某军工科研院所基于平衡计分卡的绩效考核方案研究

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1、国家职业资格全国统一鉴定企业人力资源管理师论文（国家职业资格二级）论文题目：某军工科研院所基于平衡计分卡的绩效考核方案研究姓 名： 身份证号： 3 准考证号： 所在省市：安 徽 省 合 肥 市 所在单位：中国电子科技集团公司第十六研究所某军工科研院所基于平衡计分卡的关键绩效考核方案研究中国电子科技集团公司第十六研究所摘要：随着市场经济的发展，绩效管理开始逐渐引入我国，科学的管理方法可以帮助企业在激烈的竞争中保持领先地位。平衡计分卡通过财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度使企业战略目标与绩效管理联系起来，不仅科学的衡量了企业的绩效水平，还力求于评价员工的绩效水平，以建立基于企业战略的绩效

2、评价体系。笔者从所在单位的实际情况出发，对军工科研院所的关键绩效指标体系进行研究设计，希望以此为军工科研单位的绩效管理体系提供参考。关键词：平衡计分卡，关键绩效指标，绩效管理 1 研究背景及意义1.1 研究背景随着我国社会主义市场经济的发展, 军工科研单位的国内外环境都发生了变化, 新的形势对军工科研单位的科研生产和经营管理提出了更高的要求。在我国科技体制改革的深化过程中, 军工科研单位既要放开搞活, 发展经济, 从根本上形成有利于科技成果转化的机制, 发展高科技, 实现知识成果的产业化, 又要稳住科研生产主业, 保军促民, 在一定程度上协调改革、发展和稳定的关系, 以积极稳妥的态度推进改革。

3、因此, 军工科研单位要根据变化的形势, 在全面贯彻科学技术是第一生产力的思想, 进一步落实经济建设必 须依靠科学技术, 科学技术工作面向经济建设的基础上,注入先进的管理思想,充实科学的管理内容, 完善科学的管理手段, 以促进军工科研单位发挥多方面积极性, 增强生存和 发展能力, 适应新形势发展要求。绩效管理作为一种优秀的管理思想和管理工具,在国内外引起了许多学者和企业的关注, 许多学者在企业实践的基础上不断深入研究, 解决企业绩效管理实践过程中的各种问题, 从而更好地指导企业提高效益。我国一些企业的绩效考核往往更关注财务指标，这种对财务指标的过度关注，容 易导致企业和员工的短期行为，不利于企业

4、的长期发展；一些企业的绩效考核仅仅从 员工的具体工作内容出发，没有把企业的战略和绩效融为一体，难以保证公司的可持续发展。军工科研单位作为国家国防科技的战略要地，其可持续的长期发展关乎国防安全，更需要从企业战略出发，建立考核评价体系，进行绩效管理。1.1 研究意义（一）适应军工科研院所改革发展的需要2011 年， 中共中央国务院关于分类推进事业单位改革的指导意见提出对从事生产经营活动的事业单位，逐步将其转为企业。笔者所在的单位中国电科第 16 研究所是事业单位，而其所属的中国电子科技集团公司是企业性质，其下属的公司也是企业性质，这样一种“夹心饼”形态要求科研院所必须按企业实施经营管理；中国电科贯

5、彻落实十八大精神，推进“三个转变” ，实施“一二五四三”战略过程中，也要求成员单位在战略思维、业务结构、管理方式上做出调整。面对新形势、新要求和日益复杂的竞争环境，各成员单位需要围绕企业价值最大化寻找一种企业经营管理新方法，需要通过管理企业内在价值链上各个环节的价值贡献使其最优化，从而达到企业价值的最大化。要想做到这一点，须做到每个环节价值贡献的可评价、可管理，才能有效地激发员工积极性、创造性以应对企业转型升级。（二）应对市场快速变化的需要近几年，随着市场需求的增加，客户需求与企业快速满足要求的能力之间差距在增大，而像笔者所在的单位等一些军工科研院所此前延续已久的承包制管控模式使得本位主义严重

