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1、党建文档酷（http:/ 精品文案荟萃 看了不后悔轻轻点击，看更多精彩 http:/ 之 销售与市场http:/ 销售与市场渠道版作者 刘新华 范莉莉无处不在误人多少年 什么是渠道？教科书大多是这样定义：“使消费者能够方便地在任何时间、任何地点，以任何方式购买到他们想要的产品和服务。” 可口可乐奉为圭臬的“3A策略”，第一个“A”是“Availability”，意思大抵是“使产品随处可买”、“让产品无处不在”，这与教科书的定义如出一辙。 宏大严密的理论在先，跨国名企的实践光环在后，教科书的定位与可口可乐的“3A”策略相映成趣。在这样的背景下，谁要是不把“让产品无处不在”当成神祖牌，供奉起来顶礼
2、膜拜，那简直就是数典忘祖，离经判道。 看看一些快速消费品大牌企业高悬在办公室的的标语口号，就知道“无处不在”理论是多么甚嚣尘上： 我们的任务：第一是铺货，第二是铺货，第三还是铺货！ 铺货率等于销售力！ 增加铺货，就是增加销售机会！ 坚决消灭白点，因为空白点在培养竞争对手！ 再看看这些企业的组织结构，也都是根据“让产品无处不在”这个核心策略而设计的： 线路扫街队：将区域划成“井田”，每块“井田”设置一名或者多名线路业务，像扫街一样全面扫荡每一个销售点； 特攻队：专门攻克疑难杂症的“钉子户”，或专门开拓新兴渠道，决不允许辖区内存在空白点； 铺货率检查队：相当于是公司豢养的“锦衣卫”，专门秘密执行铺
3、货率调查。奖优罚劣，把铺货率与业务员的收入直接持钩。理想与现实的落差 那么，我们就不妨看看这些以“无处不在”为导向的企业，结果又是怎样？ 销售部为了铺货率指标，忙得团团转，但业绩却总是踏步不前； 铺货特攻队以“席卷之势”开局，以“尸横遍野”收摊，一边拼命铺货，一边又拼命处理过期品和退回品； 销售部常被“一丑遮百俊”。业绩稍有闪失，市场部就会阴阳怪气地影射：“消费者想买我们的产品，却不容易买到啊！”甚至一棍子打死：“铺货率这么差，业绩怎么会好？” 销售部门被逼到“以铺货为中心”的绝境，没有被竞争对手打死，而是被“无处不在”的目标，反反复复地折腾，活活累死。 销售总监是迷惑：为何向可口可乐“无处不
4、在”看齐的结果，往往既不“可口”又不“可乐”，反而落个“可悲可叹”？ 这就是现实与理想的巨大落差！这也不免向我们的渠道管理者提出一个无法回避的问题：渠道的本质是否并非是“让产品无处不在”？“让产品无处不在”或许根本就是一个策略性的错误？ 笔者对此的回答是坚决而又肯定。“让产品无处不在”既不可能，也没有丝毫必要，它委实是销售管理领域最大的谬种，仍然在代代流传，流毒无穷。 当然，“让产品无处在”，可以成为一个憧憬，一个充满诗情画意的目标，但销售管理毕竟是真刀真枪的“写实”，不能被一种夸张式，超越现实的“写意”所驱动。核心问题：铺货率与销售之间的关系 爱因斯坦说：“面临重要问题时，我们若停留在发生问
5、题时的思想高度，是无法解决问题的。”“让产品无处不在”这一问题的实质，说穿了就是“铺货率与销售量”之间的关系问题，搞清楚二者之间的关系，自会拨云见日。 不妨看看两组“铺货率与销售量”的关系曲线：1、 “铺货率/销售量”理论关系曲线。 该曲线所揭示的关系是：销售量与铺货率成线形正相关，随着铺货率的提高，销售量会相应的增商。因此，要获取最大的销售量，只要将铺货率极大化即可。 该曲线正是“让产品无处不在”的理论基石，所以笔者将其命名为“理论曲线”或“理想曲线”。 2、“铺货率/销售量”实际关系曲线。 稍懂经济学的读者都知道上述“理论曲线”的荒谬，因为它违背了边际效应递减的规律：“在其他要素投入不变时
6、，随着某一要素投入量的增加，新增加的产出越来越少。” 换言之，在其他要素投入不变时，随着某一要素投入量的增加，达到一定临界值之后，其每一单位要素投入的边际产量会下降。 我们打一个更形象的比喻来说明“边际效应递减规律”。要使农作物长得更快更高，施肥是一个常用的手段。在一定量范围内，农作物的生长速度会随着施肥量的增加而增加，这一阶段边际效应为正；但超过一定数量，无论怎么增加施肥，农作物的生长速度显然无法等比例增加，就会出现停滞，这个阶段施肥的边际效应就为零；如果我们继续增加施肥量，那就会因为施肥过度而让农作物枯萎直至死亡，这个阶段施肥的边际效应就为负。 铺货率与销售量的实际关系曲线同样符合边际效应
7、递减规律，该曲线分为ABC三段： A段：该段铺货率的边际效应为正。在这个阶段我们要做的任务就是“铺货，铺货，再铺货”，这是没有任何借口的，是销售单位义不容辞的使命； B段：当铺货率提高到“B”这个拐点的时候，铺货率的边际效应为零。在其他要素（比如产品、广告、促销等）没有改变的情况下，单纯靠铺货是徒劳无益的，无论销售主管多么声嘶力竭地要求，销售兄弟们多么任劳任怨地卖命，都无法改变销售“原地踏步”的困境； C段：“神志不清”的主管，以为B段销售出现停滞的原因是铺货率还不够高，于是加足马力，继续下大力气铺货，一旦提高到“C”点，铺货率边际效应就变为负值。此时，前期铺的产品由于没有销售大量退回，或铺进
8、了无效网点，摆在货架上无人问津。销售颓势不但没有挽回，反而江河日下，淤堵而死。科学铺货的“五项注意” 1、不迷信：教科书对于渠道本质的定义，是抽象状态下的一种理想境界，本身并没有错。但如果我们迷而信之，就犯了教条主义错误。 2、不盲从：国际大品牌之所以敢于追求“无处不在”，有其特殊的整合营销背景。我们模仿国际大牌企业的一招一式不难，但要模仿和复制其系统作业能力，则不是一天两天的事情。以可口可乐“3A策略”为例，Availability（让产品无处不在）是与Acceptability（乐得买）和Affordability（买得起）相辅相成的，三者缺一不可。 3、要有辩证的观点：一方面，我们不能否
