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1、GE 公司的组织战略变革-浅谈 GE 成功的经验韦尔奇是 80 年代初就任 GE 公司总裁的，他一上台就以其强硬的作风令世人瞩目。在极短时间里，他使这个历史悠久，但老态龙钟、日渐衰落的企业面目一新，爆发出强大的活力。GE 公司的成功在很大程度上归于公司总裁韦尔奇的独特经营管理之道。一、组织变革韦尔奇接手公司时，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症” ，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝。在日本、德国的竞争面前，束手无策、节节败退。为改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营 GE 公司，彻底消除官僚主义，并采取了以
2、下具体措施：1精简机构、减少层次韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。当时，全公司有40 多万职工，其中有“经理”头衔的人就达 25000 人，高层经理 500 多，副总裁就有 130 个。管理层次有 12 层，工资级别竟多达 29 级。他至少砍掉了 350多个部门和生产、经营单位，将公司职工裁减为 20 余万。有人称他为“中子弹韦尔奇” ，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。不过，这个比喻并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑本身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员的同时大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过五个层次。这样，原来高耸的宝塔
3、型结构一下子变成了低平而坚实的金字塔结构。 以家用电器事业的销售部为例，从一线销售人员到公司总裁之间仅四个层次：公司总裁家用电器事业部总裁家电销售部副总裁30 个地区家电销售经理400 个家电销售代表。再以 GE 公司的重型燃气轮机制造基地为例，全厂有 2000 多职工，年销售收入达 20 多亿美元。全厂由一位总经理负责，他下面是几位生产线经理，如叶片生产线、装配线、调试线等，每个生产线经理直接面向 100 多名工人。没有班组长，也没有工长、领班，更没有任何副职。有人问韦尔奇，根据经典管理理论最佳管理幅度是 7 人左右，GE 公司压缩层次后，管理幅度变成数十人乃至上百人，这样管得了吗？韦尔奇的
4、回答是，压缩层次的目的就是要让每层管理人员管不了下属，假如他还管得了，就说明还压缩得不够。一旦管理人员管得了下属，那么下属的主动性和创造性被扼杀了。采取较宽的管理幅度，就是要迫使每级管理人员向下级授更多的权，让下级充分发挥其自主性，同时有利于上级、下级之间的信息沟通特别是基层人员的意见能很快反映到公司的决策层。2 “群策群力”改进工作韦尔奇和公司的管理发展学院院长鲍曼教授一次乘直升飞机去公司总部开会，途中韦尔奇要求鲍曼设计一种改进公司各部门工作效率的方法。一周后，鲍曼提出了在公司全面开展“群策群力”的规划。 “群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。这种活动有多
5、种模式，最常见的模式被称为“市政会议” ，即公司执行部门从不同层次、不同岗位抽出几十人或上百人到宾馆参加为期三天的会议。第一天开始时，部门负责人向参加会议的职工简单介绍会议的目的、方法和程序，然后离开会场，让与会职工分成五六个小组讨论工作中存在的问题及解决方案。这种讨论进行两天，第三天各小组向大会报告其讨论结果与建议，报告时，部门负责人回到会议现场，面对全体与会者，听取各小组的意见和建议，并且必须选择三种答复之一：当场拍板同意；否决；需要进一步了解情况但须在双方商定的日期内答复。部门负责人在答复问题时，其上司也要出席会议，他不发表任何评论，只是来了解职工的意见和观察下属解决问题的能力。公司发动
