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1、2010年10月20日 创新中国管理模式 成功案例( E S _盯lY 重庆有线：三个“一体化 马明君，文 重庆有线通过金蝶EAS，规范财 务基础管理，并进一步实施应用预 算管理、协同平台模块，进行集团财 务管理控制系统应用，逐渐推动集 团财务管理从核算型向管理型转变。 重庆有线电视网络有限公司是中 国大型有线广播电视城域网络运曹企 业，也是重庆市唯一具有国家广电总 局颁发的有线广播电视传输资质的有 线广播电视网络运营商。目前，公司 以重庆市有线广播电视网络设施为基 础，主要经营基于有线广播电视宽带 网络的广播、视频、数据以及多媒体 通信与信息服务；经营与有线广播电 视及信息业务相关的系统集成
2、、技术 开发、设计施工、广告业务等。公司服 务的有线电视客户已超过420万户。 从2009年起，随着公司新整合 区县的增加，重庆有线开始搭建CBS 现金管理平台进行资金管理，公司引 入EAS，并规范二级单位全部进行了 升级，开始着手通过金蝶EAS，规范 财务基础管理，并进一步实施应用预 算管理、协同平台模块，进行集团财 务管理控制系统应用，逐渐推动集团 财务管理从核算型向管理型转变。 三网融合的挑战与机遇 “三网融合在政策上对广电网络是 重大利好，但从体制上来说，我们以 前是事业单位，最近几年转型成企业， 市场运作化程度与其他的运营商不可 同日而语，在基础设施建设、网络的 建设情况以及整个硬件
3、软件情况，包 括人才等，广电网络还是落后于另外 两个竞争对手。”重庆有线计财部主任 任稀这样形容目前重庆有线的竞争形 态。这个时候，企业的管理水平如何， 扬长避短，是取得优势的关键因素。 由于历史原因 重庆有线和下属 各区县有线网络公司存在一种典型的 “弱天子、强诸侯”的现象，各子公司 “盘踞”各地，与集团公司“貌合神离”。 在这种情况下，集团公司沦为管理类 职能部门，无法确切了解各子公司资 金收支的实际情况，缺乏资金控制的 前提。 “重庆有线由重庆15个区县有线 网络组成 在成立重庆有线网络有限 公司之前，这些区县网络还被称作事 业部 ，在纳入集团公司来以后，改为 各地分公司。”任样介绍公司
4、成立之初 的发展困境时这样表述，“2001年的 时候，把各个区的有线台撤掉了，把 各个区有线台的网络资产合并到重庆 市的有线电视台，单独成立了有线网。 但实际上是各个区的有线网都是完全 封闭运行的，包括财务核算也是独立 的，人也是自己招聘的，所以说前几年， 各个方面的管理都比较落后，效益也 不高。” 从2006年进入公司，被委以主 管财务重任的任稀就开始着手分析公 司的营利情况，而这个时候公司净资 产收益率可能只有2、3，收入利 润率也只有5、6，处于同业很低 的水平。“连股东资金成本都没达到， 按当时资金同期利率成本5点几核 算 股东资金收益甚至不如存在银行 里。”针对这种情况，任神的初步思
5、路 是，用三年的时间，把整个公司的财 务管理制度规范起来。首先需要理顺 的是收支两条线，预算管理也势在必 行，而这些规范的基础是：统一的会 计核算、统一的预算管理、及支撑这 两点的统一信息化平台。 三个“一体化” “如何将公司收益率提上去，而 将费用降下来?”2005年任袢接手公 司财务工作后，便开始规划集团财务 的信息化建设。2007年，在公司计 划不断通过整合区县扩大规模、延伸 领域的背景下，任讳又适时对之前的 思路细化提出：“在做好财务重点管 理工作的同时，根据公司未来整合扩 张进度，实现 会计核算一体化、财 务信息一体化、财务管理一体化三 个一体化”为公司财务管理的阶段性 目标。 会计