9、认铺货率的重要性，尤其在曲线的A段，铺货率的边际效应为正，铺货率的提高与销售量的增加成正相关；另一方面，不能把铺货率当成提高销售量的灵丹妙药。因为铺货率同样符合边际效应递减规律，在达到一定临界值时（俗称拐点），边际效应为零甚至为负，这个时候一味增加铺货率反而加剧产品的衰败。 4、要有洞察力：毫无疑问，一个成熟的销售主管，必须能够大致判断出产品铺货率的拐点值（曲线图中的C点）。一般而言，铺货率与产品的知名度大致匹配。特别说明，本文中曲线中的拐点位置仅做示意，不同产品、不同的区域、不同的渠道要具体问题具体分析，读者不要试图按照该曲线上的大致比例去生搬硬套。 5、要抓住关键：在执行铺货率调查时要重视
10、“加权铺货率”，不要单看“数量铺货率”。 所谓数量铺货率，就是销售有该品牌（产品）的渠道数量占总样本数的比例。比如，抽查学校点10家，大卖场10家，水摊点20家，烟杂点60家，样本总数为100家。抽查结果，铺进8家学校，10家大卖场，2家水摊点和20家烟杂点，那么数量铺货率为：（8+10+2+20）/100=40%。 加权铺货率有别于数量铺货率，它认为不同的渠道对于该品牌（产品）的重要性是不同的。重要性高的渠道赋予较高的权重，而重要性低的渠道赋予较低的权重，不需要进入的渠道直接赋予零权重。 比如，对于某中档方便面而言，大卖场重要性最大，赋予权重0.6；学校次之，赋予权重0.3；烟杂店再次之，赋
11、予权重0.1；水摊点根本不需要进去，赋予权重0（注意：各渠道的权重之和为1）。那么，上例的加权铺货率为：（8/10）0.3+（10/10）0.6+（20/60）0.1+（2/20）0=87.33%。 显然，加权铺货率与数量铺货率的结果完全不同。笔者的实践证明，采用加权铺货率更有利于“集中资源、突出重点、统领全局”，更为务实有效。渠道管理六大“歪理邪说”之二：这是一个渠道为王的时代？ 2007年11月 销售与市场渠道版作者 刘新华 范莉莉 企业里，销售部历来就是任性、嚣张的角儿。这些年“渠道为王”的论点甚嚣尘上，销售部愈发“自鸣得意”了，薪水奖金高高在上自不待言，其他部门还都得唯其马首是瞻，全心
12、全意做好服务。 理由很简单每个企业都坚守这样的信条：这是一个渠道为王的时代！企业发展和壮大的重担，都得让“渠道”一肩挑。在这些企业看来，渠道建设好，一好百好！渠道建设差，一输百输！ 事实真是如此吗？ 逻辑上的荒谬 “渠道为王”一说，实在是天下之大谬！ 这在逻辑上显而易见：任何一个产品，成功的关键因素至少有三个：渠道力、产品力和传播力。这三种“力”都只是必要条件，不是充分条件，“渠道力”自然也不例外。 所谓必要条件，就是“无之必不然，有之未必然”：渠道力很弱，铺货率很差，销售好是“必不然”的事情。渠道力很强，终端能见度极高，但产品力不好，消费者一次尝试后就不会重复购买，“未必然”成功；渠道力强，
13、但传播力不好，摆在深巷无人问津，渠道力再好也是白搭。 所谓充分条件，就是“有之必然，无之未必不然”：渠道力很弱，铺货率很差，销售好是“必不然”的事情。渠道力很强，终端能见度极高，但产品力不好，消费者一次尝试后就不会重复购买，“未必然”成功；渠道力强，但传播力不好，摆在深巷无人问津，渠道力再好也是白搭。 所谓充分条件，就是“有之必然，无之未必不然”。其意显见，不再赘述。 “中国式”杀人有两种，一种是“棒杀”，大棒直接打死；另一种是“捧沙”，把你吹捧上天，高高落下而摔死。“渠道为王”一说，是典型的“捧杀”，企业或销售人员姑且听之就好，如果真当回事儿，死到临头还不知怎么死的，岂不冤枉糊涂？ 仅限特定
14、的历史条件 或有读者不解：你这般咬文嚼字，休想一棍子“棒杀”人！难道在某个特定的环境和特定的条件下，渠道就不能为王？ 反诘有理，这完全符合辩证法的思考。 过去这十几年，的确有“渠道为王”的特定历史条件。因为在与跨国大企业顽强搏杀、拼命求生存的战斗中，本土企业的竞争策略和手段无疑相对落后。 首先，短期内，本土企业在消费者洞察、了解消费者习性和消费态度、产品研发设计、生产技术上等“产品力”形成要素方面，无法超越跨国公司。 其次，在传播力方面，品牌传播对资源要求很高，大部分本土企业还没有完成原始积累，没钱也舍不得钱去搞品牌建设。同时，大多数本土企业对“品牌”还没有琢磨透彻。什么是“品牌”，什么是整合
15、行销传播（IMC），怎样做“品牌健康检查”，90%还是稀里糊涂。尽管我们常常也在呐喊要创造自己的民族品牌，但多数情况是半途而废甚至无疾而终。 因此，在产品力和传播力都落于下风时，本土企业要想活下去，唯有在“渠道力”上发力，祭起“渠道”这个唯一的法宝与跨国公司一比高低。 幸运的是在过去的十几年中，本土的渠道结构和形态颇有“中国特色”： 1 、中国渠道发育滞后，大多以传统渠道为主（即便到今天，在中西部地区现代化渠道占比还不到20%），渠道不仅长（三、四级市场渠道长度多达四、五级），而且宽（一个中等规模的县就有三、四千个鸡毛小店）。 跨国公司在这样复杂、落后的渠道结构里面，捞不到半点便宜。因为这样的
16、渠道结构需要把营销组织的重心相应降低到三、四级市场，并且需要借助大量的地方武装力量（批发市场、车销、集市、联销体），这些都是跨国公司闻所未闻的新鲜事情。 2 、中国城乡二元结构非常典型，三、四级市场消费力还在培育中，本土企业挟成本优势大打价格战而横扫中低档市场。三、四级市场的消费习性与城市迥异，几乎自成一派，跨国公司苦心经营的品牌附加价值，在这里还敌不过降价一毛钱的诱惑。消费需求的价格弹性大以及品牌意识淡漠的双重作用，无形中加固了本土企业所构建的渠道壁垒。 正是这个“中国特色”，让跨国公司在相当长时间内找不到感觉，使得一批优秀的本土企业依靠“渠道驱动”模式，建立了时间上的比较竞争优势，从而迅速
