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1、敏捷开发智慧敏捷系列之一：序言本文将解决各种敏捷中需要辩证思考的问题，包括：写文档还是不写文档？拥抱变更还是迭代期内无变更？持续交付的产品因为不完整被客户鄙视怎么办？做架构设计还是不做？突出进度忽略了质量怎么办？我们不用文档就能开发但客户偏偏要文档怎么办？自动化测试费力而且测试代码可能跟应用代码一起被抛弃怎么办？缘起敏捷开发中一直有几个根本问题无法回答：什么是敏捷？怎样知道我是否敏捷了？应该怎样推行敏捷？敏捷的未来会怎样？开始业界还有压力，因为这些问题如此难以回答。后来这些问题问得多了，大家也就释然了：“这些都是没有答案的问题。 ”身为投身业界较早的一员，感觉草草收场太有点对不起那些心中一直有
2、疑问的后来者了，那种感觉就像黑暗中侥幸躲过一块拌脚的石头，总是想停下来把它除掉。最近在看一些业界之外的东西，才知道这些问题在很久以前就解决了。答案非常真切，能令接触敏捷很久的我一看就知道问题已经结束了。不过，这个答案相当不容易用语言描述，憋了很久还是没能写出来，现在和最近的将来都心里明白但写不出来。本系列不是直接描述这些根本问题的答案的，而是最近在微博、博客上又看到一些关于敏捷实践的纷争，而心里很清楚纷争的原因，所以特写此系列帮助后来者辨析一些概念，建立一些基本的思考方法。兴许写几篇这个系列，就能帮我把那个系列写出来了呢。题解一直以来都有数据与信息的辨析。就是说数据是死的，要从中分析得到信息，
3、才能对人有所帮助。实际上完整的层次结构是：数据，信息，知识，智慧。这个是在冬吴相对论的很早一期中顺带提及的，但对我们推广敏捷很有帮助。数据，基本上接近客观事实，不只是指数字，也指那些真实发生的所有事情，对应各种真实的敏捷案例。信息，指从实际事情中提炼出来的有意义的实践，对应我们看到的各种用户故事、自动化测试、测试驱动等敏捷实践。知识，指这些有意义的实践被文字化描述，广为传播。智慧，指这些广为传播的实践的背后，所蕴含的真正道理。数据与信息，都是受到“因缘”约束的。因是内因，缘是外部条件。（这个案例不是敏捷开发的，但很直观） “在一家数字电视企业，人们大规模地做了软件仿真代替真实硬件，来防止太多环
4、节的硬件捣乱” ，这整句话就是数据，而“软件仿真”就是从中提出的信息。若把它写下来传播，就成了知识。但是是不是哪里都适用呢？不是。当时的内因，在于这家企业的研发团队很强（是我个人从事一线研发 9 年中经历过最强的） ，能够完成这一系列仿真，这个是追求卓越工作的内因；而外部环境中，从前到后硬件环节多达 10 层有余，客观上导致了不仿真是开发不下去的。像这种实践，就存在很大的因缘成分，一旦离开因缘，很难重现。敏捷开发中的多数实践要好得多，因为之所以被抽取出来，就是多少存在共性和可推广性。但这并不表明其可以无限超越因缘限制。在敏捷开发中大家都很崇拜案例，因为案例是真实的，表明这件事情真正发生过。所以
5、每当一方能指出“某某公司就是使用 XX 方法，从而才能的”的时候，都会感觉非常立刻找到了答案，无需多说。但是案例背后的问题在于：案例太真实了，以至于它们有的只能在一个地方发生，有的甚至只能发生一次。智慧敏捷而智慧，则是超越因缘的。 （之后我们会看到其实“妙智慧”就是“般若”才真正超越因缘）那个团队为什么使用软件仿真？因为追求卓越工作？因为要克服硬件限制？当然不是。一家企业不会无缘无故追求卓越（尤其是这种内部技术层面的） ，而要克服硬件限制，加班加点多测试几次也能通过。早在开始，团队并没有尝试软件仿真绕过硬件，也在以普通的妥协和加班来换取硬件大发慈悲，直到遇到一个最不讲理的硬件：IC 卡。这东西
