《博意门-青岛啤酒-平衡计分卡项目咨询报告》由会员分享，可在线阅读，更多相关《博意门-青岛啤酒-平衡计分卡项目咨询报告（27页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、如需要更多信息联系：孙永玲/谢朝晖/陈剑波/谢少华Tel: 02152989552、52989553E-mail: Yongling.sunegate- Simon.xieegate-Edward.chenegate-Nelson.xieegate-,青岛啤酒股份有限公司平衡计分卡项目公司层面战略图说明材料,版权所有，翻印必究 安全等级：“保密”QDB01-I-WSD-v01-050116-CN-MapDescription,青岛啤酒股份有限公司,下载更多免费咨询报告，尽在,内容提要,青啤股份的SWOT分析企业发展规划的框架结构平衡计分卡的四个角度与战略图青啤股份战略图及要素描述,下载更多免费
2、咨询报告，尽在,根据青啤股份SWOT分析，内部整合、品牌整合、基地市场建设是新一轮战略规划最重要的战略主题,机会,威胁,内容提要,青啤股份的SWOT分析企业发展规划的框架结构平衡计分卡的四个角度与战略图青啤股份战略图及要素描述,成为拥有国际影响力品牌的国际化大公司,青啤股份企业发展规划框架,战略目标：通过整合完成青啤自身深度，成为国内啤酒行业的领导者。,愿景,发展战略在业务战略和职能战略上推广和转化,公司战略要点,战略指导思想,生产导向市场导向,基本发展观,品牌观,基本竞争观,人才观,未来35年战略重点,无形资源为主的竞争,竞合共赢,货币资本与人力资本相结合,创新型人才,基地市场建设,整合,经
3、营产品经营品牌,生产规模扩大运营能力提高,品牌架构下的区域营销,战略核心,市场总体布署的战略性调整,降低成本,提高资产利用率,面向市场的企业文化,优化成本结构,协同效应,生产基地合理配置,市场资源整合,最佳实践交流,高效的信息管理系统,完善的HR管理机制,基地市场建设,市场资源整合,应用新技术,增加客户价值,增加收入,建立战略管理环状自动运行机制,区域管理下的产品销售,点线片定位层次化、立体化,市场基地布局,品牌架构下的区域营销,点线片定位平面化,生产基地布局,增加收入,财务,客户,内部流程,学习与成长,内容提要,青啤股份的SWOT分析企业发展规划的框架结构平衡计分卡的四个角度与战略图青啤股份
4、战略图及要素描述,战略图是将组织战略落实到实际运营的有效的管理工具。这是BSCol定义“战略中心型组织SFO”五个原则中的第一个原则将战略转化到四个角度财务，客户，内部流程与学习和成长,在财务与客户这两个角度中，还有其它补充内容能帮助形成公司战略财务角度能够表达公司的远景目标，方面能体现最重要的目标，内部流程角度可以采用不同的战略主题,远景目标是什么？,平衡计分卡的四个角度,财务角度,长期股东价值,提高资产使用率,改善成本结构,增加客户价值,扩大销售收入机会,（提高）生产力战略,销售额增长战略,客户角度,内部角度,价格,质量,方便程度,挑选,功能,服务,合作关系,客户价值定位,品牌,产品/服务
5、,关系,形象,生产和交付产品和服务的流程,业务管理流程,增加客户价值的流程,客户管理流程,创造新产品和服务的流程,（产品/服务）创新流程,促进社会发展和改善环境的流程,政策法规 和 社会事务管理流程,达成统一,学习和成长,人力资产,信息资产,组织资产,+,+,技能培训知识,系统数据库网络,文化领导力,整合团队,准备就绪,战略性岗位,企业变革议程,战略性信息技术,战略图模板: 通过把流程和无形资产与战略整合来创造价值,领导者必须管理变革的流程,过渡阶段,1 启动,2 传达,3 协调一致,4 激励,5 监控,通过高层发起变革动员,把战略传达并分解为可操作的项目,使组织与战略协调一致,使战略分解成为
