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1、1我国民营企业人力资源管理中存在的问题及对策摘 要 ：经历 了近 30 年的改革开放，我国民营企业得到了前所未有的 发展，然而，伴随着蓬勃发展的同时， “昙花一现 ”成为许多民营企业最终的命运。制 约民营 企业发展的问题有多个,而核心问题可归结为人力资源问题.目前人力资源管理中存在诸多不足,如何弥补人力资源中的这些不足,使民营企业得到健康快速发展,是值得共同关心的话题.关键词：民营企业；人力资源管理；对策“民营企业”是针对中国转型时期的经济管理体制而提出来的概念，它相对应的概念是“官营” 。民营不是所有制属性的范畴，非公有制企业可以民营，公有制企业也可以实行民营。民营企业大致可定义为：政府没有
2、所有权或不被政府控股的盈利性经济组织。这种经济组织在经营管理上不受政府控制，能自主经营，有较完整的财产权、投资权、剩余权、人事权等。主要包括：个体工商户、私营企业、乡镇企业、民营科技企业、集体企业、股份合作制和股份制企业、外资和港、澳、台投资企业等。中国经济事业的支柱是企业,而民营企业又是我国企业的重要组成部分。据统计，截至 2003 年，全国登记的个体工商户户数为 2353.19 万户，注册资金 4186.99 亿元。仅 2003 年全国登记的民营企业达300.55 万户，注册资金 35305 亿元。2002 年在江苏常州举行的世界中小企业大会的数据显示：截至 2002年 9 月，中国在册的
3、中小企业已经超过 800 万家，占企业总数 99%。其工业总产值、销售收入、实现利税、出口总额分别占全国的 60%、57% 、40%和 60%，并且提供了约 75%的城镇就业机会。同时，从 2003 年 1 月 1 日起，我国第一部关于中小企业的专门法律中华人民共和国中小企业促进法正式开始实施，这标志着我国促进中小企业发展开始走上法制轨道。然而，伴随着中小企业蓬勃发展的同时，我国民营企业的现实境况也不得不令人忧思：为什么近年许多企业转眼便成昨日黄花？为什么许多中小企业发展总是停滞不前？为什么许多企业明星典型像走马灯似的昙花一现？在新长征路上，我们有太多问题需要解决，而这些问题最终都可以归结为一
4、个主要的核心问题企业的人力资源管理。一、我国民营企业人力资源管理现状及存在的问题改革开放 20 多年来，中国民营企业人力资源管理改革经历了几个阶段的探索和推进，取得了一些可喜的成果，但是由于人事制度改革是一项相当复杂的系统工程，既涉及到观念的转变，也涉及到利益的调整；既受到整个干部人事制度改革进程的影响，也受到企业外部环境的制约，因而存在一些问题和难点。根据 2004 年 4 月国务院发展研究中心企业研究所与中国人力资源开发网联合发布的2003 年中国企业人力资源管理现状调查报告 ，可以看出目前我国民营企业人力资源管理中存在的问题有以下几个方面：(一) 管理体制不健全民 营 企 业 由 于 受
5、 资 金 、 技 术 、 人 才 及 企 业 主 自 身 条 件 和 素 质 等 方 面 的 制 约 ， 多 采 用 家 族 式 经 营 。 因 此 ，民 营 企 业 的 管 理 体 制 主 要 表 现 为 “家 族 ”和 “亲 缘 化 ”特 征 。 在 家 族 管 理 中 ， 家 族 关 系 决 定 财 产 继 承 关 系 ，重 要 职 位 由 家 族 成 员 担 任 ， 实 行 集 权 化 领 导 ， 专 制 式 决 策 。 在 企 业 经 济 管 理 过 程 中 ， 也 通 常 是 以 伦 理 规 范代 替 行 为 规 范 。 民 营 企 业 由 于 多 是 以 地 域 性 的 血 缘
6、和 亲 情 关 系 为 基 础 建 立 起 来 ， 许 多 民 营 企 业 在 进 行 人 力资 源 管 理 时 ， 首 先 考 虑 的 是 亲 朋 好 友 的 安 置 ， 其 次 是 考 虑 近 邻 ， 而 且 整 个 企 业 实 质 上 是 一 张 由 血 缘 亲 情 近邻 连 接 起 来 的 关 系 网 ,其 结 果 不 仅 使 企 业 的 人 力 资 源 管 理 流 于 形 式 ， 企 业 员 工 参 差 不 齐 ， 整 体 素 质 偏 低 ， 企业 急 需 的 专 业 技 术 聘 不 进 ， 留 不 住 ， 而 且 雇 工 的 正 当 权 益 因 碍 于 情 面 也 很 难 保 障