17、发展壮大起来，甚至还涌现出与跨国大品牌分庭抗礼的本土企业，娃哈哈就是个中翘楚。 综上所述，本土企业是在落草为寇（产品力、传播力双双落败）这个特定的历史条件下，不得已把渠道作为竞争的最后王牌，从而在三、四级市场占山为王。 但是，仅靠渠道驱动模式，做山大王易，做天下大王难。这也是到今天为止，鲜有本土企业在一、二级市场做到第一的缘故。 “渠道为王”时代将被终结 随着营销环境的演变，“渠道为王”（准确说是占山为王）的生态土壤，正在急剧“沙漠化”。 现代渠道占比越来越高，尤其在沿海发达城市，现代渠道与传统渠道几乎平分秋色。而与现代化渠道打交道的智慧与能力，恰好是本土企业的弱项； 经济水平提升，消费水平提
18、高，需求的价格弹性正在变小，本土企业的价格优势正在丧失； 通货膨胀以及上游原物料涨价已经成为常态，企业的利润空间压缩，本土企业擅长的价格战已穷途末路； 跨国企业通过其全球品牌管理，所建立的消费者忠诚优势，正在蚕食本土企业的渠道优势。很多跨国知名品牌成为消费者心中首选，消费者指明购买，反向作用于渠道，迫使渠道无条件屈服； 海外大企业通过策略联盟、兼并、收购等手段，已经悄然共享本土企业的渠道优势。 这种“恶化”注定“渠道为王”时代将一去不复返。让人忧心的是，很多本土企业对此浑然不觉，仍然奉强弩之末的“渠道为王”为圭臬，一心一意做温水青蛙。更为可笑的是，不少跨国企业为了弥补短板，居然东施效颦鼓噪“渠
19、道为王”。一时间，“渠道为王”的声音充斥中国营销界，此起彼伏，不绝于耳，成为当今营销最大的乱象。 走进新时代：“合力”为王！ 如果批评之后没有建设性意见，那批评就毫无意义。既然“渠道为王”时代将被终结，本土企业应该如何应对未来的市场竞争？ 答案是：深挖洞、广积粮、渠道缓称王！ 从经济学的长期发展理论看，任何时间上的优势，都只是比较竞争优势，都会随着时间的流失而消失。无论本土企业，还是跨国大企业，只有不断强化产品力、渠道力和传播力这三个“分力”的“合力”，深挖洞、广积粮，才能最终做天下大王，这是万世不易的竞争之道。 笔者没有丝毫否定渠道的意思，只是反对把渠道力、产品力、传播力这三个“分力”割裂开
20、来的机械论。这三个分力之间的关系是相互作用、相互影响，很难说哪个为王哪个为臣。这要具体问题具体分析。如果硬要黄袍加身，那么笔者的答案是：“合力”为王！ 在上一篇文章中，笔者驳斥了“渠道的本质是让产品无处不在”这一论点，并提出了“铺货率销售量”的实际关系曲线（见本刊2007年第10期）。这里结合“合力为王”的思想，笔者推出该曲线的“精进曲线”（如图1），已飨读者： 实际曲线揭示的道理是：当我们埋头苦干，将铺货率提高到“一次拐点”“b”的时候，铺货率边际效应由正变为零，这个时候我们如果将资源继续用在渠道建设上，那么一旦进入“二次拐点”“c”，铺货率的边际效应就变为负，这个时候虽然铺货率在不断上升，
21、但销售量却反其道而行之。 “精进曲线”揭示的道理是：当我们埋头苦干到“一次拐点”“b”的时候，一定要抬头审视，以免走入歧途。这个时候必须通过其他要素的改变，比如产品改良、产品重新定位、强化传播、加大人员推广、策划主题活动等，来延长铺货率的有效生命，从而将“一次拐点”“b”延长到“b1”（从b到b1这段曲线的边际效应仍然为正），这样我们的渠道耕耘工作就会良性推进。 现在明白了“精进曲线”的道理后，我们顺势推出铺货率的“逐浪上升理论”（如图2）。该理论可以让我们理性地、正确地向“让产品无处不在”发起冲击，这是渠道管理的终极目标，也是让每一个从业人员无比兴奋的事情。 该理论揭示的道理是：当我们的铺货
22、率提升到“一次拐点”“a”、 “b”、 “c”时，我们必须牢记“合力为王”的思想，通过产品力、传播力等其他要素的改变，“精进”我们的铺货率曲线，让每一段曲线的边际效应都为正，从而让铺货率像大鹏展翅一样，良性地逐浪上升，直至“让产品无处不在”，而销量也是翩翩起舞，芝麻开花节节高，不亦快哉！渠道管理六大“歪理邪说”之三：深度分销是业绩快速成长的不二法宝？ 把“深度分销”比拟成一个产品的话，它的“铺货率”之广，已到了无以复加的地步。销售精英们召开业务拓展会议，言必称“深度分销”；企业实施“做大做强”的宏伟战略，动辄搞“深度分销”。“深度分销”被当成贾宝玉胸前的“通灵宝玉”，似乎祭出这个不二法宝，乌鸡
23、立马变凤凰。 如果问深度分销的具体定义是什么，恐怕十个人有十个答案，十个企业有十个企业的做法。深度分销并非舶来品，而是中国内地渠道发展史里面的一个“土特产品”，大意是指通过减少渠道层级，将销售组织下沉（也作“渠道重心下沉”），增强企业对渠道的控制力，扩大终端市场的覆盖面，从而提高顾客购买几率的销售模式。在很多企业内部，深度分销也常被称作“渠道精耕”。 历史：一度叱咤风云 不可否认，深度分销对业绩的快速成长，在一定范围内确实有立竿见影的效果。个中原理是一则小学运算：销售量=网点数单品平均回转量。 假设单品平均回转量为常数，显然，销售量与网点数成正比。网点数越多，顾客购买几率越高，销售量就越大。深
24、度分销的实质，恰好就是离终端尽可能近一点，覆盖面尽可能广一些，终端网点数尽可能多一些。 从深度分销的实践看，确实成就了一些企业的辉煌。比如以康师傅、统一、可口可乐等为代表的快速消费品行业，在一、二级城市设立直营所，将经销商扁平化，直接面向终端，获得了极大的覆盖率和成长率。 这些企业还花费巨资，制定出系统的管理工具和标准化操作手册（康师傅1998年的“第一次渠道精耕计划”、统一2000年的“井田制攻略”、可口可乐2000年的“101系统”），把深度分销演绎得酣畅淋漓。 再比如同属快速消费品行业的娃哈哈，在乡镇市场依靠“联销体”，一竿子直插农村，将千百万个乡村鸡毛小店尽囊麾下，帮助娃哈哈在短短3年
