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1、项目决策阶段管理主要任务：确定项目的定义。项目实施阶段管理主要任务：通过管理使项目的目标得以实现。决策阶段策划主要任务：项目开发或建设的任务和意义。实施阶段策划主要任务：确定如何组织该项目的开发或建设。全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。建设项目管理的时间范畴是建设项目的实施阶段。工程总承包管理包括（项目部的项目管理活动）和（工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动） 。项目范围的管理指保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程，主要涉及范围的计划编制、范围定义、范围验证和范围办更控制管理。组织结构模式反映各子系统间或各元素间的指令关系。组织分工反映各子系统或各元素工作任务分工和管理职能分工
2、。工作流程组织反映各项工作间逻辑关系，动态关系。包括管理工作流程组织、信息处理流程组织、物质流程组织。项目结构图(Project Diagram)或 WBS：通过树状图对项目的结构逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务。一个项目的组成部分。直线无箭头项目组织结构图(OBS 图)：反映一个组织系统中各组成部门（组成要素）间的组织关系（指令关系） 。一个组织系统的组成部分（工作部门） 。单向箭头。 。合同结构图反映建设项目参与单位之间的合同关系。一个建设项目的参与单位。双向箭头。工作任务分工表：明确各项工作任务由哪些工作部门负责，由哪些工作部门参与。管理职能分工表：用表的形式反映项目管理班子内部项
3、目经理、各工作部门、各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。项目管理职能：提出问题、筹划、决策、执行、检查工作流程图：反映一个组织系统中各项工作间的逻辑关系，用以描述工作流程组织。工作流程组织：包括 1 管理工作流程组织（投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等）2 信息处理工作流程组织（与生成月度进度报告有关的数据处理流程）3 物质流程组织（深化设计工作流程、物资采购工作流程、施工工作流程）建设工程项目管理规划：1 规划大纲组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制（依据可研报告、设计文件、标准、规范、有关规定、招标文件、合同文件、市场信息、环境信息） 。2 实施规划项目经理组织编制
4、（依据规划大纲、项目条件和环境分析、合同文件及相关文件、同类项目相关资料） 。施工组织总设计编制程序：1 收集资料 2 计算工程量 3 确定总体部署 4 拟定施工方案 5 施工总进度计划 6 资源需求计划 7 施工准备 8 总平面图 9 计算技术经济指标进度纠偏的措施：组织措施(调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程、班子人员)；管理措施(管理的原因，并采取相应的措施；调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理)；经济措施(及时解决工程款支付和落实加快工程进度所需的资金 )；技术措施(改进施工方法和改变施工机具)施工中投资计划值和实际值比较：合同价与概算；合同价与预算；工
5、程款支付与概算；工程款支付与预算；工程款支付与合同价；工程决算与概算、预算和合同价。投资控制纠偏措施：组织措施(调整组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程、班子人员)；管理措施(限额设计，调整投资控制方法和手段，价值工程)；经济措施( 制定节约投资奖励措施)；技术措施(调整或修改设计，优化施工方法)。项目的风险类型：组织风险；经济与管理；工程环境；技术风险组织风险：设计人员和工程监理工程师的能力；承包商管理人员和一般技工的能力；机械操作人员的能力和经验；损失控制和安全管理人员的资历和能力。经济与管理风险：工程资金供应条件；合同风险；现场与公用防火设施的可用性及其数量；事故防范措施和计划；人
