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1、12014 年 5 月采购与绩效管理考试重点第 2 章：为企业增加价值2.1 增值原理与定议：增值就是实现等价的财务节约或收益，采购作为一个支持性活动，是为主要增值过程提供服务，最后产生企业利润。采购通过对主要增值活动中的各种功能造成直接影响，从而直接影响企业利润。2.2 增值机会：一、采购带来的节约能够为公司的增值链作贡献1、消除或改变最终用户或客户制定的初始需求；2、改变产品/服务规格或标准；3、取代低成本项目与价值分析技术有关；4、延期支付条款；5、延长质量保证条款；6、减少库存或使用寄销库存设施；7、改进运作效率与学习曲线理论有关；8、降低管理成本；9、降低交易成本二、可以使用下述内容
2、概述绩效目标（也就是实现的形式）1、对于相同的货物或服务，获得较低的成本；2、对于相同的成本，获得更高的货物或服务质量；3、既降低成本，又提升货物或服务的质量终极目标2.3 效力与效率：采购人员是指为了满足企业需要，履行从货品寻源、制定价格到下达订单等功能的个人。我们能够用不同的方法来测量它的效率和效力。一、从效率方面来测量采购人员的绩效。例如：采购过程的实际成本；每张订单的成本；购置成本；实现的节约；获得的增值；周期（网络流动） ；信息技术的使用；组织结构；供应商管理；劳动力评估等。二、从效力方面来测量采购人员的绩效。例如：客户服务水平；货物/服务的预算；质量水平；货物/ 服务的准时送达客户
3、；服务交付给客户；关系的改进；对资本效率、资产管理和利润的影响。为了达到这个目标，就得先保证采购绩效测量方法反映组织的目标。2.4 通过库存管理带来增值1.为什么会带来增值采购人员如何通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值。一、降低库存成本库存是资产。库存过剩会占用大量现金并且降低了资金流动性。库存不足则降低了服务水平。采购人员可以通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值。不是所有的组织都有库存。随着物料需求计划（MRP）和准时制（JIT）生产的发展，库存的持有量在加工制造业急剧的减少。二、降低管理费用财务成本，这是指从营运资本中产生的持有库存的财务成本。它与银行的利率相联系
4、。机会成本，这是指我们有机会将流动资金用于持有库存或投资到其他方面，看哪一方面能够有更好的机会使资金使用的效率最大化。三、通过使用寄销库存来减少存货成本。库存的货品作为寄存物被交付到使用地点。当产生需求或销售库存物品在使用的时候才办理出库手续和支付。22.5 谈判的增值机会1.TCA/TCO: 采购人员同供应商达成的协议的质量能够为增值作出贡献。协议的条款和条件将对价格产生影响。一、协议的质量能够为增值做出贡献。总购置成本（TCA）或者总所有权成本（TCO）=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本。2.改善合同条款采购人员有机会根据各种环境和需要应用杠杆作用来进行提议或就交易进行谈判。一些谈判
5、结果是客观的和数量上的减少，比如价格、时间、贸易折扣的百分比和清算折扣。另外一些是主观性的改善和价值，比如更好的质量、改善的服务或延长的质量保证时间。其他的节约可以从减少采购的交易成本中得到，比如更少的订单；框架协议；采购卡的使用；减少交易时间、采用流水线处理/系统降低管理成本。总之，采购人员能够根据他们的技巧和能力，通过谈判获得降低成本或提高服务的采购合同的商业条款和条件，在货物和服务的 TCA 和 TCO 上增值。2.6 提高运作效率增值在货物和服务的购置成本中的一个关键因素是采购活动自身产生的成本。一、采购活动自身产生的成本包括：采购人员的工资；办公室成本和支持成本；信息系统成本，包括有