6、，资源、人员分散，战略牵引、整体协同发展意识不强，已影响了业务发展，造成了客户的流失和经济效益的滑坡。鉴于此种情况，各军工科研院所也积极的开展战略调整，为了适应这样的战略调整，满足客户的需求，企业经营管理必须作出相应的调整。为此，需要围绕企业发展战略，按市场化规则、按价值规律，重新梳理、优化内部价值链业务流程，建立面向客户、面向流程的管理模式，建立有效的激励机制来激发员工团队协作意识，促使在流程各环节上提升能力、改善效率，从而增强企业整体竞争能力，助推三大战略定位目标实现。（三）满足精益管理下对业绩评价方式的新要求笔者通过对本单位的问卷调查统计发现员工普遍认为企业当前仍缺乏有效的激励机制，员工

7、认为干多干少差别不大，绩效管理还停留在模糊评价阶段；而经营管理者也希望年度经营指标能与各层级的组织甚至个人所具备的能力和占用资源相匹配，能够在年初下达指标时，明明白白告诉每个层级组织甚至个体完成目标后可能的收益结果；在评价经营结果、任务完成时，能与社会相类似的组织、岗位价值对标，评价其偏离情况，这样才能激发每个层级的积极性，才能促使每个人努力追求超出自身岗位要求与价值的贡献。为了达到上述目标，变革当前的管理模式和业绩评价方式就显得尤为重要。2 研究现状平衡计分卡在近二十年的发展中，其指标体系和构建方法得到了不断的晚上和改 进，通过财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度为企业战略的制定提供

8、了 具有因果关系、先导指标与滞后指标平衡的体系。虽然平衡计分卡的创始人和一些学 者强调将指标落实到个人的重要性，但是对其应用方面的研究还不够全面，在这也导 致了有些企业将平衡计分卡理论束之高阁的现象。2.1 国外研究现状平衡计分卡(Balanced Scorecard,简称 BSC)的创始人卡普兰和诺顿自1990 年计分 卡诞生以来，广泛应用于绩效考核、战略管理与战略性绩效管理体系。1990 年，卡普 兰和诺顿通过对 12 家著名公司的研究，正式提出了平衡计分卡的概念，并建立了财 务、顾客、内部流程、学习与成长四个考核维度。1992 年通过平衡计分卡：驱动性 业绩衡量 平衡计分卡的实际应用两篇

9、文章，阐述了 BSC 运用在绩效考核中的益 处。1996年，BSC 应用到企业战略管理中，详细介绍了如何从四个角度出发，分解 和贯彻企业战略。2000 年，在战略中心型组织一书中，说明了如何通过 BSC 来 实施企业战略，由此建立内部组织的管理模式。平衡计分卡创始人卡普兰、诺顿在 2004 年战略地图把无形资产输出为有形成果一书中 提出：使命愿景价值观战略地图平衡计分卡目标及行动计划个人目标战略成果。针对以上平衡计分卡专家的论述，我们不难看出 BSC 已经从企业战略层面应用到个人目标层面。 BSC 在国外企业得到了广泛的使用。行业涉及广泛，从服务供应商、生产制造商， 到金融服务及高科技企业，并

10、在非盈利组织和公共部门得到了应用。2.2 国内研究现状从 1996 年毕意文、孙永玲两位博士把平衡计分卡引入中国以来，对国内也产生 了巨大的影响，并运用到了战略及人力资源管理领域。两位在平衡计分卡中国战略实践一书中，描述了该理论在中国的应用与实践，遇到的问题及解决方法。林俊杰 博士首次应用 BSC 制定企业战略管理流程。彭剑锋、秦杨勇教授均提出了运用 衡计分卡与关键业绩指标相结合的方法，考核企业部门和个人的观点。姜定维、蔡巍 在BSC“平衡计分保证发展一书中提出：肯定可以设计出部门和个人的平衡计分卡，因为他们肯定有发展目标和向目标迈进的过程。我国的平衡计分卡的应用正处于起步阶段，由于国内企业的

11、现代化管理水平不高，导致 BSC 水土不服的现象。但是随着公司管理层对战略管理及绩效评估的重视程度不断提高，BSC 对于中国企业战略导向模糊，执行力不强的状况，BSC 的运用能 帮助企业克服这些问题。3 基于平衡计分卡的关键绩效考核指标3.1 平衡计分卡的基本框架 平衡计分卡是一个全面的，综合的框架，它实现了把公司的愿景和战略转换成为 具体的绩效指标。平衡计分卡基于公司的战略，从财务、客户、内部流程和学习与成 长四个维度出发，建立的具有因果关系的绩效评价体系。它使公司的战略转化成为行 动方案，把企业的战略使命与绩效管理有机结合起来，形成的一个完整周密的绩效管理工具。客户我们的客户如何看待我们？