25、时间内业绩翻番。 其他行业也不乏将深度分销发挥到极致的案例，最典型的是2001年的国产手机。尽管产品和品牌都处于劣势，但是国产手机趋利避害，将渠道中心下沉到三、四级市场，销量开始迅速蹿升，到2003年年底登峰造极，市场份额一度压倒国外品牌，委实风光了一把。 现实：已成“空灵宝玉” 但对于当今的大多数企业，深度分销所发挥的正面作用远小于它的负面影响。深度分销已经沦为一块“空灵宝玉”，远观玲珑剔透，光彩照人；细细把玩，却是一面“风月宝鉴”，一面白骨嶙峋，血泪斑斑。 1、致命伤之一：人员固定，费用居高不下。 随着深度分销的不断深入，人员增加也呈滚雪球之态。常见的有四种人员： Part-time（短工
26、）：比如商场导购、理货、零促人员等。他们是企业销售组织的最前沿，一般直接配置在经销商、分销商那里。 Full-time（长工）：固定线路业务员，有的企业叫助理业务员。比如乡镇分销业务员、封闭渠道业务员。一般由当地的经销商招聘，厂家负责培训。 正式业务代表（正式工）：厂家派驻的销售顾问，属于厂家正式编制，江湖上称作“御林军”。他负责与经销商/分销商洽谈资金流、信息流等高级事务，并督导“短工”和“长工”的工作。从国内大多数深度分销实践来看，平均12个县就有1个厂家正式编制的业务代表。 市场监督管理人员（监工）：属于企业的官僚组织。人越来越多，原来的管理层忙不过来，只有额外再增加一个层级，找些“监工
27、”帮忙。这也是现实中最有讽刺意味的事企业为了深度分销，减少了渠道层级，但企业内部的沟通层级却又反而增加了。 2、致命伤之二：变动费用成“超级黑洞”。 开发终端、维护终端、终端促销等费用名目，一概要厂家支付。加之缺乏有效的远程管理手段，白条、拖欠、合伙套利、伪造等营销腐败层出不穷，一个业务员辞职，背后常常就是数万元的烂账。 当然，费用高本身不是问题，问题是：只有高费用，没有高产出。说白些，就是一个常识问题：设入产出不成比例。可惜的是，很多企业被这些年中国经济的高速成长所刺激，一味要赶超GDP的增幅，犯下常识错误还浑然不觉。 某声名赫赫的跨国饮料巨头，2005年曾在80万人口以上的大县设立县级销售
28、分公司，每个县配置46名分销人员，但一年下来，人均生产力由原先的12万元下降到4万元，企业渠道重心被迫灰溜溜地从“县级”退守“地级”。 再比如，某台湾知名食品寡头，不甘心在三、四级市场输给康师傅，针对县乡市场发动“深度”攻击，企业的销售规模虽然有20%的可喜成长，但企业的边际赢利能力却大大下降，利润销售额之比从30降低为80（每30元生意赚1元，降低为每80元才赚1元）。更糟糕的是，该企业的品牌传播和产品研发，因资源短缺而被搁置，综合竞争力大减，与对手差距越拉越大。 “此一时彼一时”解密 为何深度分销此一时失败，彼一时成功？ 答案很简单：不同的历史阶段，其投入产出比发生了质变！ 彼一时，产出高
29、于投入（边际收益大于边际费用），做大自然就变强；而此一时，彼时的成功要件消失殆尽，产出低于投入（边际收益小于边际费用），做大反而变弱。 1、彼一时：跑马圈地，遍地黄金。 上个世纪90年代和本世纪初，消费行为属于“渠道主导型”，尤其是三、四级城市，消费者品牌意识不成熟，渠道卖什么，消费者就被动地买什么。深度分销出去的产品，一般不用担心过期或者退回； “先占先赢”、“先入为主”效应明显。谁先开展深度分销，谁就拥有时间上的比较优势。如果能形成稳定的基层作业人员、稳定的拜访周期和稳定的分销服务，先发者就容易获取终端的热烈回响，并对后来者形成渠道进入壁垒； 消费市场成长迅速，跑马圈地的空间大，企业只管扬
30、鞭奋蹄，所到之处，几乎遍地黄金； 深度分销带来更大的终端能见度，让一些大牌企业高举高打的媒体策略落地生根，产生良好的关联效率。 2、此一时：竞相投入，优势互抵。 眼下正值中国产业集中的整合时期，任何时间、速度上的比较性竞争优势（非核心竞争优势），旦夕之间就会被对手的同样做法抵消或反超。早先粗放式播种就有好收成，现在精耕细作，还不见得会发芽。 深度分销已蜕变成为一场旷日持久的终端资源消耗大战。各大竞争企业围绕终端的争夺和拦截，不断升级，企业深陷“囚徒困境”：你投一个卒，我就放两个兵；你给1%返利，我就做2%促销；你送三轮摩托，我就赠四轮卡车 随着各大企业的深度分销的不断深入，渠道拥堵日趋严重。过
31、去是渠道主导消费者，现在是消费者反过来影响渠道。很多产品尽管花费了不少进场费，但由于消费者不领情，便开始陆续品尝渠道退货、产品过期的苦果，赔了夫人又折兵！ 未来：“选择性分销”为上 综上不难看出，在新的形势下，深度分销的进入门槛，随着竞争的加剧不断水涨船高。一方面，需要企业强大的资金实力和渠道管理以及控制能力做后盾；另一方面，还需要企业拥有适销对路的产品、与渠道深度相匹配的品牌活力，从而提供渠道足够的运转利润，让渠道生生不息，充满生机。 对于那些实力不济、管理不到位抑或处于品牌初创期的企业，深度分销不是不行，而是要缓行，至少要三思而后行。深度分销固然会带来一定程度的快速成长，但它同时也可能在悄
32、然吸干企业的血液，让企业经营体质恶化，一病不起。 在这个渠道不再为王的时代，如果要追求永续经营、健康成长，不妨老老实实地“浅度分销”，或者是“选择性分销”就好。 如何做好选择性分销呢？不妨看看国内一家知名企业的做法。该企业在众多细分品类市场都居领导位置，年销售规模200亿元，其资金实力、渠道管理和掌控力在同行中都是学习的标杆。 选择性分销的总体原则：渠道深度与品牌张力保持平衡。品牌张力大，渠道可以深些，品牌张力小，渠道就浅些。品牌张力好比“水”的源头，“水”到“渠”成，“水”多“渠”深，套用一句古诗：问渠哪得“深”如许？为有源头活水来！ 选择性分销的基本方法如下： 1、渠道长度：长短须有度。
33、考虑三方面因素：产品的目标市场定位、产品市场基础以及产品的资源能力。以XX企业为例，旗下各个产品的渠道深度都有所不同（见图1）： 产品A：该产品是企业的拳头产品，定位“中高价位”，目标受众广泛，已经有15年历史，有极强大的产品力和良好的口碑。在1998年就下沉到县城，历经8年耕耘，市场基础非常稳固。因此，今年继续挺进乡镇，一口气招聘一万人，直接到乡镇协助经销商取订单，并做市场活性化服务（特别提醒：该企业下沉乡镇之举是否成功，还有待时间检验，条件不如该企业者勿轻易模仿）。 产品B和C：定位中低档产品，不进入一级城市，渠道重心限定为县城。虽然产品B面向农村市场，但因为产品毛利不高，所以销售重心不像