6、纸化办公或信息技术和信息系统。二、运作效率基于：人力资源因素：采购人员个人能力或专业能力；系统和流程因素：采购流程、战略、战术、交易、关系、商务信息技术系统和交流。三、测量依据：采购工作的数量：一段时间下订单的数量；承担物品/服务的数量；处理询问的数量采购流程工作进行得如何？采购工作的价值：订单的资金价值；交易成本，包括询价、评估、会谈等；与预算相比所带来的节约。第 3 章：测量绩效的类型3.1 制定 KPI1.选择绩效测量需考虑的问题：如 WHY(为何我们要测量这个绩效）WHAT(我们想得到什么，核心的产品和服务是什么）WHO(谁是关键客户/供应商）HOW(如何得到 KPI 结果）2.绩效测
7、量的指标要求：（与战略目标相关联） 可靠、有意义、有针对性（核心业务） 、公平和平衡（各个方面） 、能够变化和改进、目标管理（改善结果）3.判断测量指标是否达到目标：3目标要量化（指标选择的原则）SMART: specific（具体的）, measurable（可测量的）, achievable（可达到的）, relevant（相关的）, timed（有时限的）你应该站在企业战略层的高度，参考 SMART 原则，选择与言要业务计划相关的 KPI，战略层次的 KPI 是组织长期规划的一部份，当决定一套绩效测量指标的时候，经理应保证在需要的时候能够获得相关的数据。适合战略层的 KPI 应当包括盈利
8、率投资回报率现金流客户服务水平销售增长产品/生产力水平和预算对照的绩效成本管理人力资源目标研究开发这个 KPI 清单反映了在设定的时间周期内，公司和关键部门的目标3.2 制定 KPI：1.与组织战术与运营目标相关联1.供应链经理关心点：进货（inbound） 、货物在仓库里管理（tran-site） 、出货（outbound） ；2.采购经理：收到需求指令，寻找供应源，下单；3.采购作用：下订单、现场采购、达成协议、拟定合同、管理长期协议。4.采购 KPI：采购部门可能在战略层、战术层以及运作层执行采购工作 (表 3-2）3.3 改善服务与利润贡献1.能反映对改善的服务与对利润的贡献1.采购种
9、类：原材料、零件和配件、维修部件、设备等2.销售成本影响营业帐户、底线（bottom-line）利润、损益表过多的库存影响流动比率采购是成本管理和相关绩效团队中的关键成员43.材料成本的节约-采购 KPI（测量意义：我们能够在一些已经确认的成本的基础上节约多少？在这个基础是上一次支付的价格、预算价格或者预估目标成本。所有这些成本基础与价格波动有关。 ）1)我们能够在现有的成本基础上节约多少？2)绩效测量：建立基本价格、跟踪市场变化、购买物品、测量差异3)见书中 P49-P503.4 采购流程与供应链成本1.供应链业务过程：采购、仓储和库存管理、与增值有关的制造（生产管理、MRP、JIT） 、储
10、存和交付产成品、客户关系管理2.过程检查（process review）3.与采购流程相关的部分：图 3-2 P514.测试流程图基本的最佳实践的测试包括：是否清楚地设定和理解了采购角色；是否具有告知采购员如何工作的采购手册或流程图；采购手册是否清晰地描述了应遵循的工作步骤；公司商业计划中是否制定了采购政策和道德标准；是否理解所有采购的基本要素；（五个合适：合适的时间，地点，数量，质量，价格）采购人员是否知道并理解标书评估和授予合同的标准；我们是否“管理”内部和外部的客户；我们是否拥有完备的IT 系统。3.5 与组织结构有关KPI 指标与组织情况相结合：1)中央采购部门 2)分散采购-授权给分
11、部 3)总部领导的行动网络 4)分5类采购 5)社团采购 6)合作采购。采购结构的决定是一个战略决策，直接影响成本和运作的效力和效率，没有唯一最佳的解决方案3.6 与能力有关对人员的测量 测量要素：技巧,经验,知识,态度,它们将与资格结合产生最佳效果。管理的关键：看需要的能力，然后评估“差距” 。 测量方法：客观： 1.根据一套规定的能力水平,需要弥补多少差距；2.对于个人,团体或部署来说,达到某种能力水平的时间是多少；3.有可测量的进步吗?主观：1. 这个人干得如何；指导或培训后的进步如何；团体合作或业务关系有所改进吗？第 5 章：库存管理测量5.1 库存：在商业运营中的地位与价值1.在什么