6、每个员工的工作,使战略管理成为一个持续的流程,突破性成果,启动阶段,设计和传达阶段,可持续执行阶段,投入36个月，使高层成为项目的推动力源泉,在六个月内，把组织战略首先传达给高层经理,在1224个月内，把战略融入到日常工作和组织文化中,“启动变革”,“初步胜利”,“势不可转”,一个成功的平衡计分卡项目不是一个制定“衡量标准”的项目, 而是一个“变革”的流程。,内容提要,青啤股份的SWOT分析企业发展规划的框架结构平衡计分卡的四个角度与战略图青啤股份战略图及要素描述,青啤股份战略图开发说明,为有效促进青啤股份战略规划的实施，我们运用平衡计分卡的思路与方法，并借助战略图的形式来体现公司需要特别关注
7、的战略要素，并用因果关系连线来体现个战略要素之间的因果关联，为公司的战略实施提供一个清晰的指南。战略图的开发是基于公司的整体战略规划与青啤高层管理人员访谈信息的整合与分析，最终将战略规划的核心内容浓缩于一个企业发展规划框架中，并按平衡计分卡的方法论将此框架转化为公司层面的战略图，从财务、客户、内部流程和学习成长角度体现公司的战略体系，并反映各战略要素间的逻辑关系。公司的发展需要关注众多的方方面面，但公司层面的战略图以非常直观的方式突出了公司的战略重点与重点间的因果关系，并借助后期开发的平衡计分卡衡量指标，对这些战略重点的执行情况进行有效的跟踪与评估，为公司战略的有效执行提供了一个理想的管理框架
8、。,青啤股份战略图说明（1）,战略指导思想,战略目标：通过完成青啤自身深度整合，成为国内啤酒行业的领导者。,成为拥有国际影响力品牌的国际化大公司,愿景,基本发展观,品牌观,基本竞争观,人才观,未来35年战略重点,此三大转变从战略图以下方面体现出来：生产导向向市场导向转变。这个战略图是围绕着客户角度来设计，体现出向市场导向的转变。另外，分别从客户角度的提高消费者满意度、培育双赢的经销商关系、提升品牌差异化、内部流程角度产品领先方面优化产品质量、高效营销方面开拓基地市场、优化品牌结构及学习与成长角度的信息资本方面延伸ERP实施、组织资本方面建立面向市场的企业文化中体现。经营品牌分别从客户角度中提升
9、品牌差异化形象、内部流程角度高效营销方面优化品牌结构中体现。着力于运营能力提高从内部流程角度整合优化方面优化生产基地配置、整合组织资源/发挥协同效应、提高生产运营效率中体现。,品牌不仅仅是一种战略资源，它还应该成为战略的核心，要实现区域管理下的产品销售转变为品牌架构下的区域营销。此要点从内部流程角度高效营销方面优化品牌结构、客户角度提升品牌差异化形象中体现。,竞合共赢体现在客户角度培育双赢的经销商关系、内部流程角度高效营销方面培育战略性经销商、优异运营方面采用战略性采购、学习与成长角度信息资本方面延伸ERP实施。无形资源为主的竞争从学习与成长角度组织资本方面建立面向市场的企业文化中体现,并从客
10、户角度提升品牌差异化形象。,此要点分别从学习与成长角度在人力资本方面提升战略能力中来体现,整合此要点分别从内部流程角度高效营销方面优化品牌结构、整合优化方面，产品领先方面优化产品质量、学习与成长角度人力资本方面提高劳动生产力中体现。成功的关键因素-基地市场建设分别体现在内部流程角度的高效营销主题开拓基地市场建设、客户角度的提高目标市场的市场占有率、财务角度的增加目标市场的收入与提高区域性主导品牌的收入中体现。,青啤股份战略图说明（2）,市场总体布署的战略性调整,区域管理下的产品销售,点线片定位层次化、立体化,市场基地布局,品牌架构下的区域营销,点线片定位平面化,生产基地布局,此要点已从内部流程
