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1、主讲：15136109727,从优秀走向卓越 有效的目标管理技巧,主讲：蒋东青,主讲：15136109727,希望达到的未来状态,即指你想要完成的事，它可能很庞大或很微小，也许是未来或者就在今天。,什么是目标?,主讲：15136109727,目标的作用,给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为所产生的效果使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效能与效率能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力,主讲：15136109727,何谓管理,管理就是有效的运用人力、物力、金钱、情报等资源，以达成工作单位的目标。, 透
2、过他人达成目标, 资源,成果,主讲：15136109727,Aciton修正,标准化,Plan计划,检查Check,执行Do,方针策略目标,拟订实施计划,设立管制点,工作分配,原因分析,修正方案,教育训练,管理的功能与循环,防止再发生,绩效评估,检查结果,过程管制,协调,主讲：15136109727,什么是有效？, 把事情做对 做对的事情,主讲：15136109727,与,以解决问题为主,预防问题的发生,尽职,称职,把事情做对效 率,做对的事效 能,以活动为导向,以目标为导向,主讲：15136109727,企业目标的层次,企业发展的远景目标 未来企业的走向、定位，有一定的模糊性企业整体的战略目
3、标 阶段性（短/中/长）的方向指引、策略性的实施途径企业组织的运营目标 为达成战略目标短期内的业务/管理的具体计划和做法,主讲：15136109727,远景与目标,目标,目标,目标,远景,现状,如果你不知道自己想去哪里，你将很难确定你是否能到达。,主讲：15136109727,我们要去哪里？,主讲：15136109727,目标管理的起源,目标管理(Management By Objectives简称MBO) 系由彼得.杜拉克先生所原创，他认为；公司内的各级主管，都应该有明确的工作目标，并且该目标都应该以是否对达成公司的整体经营目标有贡献为依据来设定，因此，他不反对目标的设定应该由上而下。不过他
4、更指出；在管理的实际运作上，仍然应该由下而上 ，经由沟通来达成对目标一致性认识。,主讲：15136109727,什么是目标管理？,澄清管理目标，将目标分配到管理团队中的个人，同时设定绩效标准，并以此衡量管理绩效。,是一种主动的管理，也是一种以结果为导向的管理方式。,主讲：15136109727,目 标 管 理 的 作 用,借助目标说明公司的期望及要求通过目标分解使各级人员负起责任目标及其标准为企业考核提供依据通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系有效的目标管理是自我管理的基础目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡,主讲：15136109727,目标的管理的脊髓,将让公司的整体
5、目标细分为具体的部门目标与个人目标，并据此作为衡量绩效的基准。以自我控制式的管理取代支配式的管理或驱策管理；也就是说：让部属参与目标设定、过程控制及绩效评估。,主讲：15136109727,大目标,员工目标,小组目标,部门主管,部门目标,部门经理,董事会,员工个人,策略规划,行动计划,行动计划,目标的层次与细化,主讲：15136109727,利润目标,销售目标,工程目标,成本目标,销售收入目标,资金回笼目标,工程进度目标,品质控制目标,价格控制目标,安全事故目标,人力成本目标,办公成本目标,人力产值目标,广告促销目标,人力优化目标,薪资控制目标,一期极度目标,二期极度目标,目标的层次与细化(范
6、例),主讲：15136109727,目标管理推行的五大步骤,由最高经营层制订大目标，并据以制订战略计划各层面的经理分解制订各自的部门目标，并落实分解到每个员工依据目标制订行动计划制订目标执行状况及监控制度，并将有关资料向较高层面进行反馈如达不到预期目标，则需采取纠正措施,主讲：15136109727,目标管理的程序与要领（一）,分析现况 -我们期望得到的目标是什么？ -什么问题会阻碍预期目标的达成？ -考量利益与损失的风险成本如何？ -收集情报，以有效掌握事实的全貌,主讲：15136109727,目标管理的程序与要领（二）,按SMART原则设定目标 -要清晰明确（ Specific ） -要可