34、产品A那样继续下沉到乡镇，而是透过设立次级分销商的做法，将产品自然辐射到乡村。 产品E和D：属于高价产品，渠道重心限制在一、二级城市，仅在企业的直营范围内销售（该企业在一、二级城市设立直营所，基本不设经销商），不盲目追求扩张版图。 2、渠道宽度：宽窄要相宜。 考虑三个因素：产品资源能力、渠道的重要程度和物流模式。 该企业把终端分为超重量级、重量级和轻量级，并采取不同的掌控方式和不同的物流模式。比如，大卖场、连锁超市和学校，是该企业的“超重量级终端”，采取直营直送（企业派人取订单并且企业自行送货）；风景点、网吧和A级干杂店属于“重量级”终端，企业派人取订单，但交给配送商送货；B、C级干杂店因为数
35、量庞大、分散并且回转慢，属于“轻量级”终端，采用自然辐射方式覆盖。 至于各产品的宽度分布，图2非常直观，不再赘述。渠道管理六大“歪理邪说”之四:自建终端网络是掌控终端的利器? “掌控终端”发了烧 “掌控终端”是近年来渠道管理领域最热门的词汇之一，热到让很多厂家成了“发烧友”，不惜为了做终端而做终端，甚至走火入魔，绕开经销商自建终端网络，还美其名曰“更直接”、“更彻底”、“更有效”。 自建终端网络的厂家笃信“终端制胜”时代来临。于是乎，“掌控终端”不再只是一个渠道竞争手段，而变成了营销组织体的最高使命。他们在“如何掌控终端”这个问题上，怀疑一切、打倒一切，横看竖看都觉得经销商不是那块料。于是卷起
36、衣袖，迫不及待走到前台，直接运作终端。于是一系列变法随之而来：“改造经销商”、“弱化经销商”、“淘汰经销商”、“架空经销商”等此起彼伏，往往还伴随侵占或者损害经销商利润等情况。 自建终端的路数 厂家自建终端网络的形式花样别出，繁杂不一，着实有些“八仙过海、各显神通”的阵势。笔者仅扫描比较常见的三种形式： 直营所： 厂家在一些重点城市，废除经销商，改设营业所，自个儿大揽大包。营业所是厂家的直属分支机构，名义上一切行动听指挥。 一个中等规模的营业所，往往有一支数十人甚至上百人的线路队伍，有一个中心仓库或者同时拥有几个卫星分仓，还有厂家自买自用的多部大中小型车辆，是一个集商流、物流、金流、信息流四大
37、功能于一体的庞然大物。 前进所： 顾名思义，前进所就是向前推进的“营业所”。不同之处在于，它仍然保留经销商，但厂家会派驻一组自己的人马。前进所的规模比营业所小很多，功能也单纯些。 为避免厂商的老矛盾，厂家往往干脆与经销商划分楚河汉界，厂家人员全盘掌握商流，经销商的工作就只剩下仓储和配送。这时经销商被厂家弱化成一个单纯的物流平台，所以也叫做物流经销商。 派驻终端业务专员： 在一些中小城市，池塘小，鱼虾少，但厂家的手还是很长，依然派驻12个助理业务代表专门精耕终端。专员具有排他性，不得也不会帮助经销商做该厂家以外的其它事情。 厂家自建终端网络，无非是担心透过经销商操作的终端网络不够密实细致，所以忍
38、不住自己跳出来舞棒弄枪。当然，厂家也有一些创举，属于广义上的自建终端网络，值得玩味。 比如，在经销商下面架设数个2.5阶分销商，搞升降级制度，借众人之力交叉弥补原先的终端网络；还有个别强势厂家，按照产品、渠道、区域这三个维度，强行切割原有的经销商，以不同的产品、不同的渠道、不同的区域重新设置有终端优势的经销商，期待发挥加乘效应。 只是看起来很美 表面上看，厂家自建网络是个无往不利的武器，坊间也充斥着一些亦真亦幻的成功案例，比如，康师傅的营业所、统一的前进所、宝洁会员店、众多家电企业的直销店很多厂家至今仍津津乐道并乐此不疲。 自建终端网络究竟带来了什么？也许只有厂家自己心里才更清楚。 雾里看花分
39、外美，个中酸楚几人知？酸楚一：容易入不敷出 自建终端网络很容易上演入不敷出的惨剧。以一个中等规模的营业所为例，人员薪资、车辆、仓库等固定开销，每个月就高达十余万，没有两三百万元的产出，无异于割破静脉性自杀。 酸楚二：人力资源重置 厂家自建终端网络，不管是何种形式，必然投入大量专属人员，江湖俗称厂家正规军。但经销商原本也有一定数量的地方军，这样一来，就必然导致人员的重复设置。经销商当然不笨，看到厂家配置的队伍，当然撒手不管，或者干脆精简自己的队伍，乐得清闲，还悄悄赚一笔人事费用财。 具有讽刺意味的是，一些代理多品牌的经销商，因为厂家都派来了自己的队伍，人员加总起来竟然是经销商原先队伍的好几倍，可
40、经销商业绩总体增长却甚微，更不要说同比例增长。 酸楚三：经销商自有优势资源闲置 大多数经销商因代理多个品牌，在与地方的KA体系、封闭渠道谈判时有整合谈判优势，很多费用可以减少或者免除。但厂家撇开经销商独自与这些终端谈判，等于化整为零，厂家当然会被轻松地各个击破，花费的代价远高出经销商整合谈判的费用。 酸楚四：人员没有根 经销商的价值是毋庸置疑的，但以笔者多年实践心得感悟，在掌控终端方面，经销商毫无疑问更具价值，其价值在于能够“把根留住”。 掌控终端要有固定的、周期性的重复动作来支撑，必须有一支长期稳定的基层业务队伍来执行。没有稳定的业务团队，就没有稳定的客情，即使是知名、成熟产品，客户的接受度
41、也不高。 经销商的地方军虽然文化程度不高，但人员踏实苦干，实际动手能力并不弱于厂家正规军。他们也许不羡慕外面世界的精彩，甚至做好了一辈子就呆在经销商这个地方的打算，流动性极低，对经销商相当忠诚卖力。 反观厂家业务代表，走马灯似的频繁变换。更让终端客户反感的是，厂家业务员一般急功近利，重销售不重服务，甚至为了短期效益，大搞空头承诺。 经销商在当地混迹多年，针对当地交通状况、客户的交易习俗、付款方式等可以制定适宜的分销模式：交通便利的区域，适宜采取先取单、后送货方式；交通不便的区域，适宜采取先电话联系、业务进行随车销售的方式。而厂家掌控终端时，却总是茫然地把城市那一套东西照搬过来乱套，结果当然是水