6、连个显示界面都没有，不能单步运行，不能显示中间状态，就傻乎乎地以极低的速度执行极少数业务命令，其他一切无视。这是第一次被逼无奈，放弃加班加点或多和 IC 卡开发者沟通之类的笨方法，开始用仿真卡代替真实卡。而在这一活动被证实简单有效后，其他几个不太讲理的硬件也被仿真了，最终系统越做越顺。曾经有一年聚会的时候，得知当时的市场占有率是60%（之后不详） 。在整个过程里边真正驱动大家改变看法的，不是“追求卓越” ，而是：“到底哪种方法最快呢？”刚开始答案是“蛮干” ，而后来则是“巧干” 。千万不要误解“蛮干” ，在很多情况下“巧干”很容易产生需求镀金和过度设计，蛮干反而最快；但也不能总是蛮干，有时候撞
7、上南墙，还是要巧干才行。那到底蛮干好还是巧干好？都不好，他们都属于“信息”层面的东西，受到因缘的限制。这个问题一旦这么问，就无解了。好的问题是：“到底哪种最快？”每次问这个问题，每次答案可能都不相同，但每次答案却总是正确的，这是智慧。本系列会帮助辨析一些常见的问题，来探讨如何智慧地使用敏捷方法。这些。问题包括：写文档还是不写文档？拥抱变更还是迭代期内无变更？持续交付的产品因为不完整被客户鄙视怎么办？做架构设计还是不做？突出进度忽略了质量怎么办？我们不用文档就能开发但客户偏偏要文档怎么办？自动化测试费力而且测试代码可能跟应用代码一起被抛弃怎么办？这些问题没有开头提的那些问题那么本质，但是也能反映
8、出一些敏捷实践层面不好解决的问题，在智慧层面其实早有答案。这些问题几乎都是本人在工作中碰到或培训/咨询中被问到的问题，若掌握了智慧层面的内容，这些问题即使被第一次问到而之前从没考虑过，也能在 5 分钟后让发问人满意而归。每个人在理解了敏捷开发中的智慧后，都能做到这一点；或者反之：当事人之所以困惑良久而来发问，是因为一直没能超脱于因缘之外观察敏捷实践背后的智慧。敏捷开发智慧敏捷系列之二：写不写文档？缘起“我们产品已经做完了，客户说要补上需求文档，可我们只有用户故事，这个文档应不应该写呢？”“没有这个文档，客户能验收吗？”“不能，客户要开课题评审会，这个是评审会材料之一。 ”这个文档要不要写呢？写
9、，为什么？不写，为什么？写怎么写？不写，怎么不写？为什么敏捷不写文档？先把话说绝点，敏捷就是不写文档。那为什么不写文档？为了减少浪费。敏捷认为所有中间产品，需求，计划，设计，测试用例都缺少客户价值，客户最想要的价值，无疑是最后的可运行的软件。因此所有中间文档都应该省略省略再省略，直到不写。不在对客户没有价值的东西上面浪费时间，这是敏捷不写文档的真实含义。只是从实践上看，最浪费时间的无疑是那些无用的文档。但倘若文档是有用的，而且甚至是客户价值的重要部分，一切就变了。怎样写这个需求文档？就这个文档而言，它是为了验收所用，和开发没有关系（已经开发完了） ，和日后维护没有关系。那怎么写？这个问题就不回
10、答了，当然是按验收的写法写。所以，所有文档的所有写法，在每个企业都不相同，不应该问“敏捷开发应该怎样写 XX 文档？ ”，而是应该问“应该怎样写上面那个文档？ ”，而若能这样发问，答案已经明确了。“写不写文档”的常见做法常见的文档虽然很多，但下面几个维度几乎永远存在，具体某个文档通过几个维度的分析，处理方法各不相同：信息长期/短期有效的文档长期有效比如竞争对手分析文档，架构设计文档，需求管理文档（用户故事） ，产品路线图长期文档适合详细描述，用语应完整（就是写 Word 那种写法） ，甚至可以动用图形和建模工具。短期有效比如评审发现的问题，PO 在计划会上讲解的内容等。短期文档适合粗略描述，典
11、型的就是用纸或 Word 凌乱地写一些关键内容，无需长期保存，月末一般就无用了。不可/可被”可运行软件“替代的文档上面举例的文档中，竞争对手、架构设计、用户故事、路线图都无法从代码中看出来，适合文档化。此外，一些科学计算的公式、复杂的设计也属于此列。而界面设计、数据库表结构设计、流程图、伪码等，一旦软件做好了，更容易在可运行软件中看出，就不要着大量笔墨于此。若感觉后者处于”没有就做不出软件，但做出软件又没用了“的尴尬境地时，应采用轻量级设计。敏捷开发智慧敏捷系列之三：做不做架构设计？缘起甲：“敏捷不应该写架构设计，应该每个迭代都是相同的，才能达到自相似性（这是 Ken Shweber 说的）。