6、身安全控制计划；信息安全控制计划。工程环境风险：自然灾害；岩土地质条件和水文地质条件；气象条件；引起火灾和爆炸的因素技术风险：工程设计文件；工程施工方案；工程物资；工程机械。施工成本管理的任务：预测、计划、控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本计划指标：数量指标、质量指标、效益指标。成本控制：合同文件和成本计划是成本控制的目标。进度报告和工程变更索赔是成本控制的过程动态资料。成本分析方法：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。形象进度、产值统计、实际成本归集三同步。对竣工工程的成本核算，区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析，目的在于分别考核项
7、目管理绩效和企业经营绩效。施工成本计划的编制方法：1 施工成本组成 2 项目组成 3 工程进度施工成本：1 直接费 2 措施费 3 间接费成本管理的措施：组织措施、技术措施、经济措施、合同措施编制网络计划时，充分考虑进度控制对项目划分的要求的同时，还要考虑确定施工成本支出计划对项目划分的要求。预付时间应不迟于约定的开工日期前 7 天。发包人不按约定预付，承包人在约定预付时间 10 天后向发包人发出要求预付通知，发包人收到通知后仍不预付，承包人可在发出通知后 14 天停止施工，发包人应从约定应付之日起向承包人支付应付款的贷款利息，承担违约责任建安工程价款动态结算：按实际价格结算法；按主材计算价差
8、；竣工调价系数法；调值公式法(动态结算公式法)42 天施工成本控制依据：工程承包合同；成本计划；进度报告；工程变更；施工组织设计、分包合同文本。施工成本控制步骤：比较；分析(核心)；预测；纠偏(最具实质性) ；检查。赢得值法：计划工作预算费用，已完工作预算费用，已完工作实际费用偏差分析方法：横道图法、表格法、曲线法。横道图法反映的信息量少，一般在项目的较高管理层应用。表格法：最常用，灵活、适用性强，信息量大，可借助于计算机曲线法：竖向距离表示成本偏差，水平距离表示进度偏差。很难直接用于定量分析，只能对定量分析起一定的指导作用。施工成本分析：会计核算、业务核算和统计核算业务核算比会计、统计核算的
9、范围广，过去发生、现在发生、将来发生，对个别经济业务单独核算。目的在于迅速取得资料，在经济活动中及时采取措施进行调整。统计核算计量尺度比会计宽，可货币、实物、劳动量施工成本分析方法：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。综合成本分析方法：分部分项工程成本分析；月（季）度成本分析；年度成本分析；竣工成本的综合分析分部分项工程成本分析：施工项目成本分析的基础。对象为已完成分部分项工程，分析方法：进行预算成本、目标成本和实际成本的三算对比。资料来源(依据) ：预算成本来自投标报价成本，目标成本来自施工预算，实际成本来自施工任务单的实际工程量、实耗人工和限额领料单的实耗材料。对主要分部分项工程成本分
10、析，没有必要全部。年度成本分析依据：年度成本报表。当年结算，不得转入下年。单位工程竣工成本分析：1 竣工成本分析；2 主要资源节超对比分析；3 主要技术节约措施及经济效果分析。全面了解单位工程的成本构成和降低成本的来源。施工成本计划类型：竞争性成本计划；指导性成本计划；实施性成本计划进度目标分析和论证目的：论证进度目标是否合理，进度目标有否可能实现。进度控制目的：通过控制以实现工程的进度目标。业主方进度控制任务：控制整个项目实施阶段的进度不同深度进度计划系统：总进度规划；项目子系统进度规划；项目子系统中的单项工程进度计划。不同功能进度计划系统：控制性进度规划；指导性进度规划；实施性(操作性)
11、进度计划。不同项目参与方的进度计划系统：业主方编制的整个项目实施的进度计划；设计进度计划；施工和设备安装进度计划；采购和供货进度计划等。不同周期进度计划系统：5 年建设进度计划；年度、季度、月度和旬计划。项目总进度目标：整个项目进度目标，项目决策阶段时确定，业主方管理的任务项目的实施阶段总进度：设计前准备阶段进度；设计进度；招标进度；施工前准备进度；工程施工和设备安装进度；物资采购进度；项目动用前的准备工作进度。大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作：通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。总进度纲要内容：项目实施的总体部署；总进度规划；各子系统进度规划；确定里程碑事件的计划进度目标；