42、土不服。 没有稳定的人员、客情和作业方式，终端网络不过是在沙堆上建高楼，没有根基。渠道管理六大“歪理邪说”之五:“管理输出”是改造经销商的灵丹妙药? “管理输出”成了灵丹妙药 与前几年相比，眼下经销商的日子颇似秦琼卖马，过得很有些凄惶。生意越来越难做，钞票越来越少，甚至一些经销商已经开始一点点向外赔，萌生了剥离、撤退的打算。这光景，怎一个愁字了得?经销商是厂家的客户，客户就是上帝。“上帝”过不下去，厂家也难以安生!如何快速让经销商的经营思路与时俱进、如何让经销商的经营能力开拓创新、如何让经销商学会向市场要钱(而不是向厂家伸手要钱)，成了厂家的当务之急。 于是乎，厂家以“救经销商于水火”自居，堂
43、而皇之地开始对经销商做深度“改造”，“管理输出”隆重登场，成了这场声势浩大的改造运动中最靓丽的一道风景线。 所谓“管理输出”，就是厂家把自身认为先进的管理理念、方法、工具，输送到经销商的肌体中，期望能够帮助经销商逢凶化吉、枯木逢春、浴火重生。 各厂家的“管理输出”各式各样，输出内容也不尽一致。粗略汇整，大致有三类： 观念类。 包括市场观念、竞争观念、效益观念、创新观念、市场要效益观念、为下线用户服务观念等。 常见命题：经销商的归宿和命运、经销商该向厂家学习什么、经销商如何获得厂家支持、如何做个受欢迎的经销商 常见输出方式：经销商大会高层宣讲、厂家员工耳提面命地传道解惑、集中举办经销商培训(包括
44、针对经销商的员工培训)、经销商参观工厂、选派经销商参加行业大会。 方法类。 包括管理学中有关计划、组织、领导、控制的各种管理方法和技巧。 常见命题：经销商如何成功转型、经销商建立新型盈利模式的八大方法、经销商如何完善产品结构、经销商如何掌控终端、经销商如何激励和领导员工、经销商财务管理难题及破解术、经销商如何博弈商超、经销商如何管理下线客户、经销商采购和库存管理 常见输出方式：同“观念类”的输出方式。 管理工具类。 主要包括一些规章制度、管理表格、业务流程、合同范本、财务软件、分销系统软件等等。 输出方式：大多无条件免费提供，偶尔象征性地收取一定费用(或者设置一个较低的门槛值，只要达到条件就赠
45、送)。 “管理输出”为何屡屡失效？ 与经销商相比，厂家自然都是见过“大世面”的，输出的内容也不乏精华。但以笔者所见所闻，厂家的“管理输出”常常只见风雨难见彩虹，一阵浮嚣之后又很快归于死寂，真正管用的很少，遑论救经销商于水火! 个中原委，主要有三： 厂家的“管理输出”。大多从书本出发。重理论轻实际。重宏观轻微观，与经销商的实际需求不能对接，禁不住实践检验。 一家国际级大牌企业，一度向经销商输出“员工绩效考评办法”。经销商原先考核员工办法，一般是“底薪”加“提成”(比如底薪400元月，然后(续致信网上一页内容)每销售1箱提成0.1元)。土办法虽精细不足但简单有效，行之有年。 但这个方法被厂家批驳得
46、体无完肤，认为忽视了业务工作最重要的环节“过程管理”。于是厂家要求经销商将办法改为“底薪”加“过程指标奖金”(与生动化、拜访率、成交率等过程指标挂钩)。 结果让人大失所望：一方面，过程考核需要相当多的配套管理工具(后勤、财务、信息反馈等管理支持)，甚至要增加组织层级(营运管理或者稽核)，尤其要考验经销商的管理耐心和细节功夫。这让绿林出身的经销商极度不适应。没过多久，员工还在苦苦坚持，但经销商老板率先缴械投降不干了。 另一方面，过程管理的结果，是员工工资没有少发，业绩却下降了不少。原因很简单，没有过程必然没有结果，但有了过程却不一定有好的结果。尤其一些二、三线品牌，没有业绩捆绑的驱动力，光靠业务
47、员“文过饰非”的过程，简直自寻死路。 类似这种从本本主义出发、根本不能落地生根的“管理输出”，这几年在业界比比皆是。比如，经销商“全面e化工程”、分品类核算财务系统、进销存管理系统、终端分销系统等，这些都是颇具科学性的东西，但它们要么加大了经销商的管理成本，要么与经销商现实的、落后的生产关系相抵触。这些东西在大多数中小经销商那里，都无一例外成了烂尾工程。 厂家居心叵测，外衣是“管理输出”。内胆却是“和平演变”。 在输出过程中，厂家是主动的施力者，经销商个体弱小，是被动的受力者。厂家往往 “管理输出”前面鸣锣开道，随后就是政治唱戏。 某知名食品企业在2007年上半年，曾经为经销商输出一套“KA双
48、丰收专案”，教经销商如何在卖场实现销量和利润的有机平衡，这等好事经销商自然照单全收。 但实施结果呢?销量成长不假，经销商利润却深度“套牢”。颇具黑色幽默的是，该企业在一级城市都有KA直营所，自个儿经营KA的会计利润同样亏损累累(厂家一般会接受自身经营的KA亏钱，美其名曰赚到了广告费用。但经销商做KA亏了钱就只有自己担，厂家是不可能给你支付广告费的)。 试想，厂家足智多谋、兵强马壮，尚且难逃亏损命运，却把这样“己所不能”的方案输送出去，说穿了就是想“忽悠”经销商做商超，带有明显的政治动机。当然，厂家也没有好果子吃，KA大量退货、一大堆扯不清的烂账导致厂商反目成仇。经销商输了，厂家似乎也没有赚到什
49、么。 业界还有很多忽悠式的“管理输出” (很多厂家擅长此道)，其实质只不过是在经销商内部争抢优势资源，玩此消彼长的游戏，并不能带给经销商整体利益。其表现就是“输出管理”的厂家销售增加了，但其他厂家的销售却下降了。这些“管理输出”都着眼在某一个厂家的一己私利，忽视了经销商全局利益。对于这种管理输出，经销商最多被忽悠一次，厂家的信用就赔光了。 厂家的“管理输出”经常撞车，让经销商无所适从。 据笔者调查，仅以分销系统(SDS)为例，在快速消费品业界就有五六个厂家在推行，这些厂家的版本各不相同，各自的外延配置也不相同(比如，订单格式、输入方式、输入内容、分析报表)，互相排斥、互不兼容。 可以设想一下，