12、”乙：“如果不写架构设计，很容易返工，早晚还得重来。”甲：“大不了重构，这是敏捷开发重要的实践。”乙：“重构？重构的成本很高的，做几个迭代，后面重构都重构不过来了。”甲：“架构设计写了很容易过度设计，而且在编码的时候还很容易全部推翻重来；。”这个架构文档要不要写呢？写，为什么？不写，为什么？写，怎么写？不写，怎么不写？为什么敏捷不做架构设计？先把话说绝点，敏捷就是不写架构设计。那为什么不写架构设计？还是为了减少浪费。敏捷有两个理由认为写架构设计是浪费时间。第一，业务需求是多变的。之前的架构写得再好，中间需求一变，架构还的改动，费时费力；很多需求可能是无用的，早期可能规划了，后期又会发现用不上，
13、如果架构里边考虑了这些无用需求，就会过于庞大。第二，架构设计很难判断是否正确、完备。这个本人也很有体会，本来以为很好的设计，到了编码的时候发现不是那么回事，这时候就得从头翻腾。评审一下如何？可惜，除了最终的软件，多数需求、架构、测试用例都很难评审，评审半天，问题还是很多。敏捷的这些假设，整体上非常普遍，可以说是在尝试“做好架构” 而不得之后的妥协。不在那些总是改来该去，还不知道是否可行的东西上浪费时间，是敏捷不做架构的出发点。怎样写这个架构文档？但是如果彻底不写架构设计，又可能返工，怎么办呢？当然是本着“最小浪费”原则来做架构设计。下面是一些写和不写的内容：写：相对稳定不变的，重构成本很高的，
14、能看出对错的不写：概念性的那不太准的，很容易扩展的，说不清对错的具体要写什么不写什么，很大程度上要受到业务稳定性、技术的先进性、人员能力等各方面的影响。所以，所有架构文档的所有写法，在每个企业都不相同，不应该问“敏捷开发应该怎样写架构文档？”，而是应该问“如果我的业务、技术、人员如此，应该怎样写架构文档？”，而若能这样发问，答案肯定可以自己找到了。智慧敏捷的一个本质方法，是要去理解敏捷这样做的目的是什么，而不是敏捷应该怎样做。倘若日后出现了先进的架构方法，或许架构就变成一种很容易做、很容易评审、很容易变动的东西，那时候就是另外一种说法了。但敏捷在架构设计这件事情上的本质目标却永远不变：减少浪费
15、。5 分钟又到了，散会。敏捷开发智慧敏捷系列之四：每日立会开多久？缘起甲：“我们每日立会会开不起来。 ”乙：“嘿，我们每日立会开起来了，而且越开越长了，一开就是 1 个小时，净是些技术细节。 ”甲：“别人等着他们讨论，那多耽误时间啊”乙：“我也觉得是，但是看他们交流得那么热烈，讨论的也是正事，到底应该打断还是不打断呢”为什么每日立会只开 15 分钟？我们说绝点：每日立会只能开 5 分钟，而不是 15 分钟。这 5 分钟说点什么呢？应该说必须开会才能说明白的东西。先看两个团队，他们有什么是需要开会说明白的。第一个团队，10 个人，平时分工细致，各干各的，谁也不干扰谁。这个团队，开会的时间肯定不短
16、，因为所有交互问题都需要开会解决。第二个团队，10 个人，平时分成三个小组，小组内随时沟通，小组间有需要就沟通。这个团队，开会的时间肯定短，因为三个小组长发言总结自己组的进展就可以了，会上只需要碰碰组间的沟通。敏捷开发实际上在假设大家平时像第二个团队一样一直在互相沟通（即使不分成三个小组） ，但是却很少以整个团队的形式沟通整体进展，所以才创造了 15 分钟的周例会，当然也能顺便把忘了沟通的人链接一下。如果这个本来作为补充性质的周例会变成了组内唯一的沟通渠道，就出问题了。所以，开会时间长，往往不是沟通充分的表现，而是沟通不充分，只能赶在会上沟通的表现。团队应该怎样沟通？团队应该随时就技术细节进行沟通，而不需要等待开会。而对于 35 个人的团队，组长如果除了开会居然不知道整个组的进展，那么沟通是极其不顺畅的，要解决的不是每日立会的问题，而是平时沟通的问题，比如采用师徒制度、松结对编程等（请参考其他系列博文） 。这种会
