彼得德鲁克管理理念摘录

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1、第 1 页，共 12 页 彼得德鲁克管理理念摘录 彼得德鲁克 (PeterF.Drucker)1909 年出生在维也纳，对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师” 。德鲁克以其建立于广泛实践基础之上的 30 余部著作，奠定了现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父” ；他还首次提出了“ 组织 ”的概念和目标管理，率先对“ 知识经济 ”进行阐释。 2002 年，德鲁克 荣获美国总统布什颁发的“总统自由勋章” 。 2005 年 11 月 11 日，德鲁克 在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年 95 岁。 摘录： =管理为什么？德鲁克说： “管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实

2、现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。 ”这就是 德鲁克对管理的定义 。 “管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就” 。对于管理者来说，管理是什么并不重要，重要的是如何管理，才能得到好的结果，获得更大的成就。 =彼得德鲁克提出 目标制定的八个方面 ： 营销、革新、生产率、原料和金融资源、盈利能力、管理业绩和发展、员工业绩和激励、公共责任。 彼得德鲁克（ PeterDrucker）被誉为现代管理之父。他在他的 TheEssentialDrucker:TheBestofSixtyYearsof

3、PeterDruckersEssentialWritingsonManagement一书中论述了企业的目标和其最重要的功能： 企业的目标是创造客户，因此企业有两个并且只有两个基本功能：市场营销和创新。 尽管现在我们非常重视市场营销，但是这还是远远不够的。许多企业仍然生产出产品，然后销售这些生产好的产品。但企业应该是通过市场营销来了解顾客的需求，他们的现状，价值观，从而生产消费者需要的产品。 企业的目标不是销售产品，也不是利润，而是“满足客户需求” 。虽然今天我们强调顾客至上，但是企业还没有充分使用市场营销这个功能。（市场营销不仅仅是广告销售， 它包括向企业反馈消费者的信息和需求从而引导企业开发

4、新的产品，这不是工程师一个人可以完成的。 ） 从某种意义上说，市场营销（ marketing）和销售是一个相对的概念，它使销售变得非常肤浅。因为 市场营销的目标是去了解和理解消费者 ，企业提供的产品和服务非常适合消费者、正是消费者所需的以至于根本不需要销售，消费者主动来要求购买。 第 2 页，共 12 页 创新 不应该是一个部门的事情，这 是企业每一个人的事情 ，物流部门有物流部门的创新，管理有管理的创新，客服有客服的创新。而且管理创新人员不能和管理其他人一样，我前面设计了苹果第一个鼠标的 IDEO 一文中的视频连接就很好的说明创新人员的管理和普通员工的管理是不一样的。 =时间管理 =心智决定

5、视野，视野决定格局，格局决定命运，命运决定未来。 这是德鲁克一生的写照，也是人生规律的一种概括。读德鲁克的经典著作卓有成效的管理者不是第一次了。但每读一次，都值得仔细玩味、思考，更是对自我的又一次检验和提高。 本想通书分享，但我发现，书中谈到的每一个问题都是管理者的重要课题，大师独到而精辟的见解，值得我们逐一仔细琢磨，并进行自我检验和实践训练。 管理者为何无效 首先，管理者的时间往往属于别人，不属于自己，是“组织的囚徒” 。每个人都可以随时来找他，从公司员工到客户、政府官员。 2. 管理者往往被迫忙于“日常运作” 。如果每天都被迎面而来的一连串事务左右，那不久就穷于应付。而真正重要的事情却无暇

6、顾及。 3. 管理者处于一个“组织”中，只有当别人能利用管理者的贡献时，管理者才算有效。如果管理者的成果不能很好被别人利用，也就是理解或执行，那么管理者的工作也是无效的 4. 管理者身处组织内部，对外部的感知往往依靠报告、数据，而不是直接的感性认识，这容易导致信息的滞后。而对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。 趋势的转变才是决定一个机构及其努力成败关键 。 如果要做一位“卓有成效的管理者” ，你认为要从哪里入手呢？ 在德鲁克看来，首先是时间管理，它被放在管理者卓有成效的第一要务。为什么？ 他认为时间是一项限制因素。如木桶理论，任何生产程序的产出量，都会受到最稀缺资源的制约。时间