11、角度高效营销方面优化品牌结构中体现,此要点已从内部流程角度中优化生产基地配置、整合组织资源、开拓基地市场、中体现,此要点已从内部流程角度开拓基地市场体现,青岛啤酒股份有限公司战略图,内部流程,财务角度,客户角度,(F1)股东价值最大化,(F2)增加目标市场的收入,(C2)提高消费者满意度,(F3)提高区域性主导品牌的收入,(F5)强化成本竞争,(F4) 提高资本利用率,(C3)培育双赢的经销商关系,(I5)优化产品质量,(C1)提高目标市场的市场占有率,快速响应便利高质量,口味一致性新鲜度,(C4)提升品牌差异化形象,(,(I4)提供优质服务,(I2)动态优化经销商结构,(I6)应用新技术,(
12、I1)开拓基地市场,(I3)优化品牌结构,增长战略,生产率战略,青啤股份愿景: 成为拥有国际影响力品牌的国际化大公司,产品领先,整合优化,(I9)采用战略性采购,(I7)提高生产运营效率,(I10)整合组织资源,(I8)优化生产基地配置,学习与成长,人力资本,信息资本,(L2)提升核心人才胜任能力,(L1)提高劳动生产力,(L5)运用国际化最佳实践,组织资本,(L4)延伸ERP实施（供应链、CRM）,(L3)建立战略管理决策系统,(L6)建立面向市场的企业文化,(L7)实施变革管理,青啤股份愿景: 成为拥有国际影响力品牌的国际化大公司,财务角度（1）,在追求股东价值最大化，实现股东价值的持续增
13、长的战略方向下，有四个战略目标，分别从增长和生产率的角度给予“实现股东价值的持续增长”以支持 。,股东价值最大化是公司的根本价值取向，也是每一个战略需追求的结果。股东价值最大化要求青啤股份合理运用有限资产获取（长期）利润最大化。我们将采用增长战略和生产率战略来驱动该目标的达成。,基地市场(目标市场)建设是公司获取目标市场的关键手段，也是未来35年的关键成功因素。通过提高消费者满意度、建立双赢的经销商关系，从而提高目标市场占有率，达到销量的增长。通过差异化品牌形象，主攻中高档市场，从而维持较高价格，获得较高收益。,主要通过主品牌青岛啤酒开发全国中高档市场。同时通过崂山、汉斯、山水等第二品牌开发事
14、业部区域中低档市场，并形成区域强势品牌,从而提高区域性目标市场的收入。,(F1)股东价值最大化,(F2)增加目标市场的收入,(F3)提高区域性主导品牌的收入,财务角度,(F1)股东价值最大化,(F2)增加目标市场的收入,(F3)提高区域性主导品牌的收入,(F5)强化成本竞争,(F4) 提高资本利用率,增长战略,生产率战略,青啤股份愿景: 成为拥有国际影响力品牌的国际化大公司,财务角度（2）,通过从着力于扩大生产规模向提高运营能力转变，整合生产、技术、采购、物流系统，降低运营成本。通过应用新技术降低成本提高运营效率。,通过高效营销促进基地市场的发展，并根据生产基地跟着市场基地走的原则，带动生产基
15、地的优化配置，并提高产能在不同区域与淡、旺季的合理分配能力，提高资产利用率。通过组织整合带动财务管理整合，加强公司固定资产和流动资产的管理，提高企业的总资产周转效率。,财务角度,(F4)提高资本利用率,(F5)强化成本竞争力,在追求股东价值最大化，实现股东价值的持续增长的战略方向下，有四个战略目标，分别从增长和生产率的角度给予“实现股东价值的持续增长”以支持 。,(F1)股东价值最大化,(F2)增加目标市场的收入,(F3)提高区域性主导品牌的收入,(F5)强化成本竞争,(F4) 提高资本利用率,增长战略,生产率战略,青啤股份通过聚焦目标市场、聚焦目标消费群、聚焦主导品牌形成清晰的市场定位和价值定位。BSC客户角度通常考虑市场表现与客户满意度两个方面，市场表现方面，我们关注的是目标市场的市场占有率和品牌差异化形象，而在客户满意度方面，我们通过口味一致性, 新鲜度高的高质产品，以及快速响应与提供便利的服务来提高客户满意度。,实现由生产基地布局向市场基地布局调整，集中资源扶持市场基的成长，逐步提高市场占有率。通过品牌结构优化，形成以主导品牌为核心的市场拉动力，借助培育战略性经销商，优化销售渠道的管理，提升目标市场占有率。根据各目标市场的细分原则，并结合学习AB公司成功运作经验，不断提高目标市场占有率。,
