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1、吴永达,1,项目管理实战演练,主讲人：吴永达,吴永达,2,课程目标,熟悉项目管理思想和术语掌握常用项目管理方法与工具开启项目管理学习、研究之门,吴永达,3,内容安排,第一部分 什么是项目管理第二部分 启动项目-千里之行，始于足下第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里第四部分 执行项目-言必行，行必果第五部分 监控项目-审时度势，沉着应变第六部分 收尾项目-有始有终，如履薄冰,吴永达,4,内容安排,第一部分 什么是项目管理什么是项目什么是项目管理为什么要学项目管理项目管理作什么成功的项目管理者,吴永达,5,现代项目管理背景,两大权威机构美国项目管理协会（PMI）国际项目管理协会（IPMA）国家外
2、国专家局于1999年引进美国项目管理协会的整套项目管理知识体系及认证体系国家计委于2002年3月举办全国首届项目管理推广研讨会,吴永达,6,1st PMP Exam in China June 11, 2000Beijing, Shanghai, Guangzhou and Shenzhen112 candidates,PMP Certification Exam Site, Beijing,吴永达,7,什么是项目,项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力项目的例子长城、金字塔建造一个工厂组织一次郊游、家庭聚会,吴永达,8,临时性,独特性,渐进明细,项目特点,吴永达,9,项 目,工作性
3、质：独特，创新工作环境：开放，风险管理组织：临时，变化目 的：结束项目,运 营,工作性质：常规，重复工作环境：封闭，确定管理组织：稳定，持久目 的： 维持经营,项目和运营,吴永达,10,什么是项目管理,“项目管理就是运用各种知识、技能、手段和技术到项目活动中，以达到项目要求。”,吴永达,11,什么是项目管理,管理就是整合各种资源最有效率的去实现目标MBA与PMP（项目管理专业认证）项目管理与目标化管理项目管理与执行力项目管理与传统生产运营管理项目管理与投资管理,吴永达,12,什么是项目管理,体系与模板,流程,思想,工具与方法,吴永达,13,项目管理发展新趋势,按项目管理（Management
4、By Project）将项目管理的思想、工具运用到日常运营工作中，从而在有限的资源、时间约束下、完成特定范围的任务。例如：举办研讨会编写年度工作计划组织一次郊游,吴永达,14,项目制约要素,质量,范围,进度,成本,吴永达,15,项目管理,7.项目成本管理,7.1 成本估算7.2 成本预算7.3 成本控制,项目管理知识领域,吴永达,16,中间阶段,最终阶段,输入,阶段,项目管理输出,项目可交付成果,意向,项目管理团队,章程,范围说明书,计划,基线,接受,获得批准,移交,产品,项目生命期阶段特点,吴永达,17,项目管理过程组,吴永达,18,项目管理知识体系,PMBOK指南,人际关系技能,常规管理知
5、识技能,理解项目环境,应用领域知识标准、规定,项目经理知识构成,吴永达,19,通用管理知识,相关专业知识,项目管理知识PMP,人际关系能力,环境适应能力,举一反三学习能力,触类旁通领悟能力,项目经理知识领域,1、合作；2、沟通；3、领导、管理4、谈判5、问题解决、冲突管理,吴永达,20,领导的三个作用,规划远景，指明方向,组织人员,激励鞭策,吴永达,21,内容安排,第二部分 启动项目- 千里之行，始于足下项目干系人分析确定项目目标完成SOW任命项目经理,吴永达,22,大多数管理者面临的情形,需要做的事情太多了，可资源、时间有限很多事情匆匆发起，却半途而废每日忙忙碌碌，可结果总是不尽人意缺乏明确
6、的标准对部属的工作进行考核,吴永达,23,项目干系人分析,识别项目干系人分析各自需求分析对项目影响力平衡需求和影响,吴永达,24,项目发起人,项目经理,项目管理团队,项目团队,项目利害关系者,项目经理,项目,项目干系人,吴永达,25,识别干系人各种需求,明确的需求客户提出的需求合同标明的需求,隐含的需求不言而喻的需求调查发掘的需求变革引导的需求,研究客户体验值与顾客交换角色与顾客沟通交流研究顾客的行为,识别客户期望值现有服务不够解脱繁重劳务缩短服务时间改变顾客习惯引导顾客需求,客户满意度=客户体验值/客户的期望值,吴永达,26,正负力道分析图,投资者态度,客户评价,团队成员反映,传媒反映,技术
7、人员态度,领导支持力度,正负力道分析图是项目干系人的利益和倾向性分析或环境要素分析工具；左边蓝区是不利于项目实施的因素，右边红区是有利于项目实施的因素；,吴永达,27,项目干系人-项目伙伴,业主（建设方）,投资方,设计方,承包商,监理方,供货商,银行方,咨询顾问,用户（客户）,吴永达,28,项目干系人,吴永达,29,管理项目干系人,赢得干系人识别所有干系人利导而不是逼迫或强求让干系人参与让干系人全程参与时刻检查自己的责任让干系人支持你巩固干系人关系分担移交责任让干系人成为英雄,吴永达,30,确定项目的目标,目标,正确,强,执行力,目标错误执行力强,目标正确执行力强,目标错误执行力弱,目标正确执
8、行力弱,吴永达,31,目标优化矩阵,将纵轴上的项目依次与横轴上的项目对比，相对重要填 1，相对不重要则填 0，最后将数字相加，根据合计的数值进行优先排序。,吴永达,32,目标优化矩阵-集体判断,吴永达,33,制定明确的目标,吴永达,34,示例：某信息化项目目标,范围：完成*信息系统的开发，该系统包括主要三个模块（管理端模块、用户端模块、维护模块）进度：项目2005年10月启动，要求2006年5月完成最终验收成本：项目预计投入不超过500万人民币质量：项目开发过程遵循CMM标准、ISO9000相关标准；项目文档遵循GB*要求；系统安全符合GB*要求,吴永达,35,示例：郊游项目,范围：爬凤凰岭，