50、一家多品牌代理的经销商，碰到几个厂家都来兜售分销系统，如何是好?个中还有小秘密，分销系统一般与厂家的中央处理器相连接。换言之，厂家不仅可以自由查看自身的数据，还可以无偿调看经销商代理的其他品牌销售数据，难怪各厂家互不相让，为之不惜大打出手。 类似撞车的“管理输出”还有很多，尤其是各厂家输出的“一揽子市场解决方案”，彼此矛盾，让经销商在资源运用上左右为难。比如，甲厂家说开发乡镇，乙厂家却说固守城区；甲厂家要开发终端，乙厂家却要主攻流通；甲厂家要扁平二批，乙厂家却要广设次级分销如此等等，不一而足。 建立真正的营销利益共同体 笔者丝毫没有全盘否定“管理输出”的意思。平心而论，“管理输出”作为一种改造
51、工具，其本身没有好坏之分，只有管用与不管用之别。至于什么东西管用，不妨借鉴小平同志改革开放的思路，厂家在自家一亩三分地开辟试验田，管用就推广，不管用关了就是。不管用的东西，如果厂家要霸王硬上弓，射出的可能是一个回头箭，伤的不是别人，正是厂家自己。 失败是成功之母。笔者以为，“管理输出”要想取得满意成果，必须恪守“一个中心、两个着力点”，不可或缺。 一个中心：与经销商建立真正的营销利益共同体。 没有强大的经销商，就不可能有强大的厂家。双方必须建立真正的营销利益共同体，这是先决条件。尤其是作为改造主体的厂家，管理输出必须是无私的，是实心实意帮助经销商提升经营水平而不附带任何政治条件。 厂家必须意识
52、到，经销商作为一个独立的利润组织，如果改造方案不能让其获益，那么被改造者产生的抗拒力就会远远大于改造者的输送动力。那些打着“管理输出”旗号，行“演变”、“忽悠”之实的改造，从某种意义上说，首先被改造的不应该是经销商，而是厂家自己。 两个着力点： 一、与经销商的实际需求相结合 失败的“管理输出”有很多种表现，但归根到底的原因只有一个，那就是与经销商的实际需求没有对接。这就要求厂家必须深潜市场，从经销商中来，再到经销商中去。 经销商的经营规模和实力参差不齐，软硬条件也迥然不同，需求自然千差万别。这就对厂家的“管理输出”提出更严苛的挑战，需要厂家将经销商分成不同的层级，给予针对性、系统性的管理输出，
53、甚至“一户一策”（一个经销商制定一套输出方案）。 二、激发经销商内生的改造动力 改造必须有动力，而且必须有来自于内部的动力。只有内生的动力才能克服经销商多年来的“路径依赖”，勇于打破陈规陋习。 其实，经销商的问题最终还得经销商自己来解决，内因才是决定性的因素。厂家没有必要非要扮演“救世主”的角色不可（世界上从来就没有什么救世主）。让经销商变为改造的主体（非被改造的客体），变“要他改”为“他要改”，肯定比厂家霸王硬上弓的效果好百倍。 知易行难，怎样才能做到？ 其一，请中立的第三方出面。厂家毕竟是当事者，不能免俗，或多或少带有厂家的“殖民色彩”，至少也有嫌疑。笔者在企业实践的经验是，邀请外来的“和
54、尚”念经（比如专业的经销商咨询机构、专家），效果好得出奇。第三方站在客观、公正立场，不偏不倚，可信度先天就高出几分。 其二，串连经销商所代理品牌的所有厂家业务，举办“厂家业务联席会议制度”，经销商当会议主席，以合作多赢为出发点，综合利用各个企业的优势资源，群体诊断问题，群体拿出改造方案。虽然方案是群众智慧的结果，但经销商亲自参与了，方案就等同于是自己的。自己的东西，即便是一个破扫帚，也会倍加自珍。 渠道管理六大“歪理邪说”之六:“推式促销”是渠道商与生俱来的权利? “推式促销”大行其道 大多数制造商并不直接把产品销售给最终的目标消费者，因此，他们必须依靠各级渠道商的分销支持和促销帮助这是不争的
55、事实。 渠道商大多是独立的、各品牌共享的经济体，因此，如何激励和诱使他们多进货、并给予本产品更多的关心和协助，在很大程度上决定产品的成败这也是不争的事实。 “推式促销”就是在这样的前提下诞生的。所谓“推式促销”，是指在特定的时间、特定的状况以及特定的预算内，向渠道商提供直接或间接的诱因和激励，目的在于立即提升销售业绩。 “推式促销”大家并不陌生，常见的方法有：随货搭赠、单价折让、坎级促销、达成返利、集点赠送等等。这些名目繁多的招数行之有年，几乎贯穿渠道管理的始终。从这些年的实际情况看，“推式促销”似乎成了渠道商与生俱来的权利，制造商在“三不得”（数量少不得、幅度小不得、行动慢不得）下超负荷运转
56、，日复一日，年复一年，虽不堪其累，但长此以往，似乎也就习惯成自然，把不合理当合理，把不正常当正常了。 竞相升级的“推式促销” “推式促销”是相对于“拉式促销”而言的（参看下图中两者的比较）。所谓“拉式促销”，是通过创造消费者（或行业使用者）对于某种产品的强大需求，制造商可以迫使渠道商无条件或较少条件地销售其产品。这两种方法并不冲突，实际上，它们经常被共同使用。但值得我们高度注意的是，这些年促销重点的总体趋势是：靠拢“推式促销”，远离“拉式促销”。 之所以如此，有其内在和外在的原因： 内在因素：“推式促销”相对较简单、省事、不费心力，更加立竿见影。正因为如此，厂家的产品经理不见得具备“拉式促销”
57、的能力，但似乎都具备“推式促销”的功力！ 外在因素：竞争者使用频度增高，而渠道商对此的要求也日增。 所有这些因素中,又以外在因素尤其重要。一方面。零售商和批发商的规模和能力不断增长,谈判力越来越强大。另一方面,每年仅在食品饮料领域,就有数千种新品争着要上货架,而只有不到10%的新品能突出重围。为了提高成功率,厂家竞相在各种“推式促销”上大费周章地放血,无形中又巩固了渠道商的这种权利。 “沉默”抑成“沉没” “推式促销”固然有其正面的、短期的作用,但频繁、大幅度地长期使用,其毒副作用也是明显的。甚至是致命的,常见的毒副作用有四: 透支未来。 大多数的“推式促销”,基本是在仓库之间玩搬运游戏,在月