7、就是这样一项资源。德鲁克从经济学角度这样解释“时间” 。 “时间的供给，丝毫没有弹性 。不管时间的需求有多大，供给绝不可能增加。时间稍纵即逝，根本无法储存。 昨天的时间过去了，永远不再回来。所以，时间永远是最短缺的。时间也完全没有替代品。 在一定范围内，某一资源缺少，可以另觅一种资源替代。例如铝少了，可以改用铜，劳动力可以用资金来替代。我们可以增加知识，增加人力，但没有任何东西可以替代已失去的时间。而做任何事情都少不了时间，时间是必须具备的一个条件。任何工作都是在时间中进行的，都需要耗用时间。 对于管理者，面临的时间压力是很大的。对此，我深有体会。很多总裁无法参加 5&5活动的首要原因是没有时

8、间，即便认为这个活动对他很有意义。 德鲁克认为，管理者特殊的时间压力来自几个方面： 第 3 页，共 12 页 首先，是“组织的囚徒” 。每个人都可以随时来找他，从公司员工到客户、政府官员。但是，每一位管理者，作为一位脑力工作者，要想有效就必须能将时间做整块的运用。如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够。 第二，人际关系和工作关系的协调很费时间。开一个会，找某人谈话，太匆忙了，达不到效果。 组织中人数越多， 协调相互关系所需时间越长， 真做好用于工作的时间便相对减少。 第三，人事问题的决策，都需要较长的、连续性、不受打扰的时间才能决定。对人事问题的决策太快，很容易铸成错误

9、。 总之，管理者面对的时间压力，使得他们必须讲求时间的管理。而管理好时间，首先要了解自己是如何使用时间的。 诊断自己的时间都花在哪里了？ 我们每天都叫忙，但有多少时间真正花在我们应该做的事情上？ 德鲁克发现，管理者对时间的自我意识往往与实际情况相去甚远。他举了一个有趣的实例。当问及一位董事长他平日的时间是怎么花费的，这位管理者十分肯定地说， 1/3 用于与公司高管人员研讨业务， 1/3 用于接待重要客户， 1/3 用于参加各种社会活动。但等实际纪录了六周后，结果发现在上述三个方面，他几乎没花什么时间。那只不过是他认为“应该”花时间的工作而已。 实际上他的时间花在处理他自己认识的顾客的订单， 打

10、电话给工厂催货，处理人际的摩擦。当秘书把纪录送给他看时，他简直一点都不相信。巧的是，这与我过去在担任企业顾问期间遇到的情形完全一样。 因此，要有效管理你的时间，第一步，就是记录你的时间花在哪里 第二步，做有系统的时间管理。先将无效和浪费时间的活动找出来，尽可能把他们排除掉。 1.首先找出什么事根本不必做，做了也是浪费时间，无助于成果。 “这件事如果不做，会有什么后果” 2.哪些活动可以代由别人参加而又不影响效果 3.哪些事浪费别人如下属的时间，而又不产生效果。 人总有高估自己重要性的倾向，事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险。 有时候，造成时间浪费也可能是管理不善和机

11、构缺陷引起的。这些因素应该排除。 1.机构中重复出现的问题或“危机” ，往往是疏忽和慵懒造成，它重复花费人的时间。应该避免 2.人员过多，造成效率低下。如果一个经理人不得不把 1/10 的时间花在处理人际纠纷和摩擦、争执和合作等问题上，那么这个机构人员就过多了。 3.组织不健全，其表现就是会议太多。总需要靠会议来完成工作，说明组织结构设置有第 4 页，共 12 页 问题。 4.信息功能不健全。信息表达方式不当，造成使用者重复花费大量时间。 统一安排可自由支配的时间 现实中，高级主管无论怎样删除浪费时间的活动，其真能自由运用的时间，大概只有1/4。而且，职位越高，组织越大，自由时间越少。 因此一