6、机制造厂的后勤部经理劳松在谈到他答复小组提案的感受时说，“他们共提了 108 条建议，对每条建议我只有约 1 分钟时间考虑该回答同意或是不同意。在半个多小时里，我大汗淋漓。 ”会场上，职工将他的座位有意识安排为背对他的上司，这样他在答复问题时，无法与上司交换意见，甚至无法看到上司的眼神和表情。不过，这次“群策群力”讨论会的效果显著，所提建议为该部门共节约了近 20 万美元。“群策群力”讨论会不仅带来了明显的经济效益，而且能让职工广泛参与管理，感受运用权力的滋味，从而大大提高职工的工作热情。现在， “群策群力”讨论会已成为 GE 公司一种日常性的活动，随时都可以根据需要举行，参与人员也从职工扩大
7、到了顾客、用户和供应商。3、寻求最佳作业韦尔奇认为 GE 公司的许多传统作业方法和工作程序已经落后过时，成了阻碍公司发展的因素，因此他在全公司掀起了寻求最佳作业的活动。寻求最佳作业，就是在全世界范围内学习和引进其他公司在设计、制造、营销和管理等方面的最优秀的工作方法和经验，提高 GE 公司的工作效率。为此，公司的业务发展部开始查询各种资料，征求本公司高层管理人员的意见，列出了二十几家值得学习和考察的公司。GE 公司向这些公司提出建议：派人去考察和学习他们的最佳管理方法，双方最后共同分享研究成果，并允许对方考察 GE 公司的管理。接受建议的公司包括：制造电子元件的 AMP 公司、恰帕莱钢铁公司、
8、福特公司、惠普公司、施乐、丰田、沃马特商业公司等等。通过广泛调查，GE 公司将寻求最佳作业的重点确定在以下几个方面：1）新产品开发2）缩短“从订货到付款的周期”3）快速市场反应，更好、更快的产品 更好的用户服务，较低的投资，较好的顾客服务，消除内部障碍以缩短“从订货到付款”周期为例，GE 公司根据其他公司的经验，总结和发展出了一系列最佳作业方法。首先，尽可能压缩从顾客订货到顾客收到货并且付款这一周期中不增添任何价值的时间，即尽量压缩生产过程中的非运时间或等待时间。其次，摈弃传统的大批量生产法，推广小批量的精炼生产法，形成连续不断、反复进行的生产流程，使在产品库存减少到最低限度。另外，在全公司推
9、行日本的工艺改进法，结合“群策群力” ，革新现存工艺，缩短生产时间。公司的一家配件制造厂在实行最佳作业法后，节省工时 50，库存周转也从一年的 2.6 次提高到 7 次。飞机发动机制造也由于推广最佳作业法而大大缩短了生产周期，过去制造一台发动机需要 1 年，现在仅需 2 个月-3 个月，比惠普公司和罗斯罗伊斯公司快 5 倍。4、建设独特的 GE 公司文化韦尔奇从一开始就决心把 GE 公司改造成一个与众不同的公司，他向全公司经理人员提出了一整套 GE 公司的价值观，要求他们做到：）以顾客为中心；）勇于承担责任和义务；）追求卓越，拒绝官僚主义；）群策群力，广纳忠言；）发展多样化的队伍；）热心变革；
10、）速度就是优势。韦尔奇还在 GE 公司倡导一系列别出心裁的运作方法：(1)大公司与小公司并举。GE 公司是一超大型公司，但韦尔奇极力以经营小公司的方式来经营 GE 公司，即坚持培养小公司常有的那种和谐、亲密、坦诚的人际关系，让每一个人都有参与的机会，并根据其贡献给予报酬，而不是论资排辈；坚持像小公司那样进行简单明快的沟通，鼓励不同意见之间的交流与争论；坚持像小公司那样直接面对顾客，深深理解他们的需要和爱憎，并能对顾客的要求和市场的变化做出快速的反应。同时，GE 公司对外仍保持其大公司的形象，这样可以增强用户、投资人、合作伙伴、供应商等的信心，有利于维持公司的市场地位。(2)无边界管理。官僚主义
11、的一大特点是部门间画地为牢，互为壁垒。无边界管理就是旨在打破部门间的人为障碍，鼓励不同部门的人员进行横向交流与合作，培养职工的“团队精神” 。为了促进跨部门的合作，公司广泛采用了矩阵式组织结构和项目小组制。现在，GE 公司已将无边界管理的概念扩大到公司以外，成为加强与用户、供应商、经销商，甚至同行竞争企业间联系的一种有效手段。(3)独裁与民主的统一。有人问韦尔奇，在企业管理中是独裁领导好还是民主领导好?他说最好是二者的结合，即决策前应该广泛征求意见，但决策时必须一个人说了算。GE 公司也确实是这样做的。一方面，公司普遍推行“群策群力”，让广大职工有参与管理的机会；另一方面，各级主管经理都享有最
