2、教材主要学者、模型、理论总结

《2、教材主要学者、模型、理论总结 》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2、教材主要学者、模型、理论总结 （18页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、主要学者、模型、理论总结 第一章 战略与战略管理1第一章 战略与战略管理序号 学者机构 理论模型 模型 页码 展开1 迈克尔波特 战略传统定义 1 2 明茨伯格 战略现代定义 1 3 汤姆森 战略综合定义 1 4 德鲁克 公司宗旨 4 5 德鲁克 公司目标 5 6 约翰逊和施乐斯 战略选择过程 107 约翰逊和施乐斯 战略变革的发展阶段 12 8 戴富特 战略变革的种类 139 战略变革的模式 1510 迈克尔波特 战略定位 15 11 卡斯特、罗森茨韦克 权力与利益相关者 18 12 鲍莫尔 “销售最大化”模型 1913 马里斯 增长模型 2014 威廉森 管理权限理论 2015 彭罗斯 最

2、佳投资战略理论 2016 列昂惕夫 企业员工与企业之间利益的矛盾与均衡模型 2017 弗里德曼 企业利益与社会效益的矛盾与均衡 21 18 西尔特和马奇 各利益相关者利益博弈总结 2l 19 约翰科特 个人的素质和影响 23 20 对待矛盾与冲突的行为模式 241迈克尔波特战略传统定义对战略的定义堪称公司战略传统定义的典型代表。 “战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。 ”该定义强调了公司战略的一方面属性计划性、全局性和长期性。2明茨伯格战略现代定义以计划为基点将企业战略视为理性计划的产物是不正确的，企业中许多成功战略是在事先无计划的情况下产生的。他将战略定义为“一

3、系列或整套的决策或行动方式” ，这套方式包括刻意安排(或计划性)的战略和任何临时出现(或非计划性)的战略。现代概念认为战略只包括为达到企业的终点而寻求的途径，而不包括企业终点本身；而从本质区别看，现代概念更强调战略的另一方面属性应变性、竞争性和风险性。3汤姆森战略综合定义“战略既是预先性的(预谋战略)，又是反应性的(适应性战略)” 。换言之， “战略制定的任务包括制订一个策略计划，即预谋战略，然后随着事情的进展不断对它进行调整。一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况不断暴露的过程中不断规划和再规划的结果。 ”4德鲁克公司宗旨美国学者德鲁克认为，提出“公司的业务是什么” ，也就等价于提出了“公

4、司的宗旨是什么” 。公司的业务范围应包括企业的产品(或服务)、顾客对象、市主要学者、模型、理论总结 第一章 战略与战略管理2场和技术等几个方面。公司宗旨反映出企业的定位。5德鲁克公司的目标公司目标是公司使命的具体化。德鲁克对公司目标作了恰如其分的概括：“各项目标必须从我们的企业是什么，它将会是什么，它应该是什么引导出来。 ”6约翰逊和施乐斯战略选择过程7约翰逊和施乐斯战略变革的发展阶段约翰逊(Johnson G.)和施乐斯(Scholes K.)在 1989 年指出，这种变化是渐进的。因为从企业的角度来说，渐进的变化易于管理，对企业体制运作的滋扰程度比革命性的变化要小。约翰逊和施乐斯告诫人们，

5、环境中的变化不一定很缓慢，企业的渐进变化有可能赶不上前者。因此。如果渐进阶段落在了环境变化的后面，那么，企业可能适应不了环境，结果不得不进行革命性的战略变革。8戴富特战略变革的种类9战略变革的模式10迈克尔波特战略定位如何实施战略定位是战略变革的重要内容，根据迈克尔波特的观点，帮助企业获得竞争优势而进行的战略定位实际上就是在价值链配置系统中从产品范围、市场范围和企业价值系统范围三方面进行定位的选择过程。11美国管理学家卡斯特、罗森茨韦克权力与利益相关者在其代表作组织与管理：系统与权变的方法一书中指出“目标的制定过程基本上是一个政治过程，各不同利益集团之间讨价还价的结果形成了目标。 ”事实上，公