12、个必要的方法是善于集中他的自由时间。 如果时间分割成许多段， 等于没有时间。所以，时间管理的最后一步是将可自行支配的零碎时间集中起来。如，有人将会议、审核、问题分析等例行工作规定排在一周内的某两天，而将其他日子的整个上午保留下来，用于思考和处理真正重大的事务。另一个常见办法是每天下午都排定一段时间，在家里办公。 总之， “认识和管理你的时间”是任何人只要肯都能做到的，对管理者而言，它是一项持续的但非常有价值的实践 。 =辅佐上司 =在单位谈到“人”时，总要谈的就是“上司” 。西方会讲如何管理上司（ howtomanagingyour boss） ，东方则较为保守，兼顾面子如何辅佐上司。据我们实

13、地接触发现，多数知识员工唯命是从，只有极少数人会有一些异议或建议。除了民族性与家长式的权威之外，大多屈服于自己的饭碗，为保住自己的工作。 为此，碰到较为强势的上司时，奉命行事的知识员工纵然有较可行的意见，恐怕也不敢发言，或虽发言又不敢坚持，尤其不能“以是为是，以非为非” 。竟被动地认为：上司你告诉我怎么做就好了。最终不是忍气吞声，就是拍拍屁股走人。 德鲁克洞悉现象不是单纯的沟通问题，而是认知的问题，也就是说，要能“认知上司的行事风格，远远超过盲目的尊敬” ，才是正途。 领导者的绩效高了，企业内的员工也会竞相争高。唯有重视上司的长处，善用上司的长才，再以己之长来补足上司之短，才会有好的结果。领导

14、者的使命，在于运用每一个人的才干，以一当十、以十当百，发挥乘数效应，这就像圣经上那段“按才干授责任”的故事一样。也就是说，才干的大小与授予责任的多少要一致。 既然“认知”这么重要，那么在发表意见或建议前，要搞清上司是属于聆听型还是阅读型，是上午型、下午型或晚上型、全天候型（指上司在哪一时段较为清醒或有空档） 。以上司较能接受的方式或时段、以上司能接受的语言方式来表达，以利被采纳、被理解，并建立共识。 认同上司的行事风格， 有助于管理上司或辅佐上司， 帮他完成他的目标， 达到他的绩效。因为在高绩效上司的领导下， 下属才会有前途， 也唯有协助上司得宜， 自己才是最大的赢家。除了获得上司的信赖之外，

15、一旦上司升迁，自己也才有可能获得重用。当然会有些例外，但也不必太在意了。 由此可见，影响自己绩效表现的第一人，往往不是自己，反而是“上司” 。因为上司能第 5 页，共 12 页 不能采纳你的建议，能不能重用你，能不能给你支持，能不能放手让你干，都是影响你发挥才华的第一人。反之，强将手下无弱兵，既然是位强将，就必有过人之处。也唯有看上司的长处，协助发挥其长才，让他有高绩效表现，自己才会是受益的第一人，也是发挥自己才华的第一人。 为此，建立一支高绩效的团队，有赖一位发挥其长才的领导者，加上成功地协助上司，有效地发扬自己的长处，构成团队优势，才是高绩效的来源。 “该”做什么？就像医生“该”让病人尽快出院；教师“该”让学生掌握他该学的东西，而不是满足于自己的名气和升迁；知识员工“该”让顾客获得满足，而不是一心想从顾客身上赚钱；政府“该”让老百姓活得好、活得有尊严，做“该”做的工作，完成该完成的任务。 “做对一件事，做好一件事”乃是人一生中最大的任务，像科学家、文学家、宗教家、政治家、管理学家等等。德