龙湖运营对标分析-华为

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1、龙湖运营对标分析 - 华为引言：据说龙湖的吴亚军是王石的弟子，但除了听说吴曾于十几年前经拜访过王之外， 似乎也没有太多的依据， 这样的说法， 势必有些牵强。 龙湖的运营管理体系，专业而精细， 若说是对万科有所借鉴， 自也在情理之中， 谁让万科是国内房地产行业的管理标杆呢，倒也未就见得谁是谁的弟子。去年在成都，同一个新进入龙湖几个月的朋友聊天，他应该就是龙湖所谓的PMO召集人吧，也是地区知识管理官，负责两个在建项目的协调和管理。这位朋友以前也在另一家大型房地产企业做了许多年， 聊起龙湖， 前后对比起来， 颇有些感触。 而我听着这些龙湖的人和事， 慢慢的竟有一种似曾相识的感觉， 就似早就遇到、 听

2、到过一样， 不知不觉竟将这家房地产企业的黑马， 同当年中国通讯行业的黑马、今天中国通讯行业的龙头：华为公司，联系了起来。两者居然有许多相似之处。相似点之一：战略聚焦这些年来，当很多房地产企业热衷于“快速滚动、快速开发”的“抢钱”、热衷于 “ 3+X” 、 “ 3R+ 3C+nP” 的全国圈地的时候， 龙湖的战略却是 “区域聚焦” ，即“城市占比优于区域规模”，说得直白点，就是先作强，再作大，而不是一味追求利润和规模。 据说， 龙湖总部对于重庆公司的考核， 就是看其与第二名拉开的差距有多大，所以，在重庆这样一个平均房价只有 4500 元左右的城市， 2008年可以实现 38.1 亿元的销售额。对

3、于其它城市公司的考核，则是看其与第一名的差距有多小。而对于新进入城市，龙湖的要求是在三年内成为 NO.1和 NO.2，否则坚决退出。这里又是一个听起来耳熟的名词，“数一数二”战略？ GE,同时，对于产品，龙湖也作了非常清晰的定位，即住宅集中于中高端市场，不做首置产品， 只做再改和豪宅客户。 这点相对于万科的 “全面客户细分研究” 、金地的 “有选择的专门化 , 为中产阶层各个主要层次的客户提供高品质的生活和增值服务 , ” 要聚焦和清晰的多， 是以龙湖才能在二三线城市也能获得比较高的收入水平。与龙湖类似，华为公司也采取了战略聚焦的策略。该公司在华为基本法第一条便提出“我们将永不进入信息服务业”

4、，从其 1988 年杀入“七国八制”的通讯行业后，始终坚持“有所不为，才能有所为”的理念，在其发展历程中拒绝无数诱惑。 到今天， 华为公司已在全球建立了 100 多个分支机构， 服务全球运营商前 50 强中的 36 家，在全球范围内与世界通讯巨头比肩竞争。确实，作为企业，到底是先作大，还是先作强，一直是个令人纠结的问题。但个人认为， 作为企业家， 首先应考虑的是作强而非作大， 只有这样， 才是正道，才能成就百年老店。 龙湖 2007年 4 个地区公司就已经销售额超过百亿， 华为 2008年全球签约额逾 400 亿美金， 这些业绩， 我相信都绝非偶然。 而将作大作为首要考虑的，乃是投资家而非企业

5、家要做的事情。相似点之二：干部能上能下，不拘一格用人才1996 年，华为市场部集体大辞职，开创了中国企业“干部能上能下”的先河， 事实上， 到今天为止， 这点也鲜有几家企业可以做到的。 在这次竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约 30%的干部被替换下来。 毛本人降为区域经理， 在山东地区一扎就是 4 年， 后来回到总部后被任命为执行副总裁， 被任正非称作“烧不死的鸟是凤凰”而树为典范。同样华为另外一个更为知名的人物李一男，其在华为的经历就更为传奇：1985 年，考入华中理工大学少年班， 1992 年，就读硕士研究生二年级时，在华为实习。 1993 年 6 月从华中理工大学硕士毕业后，正