58、度之间玩数字游戏。当期的业绩增量往往来自于后期业绩的衰退,业绩总量并没有增加多少(要检核这一点不难,把“推式促销”的前期销量、当期销量和后期销量统计出来,就一目了然了)。毫无疑问,这样的“推式促销”无异于瞎折腾。 价格卖穿。 说来也许没有人相信,现今市面上很多快速消费品的价格,比10年以前的开盘价还低。为什么?就是因为推式促销作祟,让制造商的价盘卖穿了,虽然中间不断重新调价(开盘),但开盘不久又破盘,循环上演高开低走的戏路。在物价不断上涨、消费力不断提升的今天,还卖着10年前的价格,也就不难理解为何这样的企业一直在死亡线上挣扎。 产生即期品。 对于食品饮料等保质期短的产品,十有八九的即期品都是
59、过度的“推式促销”造成的。即期品的影响,轻则消耗企业利润,重则破坏品牌形象甚至一命呜呼,不可不察。 促销依赖症。 “推式促销”对于渠道商,颇似吗啡,一吃就上瘾,且瘾越来越大,欲罢不能。促销激励不再是激励条件(无之无所谓,有之则受到激励),而是成了保健条件(有之无所谓,无之则抱怨),陷入不促不销的窘境。 对于渠道商这种与生俱来的权利,大多数制造商选择的是沉默,即便抗争,也是敢怒不敢吉,更不敢行。“不在沉默中爆发,就在沉默中死亡”鲁迅先生的这句名言倒是值得制造商深思,因为选择“沉默”或许就已经选择慢性毒药而终至“沉没”! “零折扣”的觉醒 实际上,渠道商并不存在什么与生俱来的权利,如果有,也大多是
60、制造商赋予的,或者说是制造商白白赠送的。制造商之间充满敌意的、排他性的“推式促销”,获取的都是短期的“燕子销量” (所谓“燕子销量”,就是哪家的“推式促销”力度大,销量就像燕子一样飞向哪家,飞来飞去,最后彼此都没有占到便宜),最终让制造商陷入凶徒困境。 以笔者所处行业为例,几大制造商寡头之间因为恶性竞争的“推式促销”费用就不下10%(仅仅随货折扣往往就高达7%),而这些“推式促销”费用的正面贡献微乎其微,无一例外地消耗了企业的元气,磨损了产业的健康。 或许是这两年原物料纷纷涨价这个外因的促成,处于垄断竞争市场格局中的寡头们,终于在杀戮多年而筋疲力尽之时,开始意识到竞争的本质并非你死我活,也并非
61、是你输我赢,而是在竞争中合作,在竞争中促成双赢。与此同时,一些优秀的制造商也发现,与其不断强化渠道商的“推式促销”的权利,不如将更多的战略重点放在自身销售力量的发展和支持上,因为它能有力感召销售渠道各环节发挥其作用,比对销售渠道成员滥用报酬,从而获得廉价赞扬的短期特定的“推式促销”方式更有效。 因此,从2007年开始,一些行业的优秀制造商针对“推式促销”的口号不是“更高、更快、更强”的奥运精神,而是“零折扣运动”(随货折让全部取消)和“enough isenough”(足够就好)。 不管怎么样,就算聊胜于无吧,不妨看看一家知名食品企业在2007年针对“推式促销”所做研究中的几个具普遍意义的论点
62、,希望能有助于有心的决策者思考:从一个持续的角度来看,特别的、快速的、频繁的“推式促销”不会刺激渠道成员提供高水平的支持, “推式促销”应该被看成战略性销售渠道管理的一部分,而不仅仅是引导渠道成员销售更多产品的战术行动; 考虑到营销渠道环节对促销产生反应的众多因素,制造商在实施重大“推式促销”方案前,必须仔细研究渠道成员的需求,不能一味地盯住竞争对手的促销行为; 促销后的调研和销量追踪,可以评价渠道商对推式促销的反应。如果制造商期望提高“推式促销”的有效度,那么,这个习惯必须建立起来。尽管制造商自己做了最大努力,强有力的大型渠道成员还是不可避免地会在“推式促销”问题上与制造商陷入冲突,因为他们
63、的利益和目标常常产生分歧。这就需要考验制造商与渠道商协调合作的技巧。 最后,正如上述第五点所言,制 造商如果要取消或者降低某些“推式促销”,势必触及渠道商这种与生俱来的权利,厂商之间的冲突在所难免。 我们不妨简单来看看另一家知名快消品企业的一个主题为“enough isenough”(足够就好)的管理专案,是如何缓冲厂商之间的矛盾和冲突的。 主题释义:对于渠道商的利益分配,不是越多越好,而是“足够就好”,顾名思义为“enough isenough”(足够就好)。道理很简单,给渠道商的利益不足,肯定对你的产品没有兴趣和动力。自不待言给渠道商的利益如果泛滥,同样过犹不及,渠道商要么把这些资源乱用(
64、甚至杀价、窜货),要么不求进取,不是靠开拓市场赚钱,而是坐等厂家各式名目的“推式促销”。 操作要点:给渠道商的“推式促销”的总额度可以保持不变(基本可以稳定渠道商的军心,是制造商在双向谈判事后的重要筹码),但必须实现合情合理的三个转变。中心思想是把促销费用的主动权抓在制造商手中,把过去泛滥的、浪费的“推式促销”费用捡回来。 事前转变为事后:把事前奖励的项目全部取消,一律改为事后奖励。事后怎么奖励?当然根据表现和双方的约定来论功行赏。 无条件转变为有条件:随货赠送、无偿折扣之类的促销一律取消,改变为有条件的激励。至于是什么条件,双方根据各自的利益和目标,举行谈判后签订专案合作协议。结果指标驱动转
65、变为过程指标驱动:将那些只看数字结果的奖励、激励项目全部取消,改变为过程指标驱动,比如新客户开拓数量、新产品推展、品项数齐全性、铺货率等能够量化的指标(须结合企业的目标)。 系列篇结束语 “渠道管理六大歪理邪说”系列篇到本期刊发结束。从第一篇开始,就获得很多朋友的热烈反响:有赞成的,有批判的。有补充意见的,有发表不同感想的;有积极褒扬的,也有人身攻击的热烈程度实在超越当初想象。 在这里,感谢所有的意见和批评。世界本来就是多面体的,不同的角度必然呈现不同的风景,更何况渠道管理这个最具特殊性和最具个体差异的事物?! 笔者冒天下之大不韪,将个人领域里面的一些实践心得整理出来,供读者参考。讲得大一点,这是我的责任,笔者好歹有些“从一线中来,到一线中去”的实践自信;讲得小一点,当成锻炼自己脑力的活动,并留此存照,也好预防若干年后的老年痴呆症,仅此而已,无他无他。 更多管理、学习资料，尽在党建文档酷（http:/