9、预计5个景点，分别为进度：去凤凰岭预计1小时；游玩7小时；返回1小时，总计时间为9小时成本：本次活动费用不超过500元质量：确保安全、心情舒畅、体力不超支,吴永达,36,制定工作说明书,描述具体成果成果具体内容成果需要达到的标准成果完成日期成果预计费用不包括为得到成果需要做的工作,吴永达,37,制定项目章程,作用：授予项目经理动员资源的权力；准备：可以由潜在项目经理准备发布：实施组织外部的发起人或赞助人，级别根据项目需要而定内容：委派的项目经理假设制约因素总体预算,吴永达,38,项目章程示例,项目名称:公司年度总结大会项目启动事件:2007年10月15日 计划完工日期:2007年12月20日项
10、目经理:王经理 联系电话:8610-88752366项目目标:在2007年12月中旬召开公司总结大会，要求公司全体职员参加，会议对2007年度进行总结汇报，会议历时3天，项目费用在10万元以内。角色与职责：,吴永达,39,内容安排,第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里如何确定项目范围如何安排项目进度如何管理项目成本如何管理项目质量如何编写项目人力资源计划如何确定项目沟通计划如何确定项目风险计划如何让计划更可行,吴永达,40,内容安排,第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里如何确定项目范围如何安排项目进度如何管理项目成本如何管理项目质量如何编写项目人力资源计划如何确定项目沟通计划如何确定项目风
11、险计划如何让计划更可行,吴永达,41,确定项目范围-加法思维,防盗门,抽油烟机,抽水马桶,复合木地板,隐式储藏壁柜,密封窗,空调,装饰性吊灯,浴缸,成本约束,时间约束,质量约束,吴永达,42,确定项目范围：减法思维,质量标准约束,资源总量约束,总时间约束,项目范围,吴永达,43,项目范围的优化,减法思维：在追求理想的努力中忍痛割爱,吴永达,44,项目范围说明书,1、项目目标2、产品范围说明书3、项目要求说明书4、项目边界5、项目可交付成果6、产品验收准则7、项目制约因素：合同条款、法律、确定的预算、里程碑日期8、项目假设：会影响所有计划9、项目初步组织10、初步确定的风险11、进度里程碑12、
12、资金限制13、费用估算：会说明估算的等级14、项目配置管理要求15、项目技术规定说明书16、批准要求：谁来批准上述内容,说明可交付成果和为此必要开展的工作，是所有项目干系人对项目范围的共同理解,吴永达,45,创建WBS-分解,目的：便于控制程度：能够可靠的估算工作费用和持续时间步骤：识别可交付成果和工作确定分解结构将上层分解为下层核实工作的分解的程度是否必要而又足够不需要分解的：很远的将来要完成的成果,吴永达,46,WBS分解层次,项目,成果1,成果2,成果3,成果4,子成果1,子任务1,子任务2,子任务3,子任务,工作包1,工作包2,工作包.,工作包2,子成果1,子成果1,子成果1,子成果1
13、,吴永达,47,项目的成果分析,家庭装修,设施,结构,墙体,地板,门窗,厨房,厕所,洗浴,空调,照明,通讯,洁具,燃具,风机,垃圾,橱柜,水池,上水管,下水道,龙头阀门,过滤网,吴永达,48,项目WBS,软件产品研发项目,需求,设计,实现,测试,维护,需求评审,需求规格,需求调研,设计评审,详细设计,概要设计,单元测试,代码审查,编码,产品发布,系统测试,产品集成,产品升级,缺陷修复,缺陷报告,吴永达,49,项目WBS,培训项目分析,需求,计划,实施,评估,总结,需求评审,需求说明,调研计划,财务计划,日程安排,内容定义,培训,接待,场地,阶段反馈,课后评估,课堂评估,经验与教训,文档归档,总
14、结会,吴永达,50,项目WBS,建筑外墙项目,项目管理,1号楼,2号楼,3号楼,10号楼,南面,北面,东面,西面,粘贴聚苯板,抹抗裂砂浆,铺网格布,抹抗裂砂浆,批腻子,涂底漆,涂中漆,涂面漆,检查,吴永达,51,内容安排,第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里如何确定项目范围如何安排项目进度如何管理项目成本如何管理项目质量如何编写项目人力资源计划如何确定项目沟通计划如何确定项目风险计划如何让计划更可行,吴永达,52,如何安排项目进度,只做必要的事-定义活动最佳顺序做事-活动排序最佳资源投入-活动资源估算平衡投入时间-活动历时估算找出进度风险-找出关键路径（CPM）,吴永达,53,活动列表-基本
15、信息,吴永达,54,活动列表-顺序分析,吴永达,55,活动逻辑关系表达,活动A,活动B,活动A,活动B,活动A,活动B,完成-开始（FS）,开始-开始（SS）,完成-完成（FF）,活动A,活动B,滞后（Lag）,2天,活动A完成2天后，活动B才能开始,活动A,活动B,提前（Leading）,-2天,活动A完成2天前，活动B就开始,吴永达,56,前导图PDM,开始,活动B,活动A,活动C,活动D,活动E,活动F,结束,1、单代号、AON2、清楚表达5种逻辑关系3、信息量大,吴永达,57,案例：办公室局域网排序,相对优先=2，并列优先=1，无优先权=0,吴永达,58,案例：办公室局域网项目网络图,+1,-1,1,2,3,5,4,6,7,8,