7、。 家 族 式 管 理 给 我 国 不 少民 营 企 业 造 成 了 许 多 弊 端 ： 企 业 人 力 资 源 管 理 制 度 流 于 形 式 ， 企 业 内 部 管 理 多 以 情 代 理 ， 高 级 职 员 全 部 由家 庭 成 员 担 任 ， 因 素 质 不 高 ， 直 接 排 斥 了 家 族 外 成 员 对 企 业 的 忠 诚 和 向 心 力 ， 在 企 业 成 长 规 模 扩 大 以 后 ，家 族 式 管 理 已 成 为 发 展 的 “瓶 颈 ”。(二) 激励方法陈旧，手段单一2许多民营企业因为自身的先天条件不足，既不像国有企业，能享受国家的政策保护，也不如外企制度完善，所以在激励
8、人的手段上比较单一，在企业初创时期民营企业能以其独特的魅力吸引到一批高素质人才，但是在满足员工经济上的需要后就再不能留住人才了。因为大多数民营企业在调动职工积极性的方式上过分依赖于物质激励（如晋升工资、发奖金、分红、给红包）办法。然而，要使员工全心全意为企业工作，仅有物质激励是不够的，据有关调查,71%以上企业员工希望雇主除了提供薪酬外，还能提供培训和个人提升的机会。因此，我国民营企业的这种忽视了精神激励办法（如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等） ，忽视了良好的企业组织环境的培育的做法，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。(三) 人员培训不足培训是人力资源管理的重要内容，
9、也是人力资源开发的关键方式，但相当数量的民营企业的员工培训工作并不到位。存在的问题: 一是培训观念错位。许多企业并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段，往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资。有的企业根本就不搞培训，有的企业则是对培训资金加以控制和节约，舍不得在培训上花钱。有的企业对员工进行培训，但对于员工培训的效益和价值不做评估，难以达到预期目的。二是培训制度不健全，缺乏系统性和科学性。国内许多民营企业的培训往往“头痛医头，脚痛医脚” ，具有被动性、临时性和片面性，缺乏系统性和科学性。(四) 员工流动过于频繁企业的发展需要相对稳定的员工群体，流动性过大的员工群体会影响正常的生
10、产经营秩序。民营企业人才引进难，引进后又难以留住，因而造成人才短缺。出现这一现象的主要原因是民营企业大多奉行“拿来主义” ，缺乏人才储备观念。临时缺什么人才，就马上去招聘。由于很难找到满意的人才，因而频繁的更换人员，即便是招聘到了合适的人才，又由于民营企业在人才使用、利益分配、福利保障和精神文化激励等方面的问题而造成人才流失。优秀企业的人才流动率应在 15%左右，然而据统计，我国民营企业的人才流动率接近 50%，而有一些民营企业的人才流动率竟达到了 70%，这无疑会严重影响到企业正常的生产经营。不少民营企业陷入了招聘流失再招聘再流失的死循环之中。这一方面加大了人力资本损耗，使人力成本上升；另一
11、方面也使企业正常的生产经营秩序难以维持，影响了企业战略目标的实现，损害了企业的形象。(五) 层次结构不合理许多民营企业的企业主极易走向一个极端：“唯学历论” 。不分析工作岗位需要，不讲究职责分工，不计聘用成本，一味追求受聘者高学历。在人才使用上的“高消费”和“超前消费” ，必然造成人力资源的浪费，甚至是人力资源冲突。企业要合理使用人才，不能单纯看这个企业人力资源中高学历的总数和比例，而要看人力资源中拥有各种学历、职能和技能人员的层次结构，以及他们的才能是否得到充分的发挥。由此可见，在我国民营企业人力资源管理中，尚未完全建立起与现代企业制度相适应的人力资源管理框架体系，仍有许多人力资源管理的功能
