《从中国建材的战略重组看中国企业的未来发展》由会员分享，可在线阅读，更多相关《从中国建材的战略重组看中国企业的未来发展（6页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、浅谈中国建材的联合重组战略班级：金融 0901 班姓名：吕凤岩学号：090403012浅谈中国建材的联合重组战略摘要：本文由中国建材联合重组入选哈佛大学教学案例引出中国建材联合重组，通过对中国建材如何进行战略选择，确定业绩目标，最终创造奇迹，取得巨大成就，实现质的飞跃，在重组中进行创新战略选择，实行人性化，公平的管理模式，科学的管控模式，赢得良好的口碑等进行解述，希望给予中国其他行业，企业的未来发展具有启迪示范作用。关键词：中国建材 重组战略1案例简介2011 年 10 月 25 日在北京举行的“哈佛商学院案例发布会” ，中国建材在中国水泥行业的并购整合经验入选美国哈佛大学商学院案例库。企业商
2、业模式和管理实践列入世界顶级商学院的教学案例，这在央企队伍中还是头一家。案例的主体文字内容共有六个部分公司介绍、国内水泥产业结构、联合重组战略、企业文化、走向全国、未来目标，该案例的核心是分析探讨了在中国水泥产能过剩、企业过于分散、恶性竞争的产业环境下，中国建材如何克服重重困难快速成长，其中联合重组的“六步法” 、 “三五”整合原则均被纳入案例作为重要的要点。这是鲍沃教授的研究团队历时近两年的时间，于今年 7 月才完成“中国建材：推动中国水泥产业发展”的案例撰写工作。他们通过跟踪调研中国建材工业的发展历程，对中国建材以市场化方式推进大规模联合重组的商业运作模式与管理实践高度关注，并对中国建材所
3、属企业南方水泥有限公司做了一线实地研究，逐步了解了中国建材卓越的管理团队和通过并购整合取得的显著成绩，认为这种经验值得研究和推广。他们认为中国建材在快速推动中国水泥行业整合的过程中面临的问题非常经典，取得的成绩为大型企业在联合重组过程中如何提高管理效率、技术水平及优化管理方法提供了重要经验，是全球商业领袖和商学院学生管理实践创新的范本。其实哈佛商学院选择案例的标准非常严格，入选其中的中国央企案例可谓凤毛麟角。那么，为什么中国建材的并购整合能列入哈佛案例？这是一个令人深思的问题。2中国建材联合重组概述 有统计数据显示，2005 年我国前十名水泥企业的产量仅占全国水泥总产量的 10%，而在发达国家
4、，这一比例在 60%左右。企业的过度分散导致了恶性竞争，水泥价格长期低迷，不少企业处于亏损状态，截至 2005 年 9 月末，全国 5148 家水泥生产企业中，亏损企业2241 家，亏损面高达 43.53%。同时，遍及全国的、小规模的、管理不善的水泥企业还带来了环境问题，要改变这一现状，就要对水泥产业进行合理化改造。2006 年 4 月，为解决我国水泥工业总量过剩、结构不合理等问题，国家发改委、工信部等八部委联合下发关于加快水泥工业结构调整的若干意见 ，要求到 2010 年，累计淘汰落后生产能力 2.5 亿吨，企业户数减少到 3500 家。中国建材联合重组在这样的背景下应运而生。建材，在人们眼
5、中是“粗放型产业”：高耗能、过度竞争、产能过剩。在这样的传统制造业，央企存在的意义是什么？央企能为行业转变发展方式做些什么？中国建筑材料集团有限公司独辟蹊径，以业绩作答，用事实说话。2.1 战略重组一个企业要想做大做强，战略时尤为重要的，那么，中国建材是如何选择战略的呢？2.1.1 战略选择2002 年 8 月中国建材公司开了一个战略研讨会，请到了建材行业里几乎所有知名的老领导和专家。大家几乎一致的意见是公司应立足水泥这种基础原材料行业，同时带动新型建材等其他建材产业。战略研讨会决定我们当时形成了一些共识且作出了战略决定，构成了公司的战略基础。（1）中国建材将来主要做什么？在建筑材料这个行业里