6、式加入华为，两天升任工程师， 半个月后升任主任工程师， 半年后升任中央研究部副总经理， 两年后被提拔为华为公司总工程师 / 中央研究部总裁，四年后（ 27 岁）被任命为华为公司副总裁。上两个人虽然是华为的特例， 但其灵活的用人机制可见一斑。 类似的， 龙湖也有过同样的做法， 某工程部经理岗位调整为土建工程师， 某置业顾问一个星期擢升为营销经理。 如此灵活的人力资源策略， 能与业务的稳定持续发展相得益彰，不能不说，是一种管理艺术。相似点之三：也低调，也高调说龙湖低调，相信很多人都认可。龙湖有个“从不接受采访的吴亚军”，龙湖见诸报端的相关消息， 也是少之又少， 关于龙湖， 更多的是传说、 故事。

7、同样，华为也有个从不接受采访的任正非，其理念为“埋头赚大钱”，不需要声张，不需要炫耀， 专心做事， 曾有人把任正非放入百富排行榜， 结果 “任老板很生气” ，后来也就很快拿掉了。 他们有着相同的理念： 竞争对手的关注不是好事， 外界媒体的关注，更会使企业无法专注于业务发展，浪费不必要的精力。但他们又不完全低调。 对于客户， 他们是非常高调的。 无数关于龙湖的故事，都在告诉人们： 龙湖是如何全心全意为客户着想、 是如何为客户提供无微不至的服务的。龙湖的卖场下班后，你去龙湖，一个卖场保安介绍项目的详细程度，会远远超过大多数房地产公司的置业顾问。 龙湖敢于将北京、 西安的客户请到重庆参观项目， 除了

8、龙湖对自己产品的绝对信心外， 也给了客户实实在在的信心和感动。同样，邀请全球客户参观公司也是华为的绝招，凡参观过的人，无不叹服，这显然就是世界一流企业， 仅仅一个华为培训中心， 其硬件就不会逊色于一家五星级酒店， 接待服务水准更是一流， 那可不， 人家连接待车的驾驶员都是三军仪仗队下来的呢。这种低调和高调， 还是源于聚焦， 源于企业知道自己想要什么， 和不想要什么。相似点之四：简单如果看看龙湖的组织结构， 会发现， 龙湖自上而下， 除了地区公司有一个运营副总，也就是 PMO最高负责人外，居然连一个副总也没有，而这个运营副总，其实也不是地区公司总经理的副手， 而是运营体系在地区公司的负责人， 除

9、此之外所有的领导都没有副手。 有些部门倒是设立了总监， 但这些所谓的总监， 只是职称，而不是职位。也就是说，此人也是部门第一负责人，只是根据其任职资格的不同，叫法可能是部门总监、部门经理、部门助理经理，但无论如何，都是只此一人，没有副手。所有的部门，都没有部门秘书或者助理，包括董事长在内的所有领导，都是自己做 PPT。公司没有驾驶员，领导出门都是自己开车。同事关系也很纯粹，没有大多数房地产企业的酒文化、聚餐文化。联想起以前公司的几位同事， 虽然也曾经担任过华为的高级职务， 但从来没觉得需要独立办公室或是专门的秘书， 因为在华为从来都没这个习惯， 倒是我作为主要业务负责人，还享受过专门秘书的待遇。这些看上去没有什么， 但相对于那些动辄把自己抬得高高的房地产企业和房地产企业领导来说， 龙湖的做法， 无疑更体现了一种务实精神和亲和品质， 对于提高员工的凝聚力和团队的战斗力，有着极大的帮助。所以说， 每一个成功的企业， 除了优秀的管理体系之外， 一定还有其文化土壤， 而企业文化的形成， 则来源于企业最高领导人的企业抱负和核心价值观。 龙湖、华为的成功之道，便是明证。管理体系可以复制，但是，成功，未必可以复制。 管理咨询， 从某种意义上说， 也只能解决管理体系复制的问题， 而成功之道，最终还须企业自己去探究。