6、核算一体化即统一所有分子 公司的会计核算科目设置和核算规则， 实现全公司财务核算的统一，保证所 有单位会计信息的可比性，保证合并 数据的准确度，便于后续的经营考核 与管理 财务信息一体化即在已实现 会计核算一体化的前提下，为便于及 时掌握财务信息，有效降低财务管理 成本，将各区县财务网与公司进行连 接，实现与区县财务的远程联网；财 务管理一体化即实现核心管理规章制 度统一，管理规范一致。 任讳认为，这三个“一体化”也 是公司管理现状对管理手段提出的旦 体要求，要求着企业管理进入精细化， 任伟举了个例子，“以前各个分公司的 财务核算全是自己独立管理，科目复 杂、口径极不统。比如说买个杯子， 有的
7、分公司记作办公用品、有的分 公司又记录为宣传用品，最后汇总 出来的会计报表没有任何意义，反映 的会计信息也是极不准确的，而；佳 确这实际上是企业财务管理最 基本的要求。”三个一体化的提出，清 晰了公司财务管理方向，有助于公司 有效开展财务工作，促进集团管理信 息化的实现，增强企业的核心竞争力， 实现管理上的创新。 “一套帐”模式 为将三个“一体化”落地，重庆有 线经过全面对比、认真考查，最终决 定携手全蝶搭建企业资金管理平台。 双方项目组的核心思想是通过建 立“一套帐”模式，实现数据的大集 中和核算的相对独立，建立主城区下 属公司资金收支两条线管理模式，建 立银企互联，降低集团资金双高现象，
8、建立集团全面预算管理，实现对全面 业务和项目事前事中事后的全过程预 算管理；从整体上降低财务管理工作 的整体工作量，提高财务管理工作效 率和水平。 整个方案被有序的分成了三个阶 段进行打造。第一阶段便是建立集团一 套帐”模式，实现集团数据的大集中 和财务核算的相对独立，为集团远程 审计奠定基础 第二阶段，建立集团 资金管理系统，灵活配置今天资金管 理模式：实现主城区下属公司资金收 支双线管理模式，建立资金管理系统 与预算系统的无缝集成，实现预算管 理对资金管理的全过程的控制。最终 阶段，在费用预算管理基础上，建立 集团的项目预算管理系统，实现从项 目预算的编制、控制与调整、分析与考 核全过程的
9、预算管理。进而实现集团 的全面预算 建立真正的集团运营控 制模式。 项目分阶段的进行，也在不同的 阶段得到了相应的效果，创造了相应 的价值。 当整个集团数据进行大集中后， 核算体系及重要基础资料得到了统一 并能快速适应集团组织架构的变化和 下属机构的增减变动；实现财务数据 的共享和便捷的追溯跟踪，便于分析 实现集团内部便捷的往来对帐；节约 大量人工统计数据的工作量，并能保 证数据的高度准确；实现随时随地随 需的远程审计实时监控集团运作；快 速高效的编制完成费用预算；并一改 以前预算管理的事后分析模式为事中 2010年10月20日 创新中国管理模式 控制模式，起到防患于未然的预算管 理效果；设置
10、各种预算分析主题和工 具，实现高效快速和直观的费用预算 分析；为绩效考核提供费用使用和控 制的依据。 协同平台中报销，全程实时费用 动态监管，真正实现“事前预算控制 事中财务核算，事后报表分析”；报 销系统中报销信息、预算节余信息等 数据实时更新，保证数据全面准确真 实：报销系统自动实现原始凭证向记 账凭证的转换，从而把财务人员从低 效、烦琐的重复劳动中解放出来，降 低了单据处理过程的出错率，也大大 消除了财务管理和会计核算中财务人 员不增值的作业时间；网络报销使财 务信息的传递和处理突破了时空的限 制，各级主管可以在任何时间集中签 批，从而协助领导由“被动式管理”向“主 动式管理”转变。 通
11、过财务信息化，进行集中化管 理的过程提高了资金的使用效率，降 低了企业的运营成本、减轻了财务人 员的工作量、提升了我们的管理水平， 以信息化为依托推动了财务工作的新 局面。公司在收入稳步增长的同时，近 三年成本费用占收入比重呈逐年下降 趋势。 通过集中化管理，重庆有线实现了 “会计核算一体化、财务信息一体化、 财务管理一体化”三个一体化的公 司财务管理的阶E殳n生目标 “现在，我们每年的管理费用都 有8左右的降幅1”任帏对这个成绩 感到很欣慰，“重庆有线的信息化工作 在整个重庆广电集团里，是属于走在 最前面的，重庆广电集团正准备组织 队伍到我们这里来考查，重庆有线的 EAS项目，可能很快会作为范本，向 全广电集团推广o” 一