12、类型的行业有什么样的库存2.库存的作用一、库存：在商业运营中的地位和价值1.库存是资产的一部分（在会计科目中库存是属于资产类） 。但是库存在被使用或卖出前，是半流动资产2.库存分类：1)MRO（Maintenance, Repair & Operations）Maintenance 维护、Repair 维修、Operation 运行 (MRO) ： 通常是指在实际的生产过程不直接构成产品，只用于维护、维修、运行设备的物料和服务。MRO 是指非生产原料性质的工业用品。 2）原材料和配件库存3）半成品库存4）商业库存（批发/零售业）5）分销库存等63.库存原因：1）不良的和不稳定的市场2）不良的需
13、求和销售信息5.2 持有库存的成本企业持有库存会产生一些成本中心，我们称之为总机会成本。最重要的两个是：资金的机会成本和实物的机会成本。资金的机会成本包括购买材料所产生的成本或其他的需要支付的方面；实物的机会成本包括仓库、建筑物、堆场的成本；保持货品良好的相关费用，如照明、采暖和维修费；运营仓库所需要的人力资源费用等。5.3 持有成本与绩效管理的关系1.库存流程：收货、存放与存储、包装与拣选、发货5.4 库存管理的关键指标1.经济性、效力、效率我们可以在成本和客户服务的基础上来设计一系列运作指标。这些关键指标应该能够反映仓储、持有库存和服务提供等方面的运作问题。主要包括经济性、效率和效力三个衡
14、量标准。一、财务的关键绩效指标（和经济性相关的）1、采购成本；2、计算并跟踪库存持有成本所占总成本的比率；3、更详细的仓储成本分析、分解成运营成本和人力成本；4、库存的周转率；5、平均的库存价值；6、库存的损失：贬值、淘汰等。二、运作的关键绩效指标（和效率相关的）1、要保存多少库存；2、库存的方式和管理的方法；3、帕累托的 80/20 法则或者 ABC 分析法。三、库存交付服务（和效力相关的）1、标杆：高低中；2、库存货品的损坏或淘汰的比率；3、员工分捡率或处理率；4、维修的比率；5、在改进服务水平方面的成本-收益分析。这里的基本原则是要识别哪些测量指标是有用的，然后跟踪他们随着时间的变化而变
15、化的情况，这样就能持续改进供应链在这方面的问题。5.5 在更宽泛的供应链中管理库存的关键绩效指标有哪些？答：这部分的内容从成本和服务指标的角度，通过管理企业的产出效果将理论转变成持续改进的实践，所以关键的问题是如何应用 KPI 来管理成本、仓储服务和库存指标。一、仔细选择测量形式指标和目标绩效。首先要识别出最优的关键指标来控制成本和服务。管理的目标是为库存使用者提供服务。然后要把关键绩效指标通过清晰和易用的形式提供给所有的相关人员。7请起草一份报告来反映企业的库存管理绩效？你的管理报告可以依据经济性、效率和效力三个要素来展开。内容主要包括：1、现在的结果2、对结果的长时间跟踪3、未来趋势的分析
16、4、对变化采取的行动5、改进的机会所在6、关于流程的评论7、应该采取的措施第 7 章：为什么要评估供应商绩效7.1 供应商绩效与商业绩效1、如何如何获得最好的供应商？答：采购的挑战就是如何获得最好的供应商，为组织供应商品和服务。供应商的评估就是评价供应商在控制质量、数量和价格上的能力。要选择最好的供应商，只能当这些过程进行后才能实现。供应商的能力和绩效需要被测量；要使用明智的合适的工具；通过长时间的测量来展示发展趋势；测量的结果与过去的绩效，以及其他的标杆比较。2、如何利用五个合适来评价供应商绩效的影响？答：一个好的供应商能够让组织有效率和有效力地运行，同时能够关注于企业的核心活动。对组织的商业业绩的影响应该考虑传统的采购的“五个合适” 。合适的价格：采购价格的减少直接影响组织的财务底线。典型的采购节省的费用就等于增加销售额。合适的质量：质量的提高有助于品牌建立和提高客户对可靠性和服务的满意度。一开始就设计得好，减少商品缺陷有助于提高质量保证的可信度和客户的
