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1、1转变发展方式 加快转型步伐提升企业生活后勤的服务能力和管理水平开滦（集团）有限责任公司是国家特大型煤炭企业，下辖 46 个子分公司和 1 个能源化工上市公司，生产布局已形成五大区域，七大战略基地，分布在河北唐山、张家口蔚州、内蒙古鄂尔多斯、新疆伊犁和准东、山西介休地区和海外加拿大盖森地区。总资产405 亿元，在册员工 71666 人。2009 年原煤产量完成 4045 万 吨 ， 同 比 增 长 23 ， 营业收入完成 548.6 亿元，同比增长 64，其中非煤产业收入占经济总量的比重由 2008 年的 62%提高到 72%。近几年来，在稳固煤炭主业的基础上，开滦集团按照构建“一基五线”转型
2、发展的新思路积极推进企业转型，已成为集煤炭生产、煤化工、现代物流、装备制造、文化创意和房地产开发、煤电热、建筑施工、建材化工等多产业的大型企业集团。2010 年上半年，原煤产量完成 2786 万吨，同比增加 1048 万吨，增长 60%；营业收入完成 401 亿元，同比增加 190 亿元，增长 90%，其中非煤产业收入完成 281 亿元，同比增加 134 亿元，增长 91%。企业主要经济指标创出历史最好水平。在主业快速发展的同时，生活后勤作为开滦集团改革发展的重要组成部分，按照企业发展战略以及自身发展的要求，充分发挥生活后勤统管体制优势，积极推进各项改革和内部整合重组工作，加大转型和经营机制转
3、换力度，大力实施标杆管理和标准化服务，使生活后勤系统的整体面貌发生了很大变化。一、开滦集团生活后勤的现状开滦集团在跨越三个世纪、130 多年的历史过程中，计划经济“以块为主” 、 “条块分割”的管理体制在开滦运行了几十年的时间，作为多年依附于主业而存在的生活后勤也一直是计划经济体制下“工厂制”的管理模式。从 1997 年开始，为了加快企业发展步伐，探索实践了“三条线”管理模式，即：对各单位的生产系统、后勤系统、多种经营系统按照“费用承包、切块经营、分灶吃饭”的形式，实行单独管理、独立核算。1999年开滦建立现代企业制度以后，集团公司着手对各矿（厂）的生活后勤、医院、学校进行专业化垂直管理，先后
4、成立了开滦社区管理中心、医疗集团、教育委员会等。2002年 10 月，集团公司实施专业化重组，组建了开滦集团服务分公司，对各矿（厂）管辖的生活后勤、医疗、教育、离退休、再就业中心、计划生育、爱国卫生、红十字会、公安保卫和武装等后勤服务实施资产、人员、费用统一管理，实现了煤与非煤和后勤服务的彻底分离，各自独立经营，自负盈亏，在后勤服务管理体制上进行了重大变革。实施专业化重组之后，伴随着企业内部的深化改革，后勤管理体制和经营管理职能也在不断地调整和完善。2003 年 12 月 31 日，开滦所属 42 所普通中小学校以及公安录警人员分离移交社会，共移交在职教职工 3262 人，离退教职工 1868
5、 人，公安录警人员 136 名，资产 1.7 亿元。到目前为止，服务分公司所属单位为唐钱、范吕、荆仓、直属 4 个直管社区服务中心以及医疗集团、教培中心（河北能源职业技术学院） 、林业总场 7 个单位；代管单位为集团公司保卫部、武装部、离退休管理中心以及赵各庄、林西、唐家庄、马家沟 4 个破产社区；靠挂单位为计划生育、2爱国卫生、红十字会等单位和部门。主要负责集团公司内的生产服务、生活服务和社会服务以及医疗、教培系统的统一管理。生产服务主要包括：职工浴室、食堂、宿舍、招待所、汽运部及安全培训等单位和部位；生活服务主要包括：生活小区的供水、供电、供暖、供气等管理、维修以及环境卫生、绿化美化等服务