6、司的使命与目标也是公司主要的利益相关者利益与权力均衡的结果。因此，权力与利益相关者分析是公司战略分析的重要组成部分，公司战略的制定与实施和其各利益相关者利益与权力的均衡密不可分。12鲍莫尔“销售最大化”模型13马里斯增长模型14威廉森管理权限理论15彭罗斯最佳投资战略理论16列昂惕夫企业员工与企业之间的利益矛盾与均衡模型17弗里德曼企业利益与社会效益的矛盾与均衡弗里德曼(Friedman F.)认为：“企业的任务就是经营企业” ， “企业的唯一目标就是追求利润最大化。 ”这种伦理观念认为关心社会问题不是企业的责任，企业关心社会问题会使其对社会做贡献的最主要方式(如上缴税金和利润)受到破坏。企业

7、的社会效益目标与企业自身经济目标很难两全其美。18西尔特和马奇各利益相关者利益博弈总结他们认为企业在组织上由各种利益集团结合在一起，共同经营，由于成员们承认共存的需要，并有使他们的目标更为接近的欲望(相对于不组成该企业时的情况)，从而使企业幸存下来。企业最后确定的各种目标是一种妥协，最终的有效性几乎总是低于最大值，这就是所谓的“组织呆滞” 。由于承认这种低效率，上述呆滞导致的额外“支付”由各成员分摊，这个集团才能团结一致。这些支付或许是现金、实物，或是能对政策发生影响的权利。有关谈判进程是在不断的审议之中进行的，因此在企业经营过程中，企业目标会有变化。19约翰科特个人的素质和影响成功的管理者需

8、要建立起一些基本权力，尤其是榜样权(referent power)和专家权(expert power)，这两者比正式职权、奖励权或强制权更具有持久性。20对待矛盾与冲突的行为模式主要学者、模型、理论总结 第二章 战略分析3第二章 战略分析序号 学者/机构 理论模型 模型 页码 展开1 PEST 模型 302 迈克尔波特 产品生命周期模型 35 3 迈克尔波特 五种竞争力模型 38 4 迈克尔波特/贝恩 结构性障碍 39 5 学习曲线与规模经济 40 6 大卫亚非、 第六个要素互动互补作用力 43 7 迈克尔波特 竞争对手业务单位目标分析 50 8 迈克尔波特 分析竞争对手假设的主要因素 52

9、9 迈克尔波特 产业内的战略群组 55 10 W.钱金和勒妮莫博涅 蓝海战略 56 11 市场需求公式 58 12 普雷哈拉德和哈梅尔 核心能力 64 13 迈克尔波特 价值链模型 7114 波士顿咨询公司布鲁斯亨德森 波士顿矩阵模型 77 15 美国通用电气公司 通用矩阵模型 8016 SWOT 模型 821PEST 模型2迈克尔波特产品生命周期模型(1)波特在竞争战略一书中指出：“形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。尽管相关环境的范围广阔，包括社会的，也包括经济的因素，但公司环境的最关键部分就是公司投入竞争的一个或几个产业” 。波特采用了一种关于产业的常用定义：“一个产业是由

10、一群生产相似替代品的公司组成的。 ”(2)波特认为， “预测产业演变过程的鼻祖是我们熟知的产品生命周期” 。 “关于生命周期只适用于个别产品还是适用于整个产业存在着争论。这里概括了认为适用于产业的观点” 。产业要经过 4 个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。这些阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分。产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程而呈“S”形。(3)当产业走过它的生命周期时，竞争的性质将会变化。波特总结了常见的关于产业在其生命周期中如何变化以及它如何影响战略的预测。3迈克尔波特五种竞争力模型波特在竞争战略一书中，从产业组织理论角度，提出了产业结构分析的基本框架五种竞争力分析，波