6、，水泥是基础原材料。作为一家央企，我们最重要的是要做优势选择。央企一定选择有资源优势、规模优势、政策优势、资本优势的行业。水泥行业，一是高度依赖资源和能源，二是规模大，就是有做大的空间，三是虽然行业是充分竞争的，但是国家对这个行业还是有一些限定的，对资源的利用、对环境的保护，国家的产业政策实际上是鼓励形成大的企业集团。再一个水泥行业实际上是一个重资产投资行业，在全球这个行业是属于技术门槛和资本门槛比较高的行业，基本由世界 500 强把持，但是在中国却变成了一个低门槛的行业。所以我们当时认定一定要做水泥。（2）就是水泥这个行业过于分散，而国际上大多市场都是集中度很高的。另外这个行业当时的基础还比
7、较落后，需要技术升级和结构调整。这就是我们发现的一个巨大价值，行业未来要进行大规模的联合重组、结构性调整。结构性调整主要是两方面，一方面是技术结构型调整，就是淘汰落后；第二就是组织结构调整，增加集中度，不可能再存在几千家水泥公司。（3）水泥行业有巨大价值潜力。因为水泥行业分散，集中度低，所以价格就低，远远低过国际上的水泥平均价格，但成本却差不多。水泥价格是结构性偏低，所以水泥价格有望回升，也就是说它有巨大的价值潜力，但这个价值又有赖于集中度的提高。2.1.2 业绩目标转变发展方式，在中国已经破题，已经提速。毫无疑问，对中国建材来说，也必须顺应这个历史发展方向，打造新的核心竞争力，开拓更广阔的发
8、展空间。在传统行业里做大、做强的同时，还不能忘记做新、做优。（1 ）做强，通过机制创新、管理整合，大幅提升企业效益，并引导市场健康发展。“十一五”期间，中国建材营业收入增至 1354 亿元，增长 9 倍，利润增至 75.6 亿元，增长 14 倍，稳居建材业百强龙头。（2 ） 做新，用创新攻占技术制高点，用新技术、新产品为企业打造新的核心竞争力，为行业谋求发展新空间。千吨级碳纤维生产装备、4.5 代超薄玻璃生产线这些“请不来、买不到、离不了”的关键技术，在中国建材实现了产业化！（3 ）做优，寻找存量结构优化的全新成长路径，中国建材的几大主营业务都实现了规模的快速扩张：玻璃产能达到 4000 万重
9、箱，位居全国前列；兆瓦级风力叶片年总产能 1.5 万片，全国第一；纸面石膏板总产能 10 亿平方米，亚洲第一；水泥产能规模超过 2 亿吨，玻璃纤维总产能超过 100 万吨，均居世界第一！“中国建材加快转变发展方式，发挥央企的引领作用，使行业从过去重点追求数量转变为追求质量，从追求速度转变为追求效益，成功解决了规模如何扩大、核心竞争力怎样提高、传统产业向何处升级的问题，实现了企业和行业共同健康快速发展。”中国建材董事长宋志平说。2.1.3 创造奇迹“央企市营”+ 管理整合，创造 1+12 的奇迹一系列的改革创新，使中国建材强筋健体，重组后创造了 1+12 的奇迹。（1 ）业绩为证：2006 年至
10、今，中国建材净利润年均复合增长率达 65.6%，营业收入年均复合增长率达 57.7%，总资产年均复合增长率达 50%；年均国有资产保值增值率达 110.7%，崛起速度之快，央企中无出其右。（2 ）口碑为证：南方水泥重组的近 150 家企业，其中 65%原是民营企业，15%原是地方国企，20% 原是混合股份企业，迄今为止，没有一家企业“退队”，没有一个原“ 一把手”主动离职。瞄准三新产业，抢夺绿色经济话语权下面的三个表是中国建材 2002 至 2009 年的收入，资产总额和利润的情况，如下表所示表一2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 20090100200300
11、400500600700800900中 国 建 材 收 入单 位 ： 亿 元表二2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009020040060080010001200中 国 建 材 资 产 总 额单 位 ： 亿 元表三2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009051015202530354045中 国 建 材 利 润 总 额单 位 ： 亿 元从以上三个表中可以看出，中国建材在 2006 年联合重组之后收入从 06 年的 191 亿元增加至 09 年的 816 亿元，资产总额从 06 年的 277 亿元增加至 09 年的 11