6、职责；社会服务主要包括：矿区离退休职工管理、计划生育、爱国卫生、治安综合治理和预备役、兵役等社会职能，以及所属 12 所医院、1 所院校、3 个林场和2 个托幼园所的管理。主要经营项目有供暖、供水、供气、供电、物业管理、员工通勤班车、餐饮、住宿、洗浴、绿化保洁、厂区综合服务、林木管理以及医疗服务和教育培训等。在册员工 15941 人，资产总额 12.71 亿元。在经济运行上主要是依靠集团公司政策性补贴，2010 年，集团公司下达给服务分公司的盈亏指标为-108362 万元，上半年，实际完成-52669 万元，比分解指标减亏3627 万元。二、开滦集团生活后勤的特点通过一百多年的发展，开滦集团拥
7、有大量的生产附属产业，特别是生活后勤产业，包括医院、学校、生活小区等，成为我国国有企业办社会、办后勤的典型代表之一。1885 年就开办了第一个员工食堂，1892 年建立了第一所医院，1909 年和 1927 年，分别建立了第一所小学和中学。特别是在建国以来和地震以后，随着企业的快速发展，生活后勤的规模也越来越大。主要有四个特点：一是服务领域广泛性。开滦集团不同于一般的企业，一方面，工作区域广阔，矿区地跨四省（河北、内蒙古、新疆、山西）五市十县，仅唐山区域就达几百平方公里，哪里有开滦矿区，哪里就有开滦后勤服务；另一方面，开滦集团虽然是以煤炭生产为主业，但历史形成了一个“大而全” 、多种产业并举、
8、“多元化”发展的综合性特大型企业，在后勤服务方面既有生产服务，又有生活服务，还有社会化服务。163 个居民小区近 12 万套住宅，41 个锅炉房 136 台供暖锅炉，22个员工食堂，45 个浴室 69561 个更衣箱，4184 间员工宿舍，12 所企业自办医院，以及大量的供水、供电、供暖配套设施等。因此，开滦的生活后勤服务领域非常广泛，服务规模比较大。二是资源配置计划性。为了满足矿井生产及员工生活的需要，分别在各个矿（厂）设置了后勤服务部门，而这些后勤服务部门的设置、服务设施及资源配置，均按照计划经济“配给制”形式进行，在人财物等各方面仍然是计划配置方式， “大而全” 、 “小而全” 、 “小
9、而散”的现象，严重影响着生活后勤服务设施的更新及服务质量的提高，在人力、物力、财力投入上明显不足，历史欠账较多，设备设施老化严重，管网跑冒滴漏现象较为突出，而且管理与技术力量相对薄弱。三是成本指标福利性。虽然集团公司建立了内部服务市场，实行了内部市场化运作，但由于多种原因并没有完全按照市场运行规则，实行市场主体间的相互“商品交易” ，形成了一种企业内部“相对封闭”的“服务事业” ，在内部服务价格的制定上，绝大多数服务项目也不是按照市场价格来收取的，甚至还要低于服务成本，造成整个后勤服务系统的成本高于收入，即出现严重亏损，无奈，企业还要进行巨额福利性补贴。四是经营成果依附性。由于开滦后勤服务长期
10、依附主业，与主业共享经营成果，其经营成果也是随着主业经营效益的好坏而体现出来的，造成了企业内部分配上的“大锅饭” ，在这种分配机制中，后勤服务岗位往往相对煤矿企业的井下生产岗位和生产辅助岗位来讲，工资收入相对较低，在一定程度上也影响了生活后勤员工积极性的发挥，服务质量和服务能力不能完全满足员工和家属的要求。而且，随着区域发展和人民生活水平的不断提高，服务对象和员工家属对后勤服务的标准也越来越高，迫切要求提升服务质量，改善生活条件和居住环境。因此，推进生活后勤的改革转型势在必行。三、开滦集团生活后勤改革转型发展的思路和措施按照开滦集团公司发展战略要求，生活3后勤系统围绕“做专、做精、做活、做优”
11、目标，坚持专业化管理、企业化经营、社会化标准、精细化服务“四化”方向，树立新的发展理念，转变经济发展方式，创新经营管理，优化产业结构，不断提升生活后勤服务质量和管理水平。具体讲，做专，就是就是把不同行业或不同形态的资源按生活服务、物业管理、供热、供水、基础工程、园林绿化、交通运输、教育培训、医疗卫生等行业进行战略重组，把传统企业后勤服务按行业标准实施专业化管理和开发，改变小而全、小而散、小而差的状况，实现专家管理，规模经营。做精，就是以退促进，对服务内容相同、产业相近、地域相邻的服务资源进行整合重组，使现有管理规模由大变小、管理方式由粗变精、管理成本由高到低，逐步实现生活后勤系统的精细化管理、