12、总进度目标实现的条件和应采取的措施。建设工程总进度目标论证的工作步骤：1 调查研究和收集资料 2 项目结构分析 3 进度计划系统的结构分析 4 项目的工作编码 5 编制各层工作进度计划 6 协调各层进度计划的关系，编制总进度计划 7 不符合项目目标，设法调整 8 再次调整无法满足上报项目决策者大型项目的结构分析：根据编制总进度纲要，将整个项目逐层分解，确立相应的工作目录。子系统、子项目、工作项。整个项目划分成多少结构层、计划层，应根据项目的规模和特点而定。项目的工作编码：每个工作项的编码，考虑因素：1 对不同计划层的标识；2 对不同计划对象的标识(如不同子项目)；3 对不同工作标识(如设计、招
13、标和施工工作等) 。网络计划类型：双代号；单代号；双代号时标；单代号搭接。横道图进度计划法：传统的，表达方式较直观，易看懂。缺点：工序之间的逻辑关系不易表达清楚；适用于手工编制计划；不能确定计划的关键工作、关键路线与时差；工作量较大；难以适应大的进度计划系统。单代号网络图特点：1 逻辑关系易于表达，不用虚箭线，绘图简单；2 便于修改检查；持续时间没有长度，不直观；3 可能产生较多的交叉现象。另外虚拟工作只能出现在网络图的起点节点或终点节点处。双代号时标网络特点：1 兼有网络计划和横道计划的优点；2 图上直接显示各项工作的开始与完成的时间、工作的自由时差及关键线路，总时差需要分析得出；3 可以统
14、计每单位时间对资源的需求量，以便进行资源优化和调整；4 受时间坐标限制，修改麻烦。总时差：不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。自由时差：不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时间。自由时差不会超过总时差。当工作的总时差为零时，自由时差必为零。总时差等于该工作迟完与早完之差，或该工作迟开与早开之差。自由时差：有紧后工作，等紧后工作早开减本工作早完之差的最小值。无紧后工作的，等于计划工期与本工作早完之差。关键工作：总时差最小（机动时间最小）的工作，如延长其持续时间就会影响计划工期。计划工期=计算工期，TF 为零的是最小。要求工期计算工期，TF 为负的是最小。要求工期
15、计算工期，TF 为正是最小。关键线路上可能有虚工作。 本工作与其各紧后工作间存在虚工作，ET 为本工作紧后工作开始节点最早时间，不是本工作完成节点的最早时间。选择缩短持续时间的关键工作时考虑因素：缩短持续时间不影响质量和安全；有充足备用资源；缩短持续时间所需增加的费用相对较少。网络计划检查的主要内容：1 关键工作进度 2 非关键工作的进度及时差利用情况 3 实际进度对各项工作之间逻辑关系的影响 4 资源状况 5 成本状况 6 存在的其他问题网络计划调整的主要内容：1 调整关键线路的长度 2 调整非关键工作的时差 3 增减工作项目 4 调整逻辑关系 5 重新估计某些工作的持续时间 6 对资源的投
16、入做相应的调整影响工程进度风险：组织风险；管理风险；合同风险；资源风险；技术风险。进度控制经济措施:资金需求计划、供应条件和经济激励措施；资源需求计划；预算中考虑加快工程进度所需要的资金。进度控制技术措施：设计技术和施工技术的选用；设计工作的前期，与工程进度的关系作分析比较；施工方案考虑对进度的影响质量管理:确立质量方针及实施质量方针的全部职能及工作内容，并对其工作效果进行评价和改进的一系列工作。质量控制：是在明确的质量目标条件下通过行动方案和资源配置的计划、实施、检查和监督来实现预期目标的过程。包括作业技术活动和管理活动。PDCA 循环原理：计划(Plan)、实施(Do) 、检查(Check)、处置(Action)Plan：确定明确的质量目标和制定实现质量目标的行动方案。Do：将质量的目标值，通过生产要素的投入、作业技术活动和产出过程，转换为质量的实际值。Check：自检，互检、专职管理者专