12、充分的自主权和决策权。以韦尔奇为例，他身兼公司董事长和总裁二职，有权决定公司的一切事务，如投资、兼并、购置或出售任何生产线，制定公司的政策与发展战略、部门和人员的增减等。(4)高度集权与高度分权的统一。GE 公司有 13 个事业部，每个事业部都有一定的生产经营领域，如照明、电力设备、工程塑料、发动机、机车、医疗设备、家电、航天等。公司对各事业部高度授权，使其有充分的经营自主权包括产品的研究与生产，市场的开发与经营，员工的配置与调整等，但是，GE 公司在某些方面又高度集权化。除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司，全部统一在 GE 公司的名下，都同属于一个法人。这与其他很多大公司
13、不一样，别的大公司也分为事业部，但各事业部常注册为独立的公司，或各事业部内注册了若干子公司。另外，GE 公司的资金也是统一控制和使用，每个事业部可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归入到公司的统一账户上，即不能有“利润留存” ，也不能与公司进行“利润分成” ，各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。GE 公司的这种在资金上的高度集中的体制至少有两大好处：一是可以减少纳税，一是可以集中大量资金用于发展那些有较大市场效益但投资规模较大的项目。正因为如此，GE 公司得以投资数十亿美元并开发出 CE90 大型客机发动机、新一代重型燃气轮机、核磁共振仪等高科技产品。二、战略变革韦尔
14、奇接手 GE 公司时，美国正面临着来自日本、韩国、台湾等的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下萎缩、衰落，例如：钢材、纺织、造船、家用电器、汽车等，其中以汽车工业为最。当时日本汽车以每天 6000 辆的速度源源不断地开进美国，很快就占据了 23的美国市场，迫使美国各汽车制造厂家压缩产量，尤其是在电视机和汽车配件方面，如车灯、马达、塑料部件等。为了对付外国产品的挑战，增强 GE 公司的竞争能力，韦尔奇进行了一整套有效的经营战略的变革。1世界第一或第二-三环战略韦尔奇首先明确提出，GE 公司要想在激烈的竞争中保持强大和发展，其产品就必须是世界第一或第二，凡是达不到第一或第二的产品就应该淘汰掉。所谓
15、世界第一或第二，就是指一种产品的市场占有率在全世界居于领先地位。要做到这一点，产品的技术、质量、成本、价格、销售、服务等都得优于其他所有竞争对手。GE 公司哪些产品能达到这一目标呢？公司当时有 350 个产品业务部，它们分属 43 个战略经营单位(SBU)，生产经营上千种产品。其中有的赢利，有的赔钱；有的居于世界领先地位，有的已落后过时；有的具有发展潜力，有的已达到极限。韦尔奇对公司所有产品进行了分析，提出了三环发展战略，将公司属于领先地位的产品分成三大类，形成三个相互支撑的环。核心业务环集中了 GE 公司的主要传统产品，其利润占了全公司利润的 33，是公司的基础；高技术环与服务环的利润分别达
16、到公司总利润的 30和29，是最具发展潜力和增长最快的领域；公司的其余产品提供的利润仅占8，它们不具备竞争优势，因此被排斥在三环以外。韦尔奇向全公司宣布了他的三环战略，明确表示公司将重点扶持三环内的产品和业务，落在三环以外的产品、业务若不能争取在一定时期内通过改进而成为第一或第二的话，就将被卖掉或关闭。2、资产重组三环战略构想一经提出，韦尔奇立即着手执行，首先是出售或关闭没有发展前景的产品线和业务部。1982 年韦尔奇决定关闭 GE 公司设在加拿大安大略省的钢铁厂。消息传出舆论大哗。哥伦比亚广播公司对此事做了广泛的采访和报道。在收视率极高的“60 分钟”专题电视节目里，主持人采访了好几位情绪激动的工人。在该厂已工作了 23 年的玛丽说：“这是令人伤心的事，因为我们感到这工厂不仅仅属于 GE 公司，更属于我们，属于本地全体人民” 。迪克也是一位在该厂工作了 21 年的老工人，他说：“我们是人，我们有家有小，承担着养家的责任。可现在他们说不再需要我们了，这太不公平了。 ”尽管有这些痛苦的抱怨，工厂仍被