12、内部运营我们必须在什么方面有卓越表现？财务我们的股东如何看待我们？学习成长企业的使命愿景和战略我们是否具备关键战略内部流程所需的特殊能力和特征？图 1 平衡计分卡框架(1)财务维度财务指标是绩效考核体系不可或缺的指标，财务方面是从股东视角出发，考核企 业的获利能力，是对公司以往业绩的评估。通过设置财务方面的指标，显示企业的战 略及其对企业盈利所做的贡献。它关注的是企业的最终经营成果，是为实现股东利益 的最大化。财务层面是其它三个层面指标的出发点和落脚点，其它三个层面的指标改 善最终会反映在财务指标上，它的指标包括营业收入、资本报酬率、销售额增长率等(2)客户维度客户是企业利润的来源，如何识别企

13、业的目标客户，如何为他们创造价值和提供 差别化的服务，是摆在每个企业面前的关键问题。计分卡通过对目标市场细分、确定 目标客户，将组织愿景转化为以市场和客户为基础的具体目标，它体现了企业的差异 化战略，反映了企业对外界环境的变化。客户层面的指标包括两方面的内容，一是与 企业战略执行结果密切相关的成果指标，是核心或者说是概括性的指标，包括客户满 意度、客户获得率、客户保持率、及目标市场份额等；另一个方面是企业特定的指标， 用以衡量公司为目标客户提供的价值主张，服务于特定的目标市场，决定了客户与公 司的忠诚度，典型指标比如交货时间、推出新产品和服务的周期。(3)内部运营维度公司管理层必须识别组织擅长

14、的关键流程。这些内部流程帮助组织实现财务指 标，吸引和保持目标客户。传统的绩效评价体系关注当前的流程以满足当前的客户， 但是，企业为了实现长期的发展，就要创造新的产品和服务，以满足现有客户的新需 求和吸引新客户。计分卡对于流程的改造不仅局限在现有流程，它要求进行流程创新，以便适应新需求，这对公司战略的成功起着至关重要的作用。根据组织的内部价值链 来设置内部流程指标。内部价值链流程包括创新流程、运营流程和售后服务流程，涉 及产品的设计和开发、制造、营销、售后服务。 (4)学习成长维度公司为了达到长期的财务增长，而必须要对未来的投资。学习与成长层面的指标 为组织创造长期的成长与进步提供了基础框架，

15、它是其他三个维度目标实现的根基， 企业只有不断的学习，才能进行流程创新，吸引与保持客户，达到长期的财务增长目 标，三个主要范畴为：员工能力，信息系统能力和激励、授权和协作。 3.2 关键绩效指标关键绩效指标(Key Performance Indicators，KPI)是通过对组织内部流程起关键作 用的因素进行分析，提炼归纳对战略达成的关键业绩指标，以此衡量业务单位和员工的绩效水平。1、关键绩效指标的构建流程（1）明确公司的战略目标（2）确定公司的 KPI（3）将公司 KPl 分解到部门，得到部门业绩指标 （4）确定部门 KPI2、关键绩效指标示例 （1）财务指标： 利润总额、投资回报；（2）

16、生产管理指标：生产计划完成率、生产安排事故发生率； （3）质量管理指标：产品检验合格率、质量投诉处理满意度；（4）服务经营指标：销售收入、市场占有率、客户满意度； （5）人力资源指标：关键人才流失率、培训完成率、员工满意度。4 某军工科研院所基于 KPI 与平衡计分卡的绩效管理笔者通过对本单位问卷调查统计发现员工普遍认为企业当前仍缺乏有效的激励机制，员工认为干多干少差别不大，绩效管理还停留在模糊评价阶段；而经营管理者也希望年度经营指标能与各层级的组织甚至个人所具备的能力和占用资源相匹配，能够在年初下达指标时，明明白白告诉每个层级组织甚至个体完成目标后可能的收益结果；在评价经营结果、任务完成时，能与社会相类似的组织、岗位价值对标，评价其偏离情况，这样才能激发每个层级的积极性，才能促使每个人努力追求超出自身岗位要求与价值的贡献。为了达到上述目标，变