12、33 亿元，利润总额从 06 年的 8.5 亿元增加至 09 年的 38.5 亿元，而这在为重组之前是不可能的事，从中可以看出重组使其无论是在收入，资产总额，还是在利润上都有突飞猛进成倍的增长，不得不承认他创造了一个奇迹。而奇迹是因为他们坚守着自己的原则，坚持着自己的道路。2.2 重组过程在重组之前这是 337 家不同体制的企业就像一盘散沙一样，是什么力量让中国建筑材料集团能够凝聚起原本像散沙一样的 300 多家企业，催生出如此巨大的生产力，成为我国建材行业的领跑者？使诸多民营企业家也由此完成了从老板到职业经理人的华丽转身。这是值得探究的。通过调研发现，中国建材集团的发展史正是一部联合重组的历
13、史。中国建材在重组中积极寻找一种符合行业规律的重组模式，在重组中实现结构调整与技术创新始终注重采取市场化运作，以资本为纽带，在平等互利、共赢的原则基础上，联合起来形成一个全新的利益共同体。在价格上，充分考虑原股东利益，给予一定的溢价。在企业文化上，强调融合共赢，不搞强买强卖。2.2.1 “七三原则”中国建材集团重组企业遵守“七三原则”，即中国建材收购 70%，给民企创业者留 30%股份，用少量国有资本带动大量社会资本，共同推动企业的发展。2.2.2 职工安置联合重组，由于涉及对原有企业的经济补偿和职工安置问题，一旦处理不好，往往造成社会动荡。中国建材集团对于重组企业员工，在本人自愿的前提下，全
14、部留用。对于确实富余的人员，也会通过内部调剂使用加以解决。安置职工，显然要有支付成本。宋志平的认识是：“大企业重组小企业，不要一味甩包袱，要把相关利益人的利益处理好。中国建材集团通过联合重组，在一些重要区域提高了行业集中度，再通过技术升级，延伸产业链，并主动改善供求关系，实现了成本持续降低，维护了市场合理价格，从而推进市场的健康化发展，实现了行业价值的提升，企业自然也会获益，安置职工这个成本最终靠市场利润来支撑。”2.2.3 管控模式中国建材集团不仅在经营方式上实现一体化，而且加强企业文化的统一。用中国建材经理宋志平的话说“管理整合是联合重组成功的保证，否则多一个企业就多一道枷锁。” 因此，中
15、国建材集团有符合自身特点的管控模式（1） 职能层级化。集团公司是第一个层级，作为决策中心负责投资决策；所属的集团企业作为第二个层级，是利润中心；工厂作为第三个层级，是成本中心，任务是控制消耗，保证质量。通过把决策、利润和成本分层级管理，明晰各层级的重点工作与任务，保障了行权顺畅，从而实现工作有条不紊。中国建材集团走的是专业化道路，专心做建材。集团公司作为投资管理机构，具体业务通过专业化的水泥、玻璃、新型建材等业务平台和实力雄厚的科技研发、装备制造、物流贸易平台分别开展管理。（2）用人选人市场化为保证选聘质量，集团采取了专才选聘和公开招聘相结合的市场化选聘方式。据介绍，集团所属南方水泥通过市场渠
16、道引进了包括总裁、执行副总裁在内的 10 余名职业经理人。如今，中国建材集团已经形成了 1200 多人的职业经理人队伍。（3）管理数字化在中国建材，每位经理人员都能倒背如流自己的 KPI（关键经营指标），每个月的总裁会都是大家先来报数，在这个过程中对干部进行数字化训练。作为经理和厂长，必须掌握收入、成本、毛利和资产负债率这些基础数字。集团强化以经营效益为关键要素的考核。截至 2010 年，根据考核结果调整了 18 名所属企业的总经理。借鉴职业经理人退出机制，近两年，集团管理的企业领导人员因考核调整 9 人，其中正职 5 人，充分发挥了考核评价的导向作用。如今，联合重组，引领中国建材集团不断成长，让他们交出了一份亮丽的成绩单：到 2010年底，集团安排了 10 万个员工就业岗位，上缴税金 103.17 亿元，净资产收益率高达 22.5%，在为国家创造了高额回报的同时，集团创造利润的 60%归属广大社会投资者和股民。3.展望未来当前，我国正处于产业整合、企业重组、社会资源重新配置等一系列变革的进程中，破解中国建