11、特认为，在每一个产业中都存在五种基本竞争力量，即潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡。4迈克尔波特、贝恩结构性障碍。(1)波特指出存在七种主要障碍：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策。(2)按照贝恩的分类，这七种主要障碍又可归纳为三种主要进入障碍：规模经济、现有主要学者、模型、理论总结 第二章 战略分析4企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势。5学习曲线与规模经济(1)“学习曲线”(又称“经验曲线”)，是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。(2)它与规模经济往往交叉地影响产品成本的下降水平。因

12、而区分由于学习曲线所产生的学习经济和由于规模而产生的规模经济是很重要的。(3)规模经济使得当经济活动处于一个比较大的规模时，能够以较低的单位成本进行生产；学习经济是由于积累经验而导致的单位成本的减少。即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的。6大卫亚非第六个要素互动互补作用力(1)哈佛商学院教授大卫亚非在波特教授研究的基础上，根据企业全球化经营的特点，提出了第六个要素，即互动互补作用力，进一步丰富了五种竞争力理论框架。(2)亚非认为，任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动(指互相配合一起使用)的产品或服务业务。例如，对于房地产业来说，交通、家具、电器、学校、汽车、物业管理、银行贷款

13、、有关保险、社区、家庭服务等会对住房建设产生影响，进而影响到整个房地产业的结构。企业认真识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略(包括控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售)会使企业获得重要的竞争优势。(3)根据亚非教授提出的互补互动作用力理论，在产业发展初期阶段，企业在其经营战略定位时，可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象，提高行业进人壁垒，降低现有企业之间的竞争程度。随着行业的发展企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展，如为中介代理行业提供培训、共享信息等，还可考虑采用捆绑式经营或交叉补贴销售等策略。7迈克尔-波特竞争对

14、手业务单位目标分析(1)竞争对手业务单位目标分析。波特认为，分析竞争对手业务单位目标可以考虑以下11 个方面的因素。(2)母公司对其业务单位未来目标的影响分析。竞争对手分析适用于公司的二级战略业务战略(竞争战略)，但是如果竞争对手是某个较大公司的一个单位，其母公司很可能对这个单位有所限制或要求。这种限制或要求对预测它的行为非常关键。因此，波特认为，竞争对手分析除以上所讨论过的问题以外，还需回答下列问题。8迈克尔波特分析竞争对手假设的主要因素波特提出了两条判断和检验竞争对手目标与假设的方法：(1)竞争对手在本产业中的经营历史。(2)领导层背景和经历。9迈克尔波特产业内的战略群组竞争环境分析的另一

15、个重要方面是要确定产业内所有主要竞争对手的战略诸方面的特征。波特用“战略群组”的划分来研究这些特征。一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战路，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。如果产业中所有的公司基本认同了相同战略，则该产业中就只有一个战略群体；就另一极端而言，每一个公司也可能成为一个不同的战略群体。10欧洲工商管理学院 W钱金和勒妮莫博涅蓝海战略他们认为过去的战略思维立足于当前业已存在的行业和市场，采取常规的竞争方式与同行业中的企业展开针锋相对的竞争，那是一种“红海战略” ，而“蓝海战略”是指不局限于现有产业边界而是极力打破这样的边界条件，通过提供创新产品和服务，开辟

16、并占领新的市场空间的战略。主要学者、模型、理论总结 第二章 战略分析511市场需求公式市场需求=人口购买力购买欲望人口对应一个市场上消费者的数量；购买力对应消费者的收入水平；购买欲望对应产品价格、消费者偏好、相关产品的价格和消费者对产品的价格预期等。12美国学者普雷哈拉德和英国学者哈梅尔核心能力竞争优势的真正源泉在于“管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化机会的能力。 ”13迈克尔波特价值链模型14波士顿咨询公司布鲁斯亨德森波士顿矩阵模型一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时