12、未完善。因此，对绝大多数民营企业来说，要真正在企业内营造出绩效导向、价值创造导向和约束硬化的企业文化；转变员工的思维习惯，构建出以合约为基础同时具有亲和力的员工关系；转变管理队伍的工作思路，构建出规范的以市场化为基础特征的适应现代企业制度的科学管理体系，乃是当前一项迫切的战略任务。二 、解决目前我国民营企业人力资源管理问题的对策我国民营企业应以自身情况为出发点，博采外国模式之长，融合提炼，形成独具特点的中国式的人力资源管理模式。具体对侧如下:(一 ) 大 力 推 行 职 业 化 管 理所 谓 职 业 化 管 理 就 是 靠 法 治 而 不 是 人 治 ， 即 企 业 内 部 是 法 治 的 组
13、 织 而 非 人 治 的 组 织 。 这 里 着 重 强 调 的是对 老 板 本 身 的 约 束 。 我 们 知 道 在 任 何 一 个 法 治 的 社 会 里 ， 最 重 要 的 是 对 统 治 者 和 政 府 的 约 束 ， 同 样 ， 在一 个职 业 化 管 理 的 企 业 ， 最 重 要 的 是 对 老 板 的 约 束 。 如 果 对 老 板 本 身 没 有 约 束 ， 职 业 经 理 人 就 不 会 信 任 老板 ， 这3个 企 业 就 不 会 真 正 形 成 职 业 化 的 管 理 。 像 广 西 的 喷 施 宝 ， 企 业 家 与 职 业 经 理 人 信 任 断 裂 的 一 个
14、导 火 索 是 ， 王祥 林 是 全 国 政 协 委 员 ， 他 到 北 京 开 政 协 会 议 的 时 候 ， 请 客 吃 了 一 顿 饭 花 了 一 万 元 ， 这 张 发 票 他 拿 回 去 报 销 的时 候 ， 职 业 经 理 人 说 这 个 不 可 以 报 销 ， 这 是 你 个 人 请 客 吃 饭 ， 不 是 公 司 请 客 吃 饭 ， 应 该 由 你 自 己 支 付 。 这 时候 ， 王 祥 林 就 非 常 不 高 兴 ， 之 后 跟 职 业 经 理 人 的 矛 盾 就 越 来 越 大 。 当 然 ， 不 是 说 这 一 万 元 就 一 定 不 能 报销 ，只 是 说 可 能 需
15、 要 有 些 规 则 ， 这 个 规 则 就 是 约 束 老 板 的 。 只 有 老 板 自 己 受 到 约 束 ， 按 照 规 则 办 事 ， 别 人才 会 对你 有 信 任 ， 职 业 化 的 管 理 才 能 建 立 起 来 。 其 次 ， 职 业 化 的 管 理 是 要 靠 程 序 和 规 则 来 管 理 企 业 ， 而 非兴 趣 、 感情 。 这 不 是 说 感 情 不 重 要 ， 但 是 企 业 最 重 要 的 日 常 事 务 主 要 应 该 用 程 序 化 、 规 则 化 的 流 程 来 做 ， 对 事 不 对 人 。如 果 什 么 事 情 都 因 人 而 异 ， 就 不 可 能
16、有 职 业 化 的 管 理 。 再 次 ， 在 职 业 化 管 理 的 企 业 ， 一 个 人 是 靠 能 力 和 品 德取 得 他 的 岗 位 的 ， 而 不 是 靠 他 的 出 身 和 关 系 ， 这 点 非 常 重 要 。(二 ) 建 立 有 效 的 激 励 机 制激 励 在 人 力 资 源 管 理 中 具 有 极 其 重 要 的 功 能 。 我 国 民 营 企 业 的 激 励 机 制 需 要 进 一 步 的 完 善 。 激 励 方 式可分 为 物 质 激 励 和 精 神 激 励 两 种 。 我 国 民 营 企 业 往 往 更 多 地 采 用 物 质 激 励 的 方 式 ， 而 忽 视 了 精 神 激 励 的 价值 。但 事 实 上 ， 企 业 的 长 远 发 展 是 离 不 开 对 员 工 物 质 激 励 和 精 神 激 励 的 交 互 作 用 的 。 我 国 民 营 企 业 要 以 薪酬 和 福利 等 物 质 激 励 手 段 为 基 础 ， 在 精 神 激 励 方 面 进 行 不 断 创 新 ， 例 如 ， 在 企 业 中 ，