12、市场化运作、社会化发展。做活，就是摆脱传统封闭式自我循环的粗放经营管理模式，注重引进先进现代企业的新思想、新体制、新机制和新的经营管理方式，实现多种所有、多元投入、多模式经营、多领域发展。做优，就是集中优势资源，不断优化资源配置，调整产业结构和资本结构，大力培育、发展、壮大主导产业，推进主导产业不断升级，形成档次高、服务优、功能全、品牌响、效益好，具有较强竞争力的服务型企业，跻身于社会第三产业。在具体推进上，一是对生活后勤内部管理体制进行调整，实现了机构精简、人员精干、管理高效。专业化重组之初，是以各个矿（厂）与母体分离后的生活后勤单位为基础组建的社区服务中心，每个社区中心的管理机构和管理人员
13、也是按照统一的标准进行设置和配备。在经过一定时间的运转之后，我们按照“区域管理、资源共享、合理配置、精干高效”的原则，对区域相近或相邻的 9个社区重组整合为 4 个社区，在理顺新组建社区机关、基层机构设置和明确职责的基础上，又实施了社区机构改革和管技人员竞聘上岗，优化了内部管理体制、机构设置和资源配置，降低了管理成本，初步建立了管技人员竞聘上岗、轮换培训、任期目标考核和“六能”管理的长效机制。4 个社区机关和基层机构由 145 个精简为 75 个，减少48.27%；管技人员由 807 人精简为 655 人，减少 19%。二是建全和完善价格、结算、核算和考核“四大”体系，推进企业化经营。在价格体
14、系方面，我们对生活后勤系统 30个行业、43 种服务项目逐一制定了价格，实行有偿结算，将原来的服务项目变成了商品，将原来的协作关系变成了市场关系。在结算体系方面，主要是用合同、契约等方式逐步建立了较为明确和规范的经济往来关系。在核算体系方面，将原来的统收统支、大收大支改为按最小经营单元实行独立核算、推行全成本核算，真实地反映经营成果，并与经营者和员工分配紧密挂钩。在考核体系方面，主要是建立了主业考核服务机制和生活后勤系统绩效考核机制，严格考核，奖优罚劣。三是完善后勤基础服务设施，不断提升后勤服务质量和管理水平。在硬件建设上，按照“系统规划、布局合理、规模推进、分步实施”的原则，集团公司每年投入
15、上亿元资金，解决严重影响员工和家属基本生活条件的实际问题。如：棚户区改造工程，我们从 2003 年开始实施震后加固房和半简易房“两类房”改造工程，截止到 2009 年底，已完成 43.89 万平方米，6423 套，完成总量的 80%以上，2010 年要在完成全部“两类房”建设的基础上，全面启动危旧房改造工程，力争完成 20 万平方米各自楼改造任务；在“两堂一舍”的建设投入上，员工宿舍全部装上了空调，50%以上的煤矿生产单位实行井下员工升井营养餐制度，购置蒸饭、饮水一体机 150 台，员工在井下喝上了热水、吃上了热饭，工作服实现了公管。在生活小区环境改善上，对开滦所属的居民小区进行了硬化、绿化改
16、造，在居民相对集中的区域修建居民休闲活动场所和对离退休活动站室进行改造，重点解决居民健身场地和设施缺乏问题，提升员工和家属的生活质量。四是创造条件，积极推进分离企业办社会职能，减轻企业负担。在推进企业办社会移交工作4中，我们主动融入唐山市经济强城、文化名城、宜居靓城、滨海新城“四城”建设和三年大变样改造规划之中，与地方政府结合，具备移交条件的，尽快移交。如在地方政府对长青楼、卫国楼等几个居民生活小区的改造过程中，我们通过以改促交、以建促交，同步交出去 40 多万平米的住宅小区。对暂时不具备条件移交的，我们通过完善系统，转换机制，强化管理，节支降耗，逐步实现市场化。四、推进生活后勤改革发展的几点体会开滦集团在推进生活后勤改革、转型和发展上有成功的经验，但实事求是地讲，也有需要总结和改进的问题。主要有四个方面的体会：一是不断解放思想，转变观念，深化管理体制改革，是推动后勤服务产业长远发展的内在动力。为实现“把后勤当作一个产业经营起来”的战略定位要求，我们不断增强自主经营、主动开发市场的意识，在思想观念上积极融入、适应市场机制新要求，不断加大内部重组整合和