7、以衡量（ Measurable） -要具有挑战性（Achievable ） -要符合现实的（ Realistic ） -是有时间基准的（ Time）,主讲：15136109727,目标管理的程序与要领（三）,制订执行方案 -确认目标达成的手段与步骤 -明确任务工作的分配 -考量相关人员的期待与心理状况 -明订时程表与管制计划 -可预先规划应变计划以确保弹性,主讲：15136109727,目标管理“第一招”-做对的事情,每一个企业的功能部门都有不同的绩效标准，因而每一个部门都应该强调不同的目标与绩效尺度,主讲：15136109727,功能部门绩效目标项目（范例）,销售部门 市场占有率/销售收入/
8、新市场开发/坏帐控制/顾客满意度/品牌知名度/营收组合等等生产部门 降低成本/生产进度/质量控制/安全与事故控制/环保要求等等财务部门 投资回报/现金流量/资金调度/融资能力/稽核/等待人事部门 员工满意/人力成本/福利/人员稳定/培训成效/等待开发部门 创新能力/设计能力/新技术的应用等等,主讲：15136109727,目标的种类,成长性目标 产销数量与金额/市场占有率/新市场/新成交客户拓展率提高性目标 产品合格率/货款回收率/资金流动率/存货周转率/客户拜访率降低性目标 成本与费用率/不良品率/客诉发生率/人员流动与缺勤率达成性目标 项目工作计划/例行性工作维护/工作改善项目发展性目标
9、个人学习与生涯发展/工作态度与团对精神,主讲：15136109727,目标管理“第二招”确定关键要素,要追求目标的实现，在前进的过程中便必须有所取舍，不能对无关的景物流连忘返。,主讲：15136109727,范例分析与说明,销售成长15%,强化通路,加强促销,提高销售技能,加强广告宣传,调整产品结构,报纸广告,杂志广告,电视广告,选择哪些电台？选择什么时段？广告频率多少？,到底什么是关键要素？,主讲：15136109727,是提早发现实际执行与目标计划间的差距，以即时采行改正对策，确保目标的顺利达成的一种手段。是为了不断追求完美，让60分走开。是一种防止错误、弊端的管理系统 。是为了有效运用有
10、限的经营资源。,目标执行过程中的控制,主讲：15136109727,输 入,转换过程,输 出,预先控制,同步控制,反馈控制,控制的三大类型,主讲：15136109727,事先建立控制标准,随时掌握执行状况,即时采取矫正行动,控制的三步骤与三原则,标准性原则,关键点原则,适时性原则,主讲：15136109727,设立控制“警戒线”-三二分法,做对的事情,效 率,效 能,把事情做对,主讲：15136109727,工作计划表（范例）,主讲：15136109727,目标管理“第四招”创造性的解决问题,简单而言：实际绩效与预期目标的差距即称为问题,问题容易给人一种负面的感觉， 其实没有问题才是最大的问题
11、,主讲：15136109727,问题的三种类型,发生型问题 -现状与预定目标发生了差距所形成的问题改善型问题 -把现有的目标往上提升时所产生的问题创造性问题 -预测未来变化预订目标计划时产生的问题,主讲：15136109727,一次只解决一个问题先解决最迫切的问题先解决容易的问题先解决主要问题，再解决次要问题先解决发生型与改善型问题,问题解决的原则,主讲：15136109727,彻底解决暂时化解回避妥协,问题解决的策略,主讲：15136109727,问题解决的步骤思考要点,问题分析,要因分析,确定课题,解决对策,行动计划,问题是什幺？处理的目的为何?这个问题对我们有何影响？处理后会有何益处？,
12、有哪些可能的原因存在？最重要的原因为何？是否真的是这些原因所影响？,为何选此一课题（是否符合问题解决原则？）我们做的到吗？（参考问题解决策略）,会不会有别的问题产生？要花多少钱，能省多少钱？有无备案以备更替？,实施事项与步骤为何？谁来负责？何时完成？需要获得哪些资源支持？,主讲：15136109727,解决问题的四大法宝,排列法追溯法经验法借鉴法,主讲：15136109727,有哪些解决方案？（头脑风暴和集体智慧）每种方案的可行性如何？ 每种方案所需要的资源有多少？每种方案的风险是什么？ ,方案1,方案2,方案3,方案4,方案5,解决问题的四大法宝之一排列法,主讲：15136109727,以前
13、遇到过这样的问题吗？当初的情况是怎样的？曾经提出过哪些解决方案？在这过程中有哪些人参与？最后做了什么决策？实施后的结果如何？,解决问题的四大法宝之二追溯法,主讲：15136109727,谁有相似的经历？谁听说过、知道或参与过这样的事件？谁直接或间接地解决过这样的问题？谁有这方面的经验，无论失败还是成功？,解决问题的四大法宝之三经验法,主讲：15136109727,在哪些（部门/公司）存在同样的问题？他们有哪些与我们相类似的情况？他们是如何解决问题的？具体方案是什么？所达到的效果如何？他们当时有提出了哪些方案？,解决问题的四大法宝之四借鉴法,主讲：15136109727,明确的目标、标准发现问题点要因分析确定要解决的问题拟定对策做出行动计划执行行动计划效果确认标准化,问题解决的九个步骤,主讲：15136109727,总 结,只要我们播下思维的种子， 就会得到行动的果实；只要我们播下行动的种子， 就会得到习惯的果实；只要我们播下习惯的种子， 就会得到性格的果实；,主讲：15136109727,结束,谢谢,
