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1、MTP-4 工作教导技巧 大 纲 1. 思考：有关培育与指导部属之看法 2. 培育部属三方式 3. 系统式培育方法（ OFF JT） 4. 机会式培育方法（ OJT） 5. 自主式培育方法（ SDP） 6. OJT问题与对策 7. 如何辅导员工 8. 如何克服学习障碍 思考：有关培育与指导部属之看法 1. 培育就是教导？ 2. 每天与部属在一起做事，就能有效指导部属？ 3. 主管只要用心培育部属，就能有效指导部属？ 4. 不培育人才也可以，因为主管可节省时间，专注于业务工作？ 5. 培育部属对主管有好处？ 6. 主管我要负责培育部属，但谁来培育我？ 7. 培育人才却造成楚才晋用？（为竞争对手培
2、养人才） 8. 部属不见得希望主管培育他？ 9. 培育人才到底要培育什么？ 10. 没有时间怎能培育部属？ 为什么要培育部属（ 1） 从主管角色来看 主管角色之新定位 以前的角色指挥者、监督者 今后之角色催化者、领导者 因应环境变化，要调整管理风格 教导是一种独特的领导 影响力使别人愿意照我方期望之方向去做 教导是一种影响力，由此增进主管之领导力 为什么要培育部属（ 2） 反面思考 Q1：部属经培育后，能力强，不易管理？ Q2：担心能力强之部属会取代自己（成为主管 的对手）？ Q3：部属跳槽，为竞争对手培养人才？ Q4：担心培育部属后，没法提供更多机会让他 发挥？ Q5：培育部属花费主管许多时
3、间，反而造成业 务推动不力？ Q6：公司的人事制度与工作环境不能配合，让 有能力之部属发挥？ 为什么要培育部属（ 3） 正面思考 工作上（组织）之观点 主管之观点 部属之观点 1.整体作战力要发挥 1.建立共识与默契 1.渴望成长之需求 2.危机意识 2.易于执行授权 2.有效解决问题 3.适才适所 ， 人尽其才 3.加强与部属之信赖关系 3.创造工作绩效 4.留才与展才 4.深入了解部属潜力与意愿 4.可确切了解上司之期待目标 5.经验传承 ， 减少摸索时间 5.促使工作目标之达成 5.可激发工作上之勇气 6.建立启发性环境 6.有助于自己能力成长 6.消除不安及自卑感 7.增进对环境变化之
4、生存适应能力 7.为自己前程铺路人脉与接班人 7.增进自我生存 、 发展条件 要培育出什么样的部属？ 组织目前所需要之人才条件 从自身组织之现况要求来思考（业务面） 公司 部门 组织未来所需要之人才条件 从自身组织之未来要求来思考（策略面） 公司 部门 讨论：组织需要的人才条件 现在（两年内） 业务面思考 未来（ 2 5年） 策略面思考 公司 部门 从实力与潜力来看人才（ 1） 人才之实力对公司之实质贡献度 人才之潜力对公司之未来贡献度（可能性） 从实力与潜力来看人才（ 2） 人才可分五种 Y-Axis人才實力人材 人財人濟人在人罪人才潛力低 高高如何看出人才的潜力 1. 概念思考实效 2.
5、业务执行实效 3. 人际关系实效 4. 成就动机 你了解部属吗？（ 1） 不同类型部属之分析 工作能力 工作意愿 高 高 低 低 积极工作型 有勇无谋型 欠缺激励型 不该录用型 了解部属吗？（ 2） 日常工作中去了解 1. 从言语面来了解 2. 从行动面来了解 3. 从成果面来了解 4. 现场走动 5. 一对一沟通 了解部属善用自我表达 1. 工作满意度 2. 对工作之期望 3. 上班地点 4. 工作的检讨 5. 对上司、同事之期望 6. 自我能力发展计划 7. 健康状态 8. 生活与家庭状况 培育部属三途径 1. OFF-JT（工作外集中训练） 适用新知与专业知识、技巧、能力 2. OJT（
6、工作现场之训练） 适用于工作直接相关之 Know-How 3. SDP（自我启发） 适用个人心态、内驱力、自我体会，活用知识 培育部属三途径 OJT 机会式培育 SDP 自主式培育 OFF-JT 系统式培育 主管负责 训练部门负责 员工负责 培育部属三方式 1. 系统式培育方法 采取事前有系统之规划、执行及修正的培育方式 2. 机会式培育方法 采取情境（人、时、空）变化、机会运用之培育方法 3. 自主式培育方法 运用状况组合、联想、对立来促进自我体会之培育方法 系统式培育方法（ 1） 诊断部属之训练需求 1. 工作分析 2. 问题分析 3. 组织分析 4. 生涯发展分析 如何做工作分析？ 1.
7、 分析工作中的 major task及 subtask 2. 针对 Task，列出应具备的知识、技能 3. 找出 Critical技能、知识 4. 利用工作说明书及工作内容调查表 如何做问题分析 1. 从工作问题与绩效不佳之处着手 2. 分析问题产生之原因及归属于个人能力不足之原因 3. 选择重点需求之知识或技能 4. 利用工作目标绩效表及问题分析表 如何做组织分析？ 1. 了解组织发展之远景及目标策略 2. 分析配合组织发展之可能工作挑战 3. 从未来工作挑战，找出未来需要之知识及技能 4. 针对内部组织变革，亦应找出员工调整心态之需求 5. 利用训练需求访查表 如何做生涯分析？ 1. 沟通
8、了解员工未来生涯发展期望方向 2. 找出第二专长训练需求 3. 沟通个人发展与组织发展之配合点 4. 利用员工自我发展建议表 系统式培育方法（ 2） 安排 OFF-JT训练计划 1. 建立训练体系、规划训练蓝图 职能别训练 阶层别训练 课题别训练 2. 安排年度训练计划 3. 规划及执行部门训练计划 机会式培育方法 安排 OJT训练计划 OJT工作教导技巧 问题解决型 OJT 安排 OJT训练计划 界定 OJT训练需求的二种方式 拟定 OJT训练计划书 界定 OJT训练需求（ 1） 依现在期望水平来看 现在期望的能力水平 部属能力差距 OJT训练需求 界定 OJT训练需求（ 2） 依未来要求水
9、平来看 未来要求的能力水平 部属能力现况 OJT训练需求 OJT训练计划书 指导项目 期望水平 现况水平 （ 1 10） 实施期间 结果 部属姓名： OJT工作教导技巧 1. 如何教导新进人员 2. 职场 OJT常用方法 3. 工作教导四步骤 4. 指导部属六阶段 5. 授权技巧 6. 回馈技巧 如何教导新进人员？ 1. 教导新进同仁认识公司特性 2. 教导新进同仁有关上班礼仪 3. 指导新进同仁作业方面常识 4. 实际派令工作 5. 引导新进人员工作态度及方向 教导新进同仁认识公司特性 企业经营的目的 公司组织的特征与型态 各部门的职责 本公司产品的知识 对业界的认识 作业的流程 教导新进同
10、仁有关上班礼仪 穿着方面 下班告退的礼节 说话措辞方面 工作态度 接待访客方面 访问顾客的作法 电话应对的礼节 与上司接触时的礼节 与同事相处之道 指导新进同仁作业方面的常识 接受指示时的礼貌心态 呈送报告的作法 准备工作的要领 工具的使用要领 支配时间的要领 互助合作的要领 整理、整顿的要领 参加会议磋商的要领 实际派令工作 让新进同仁一面工作，一面指导个中的诀窍 对新进同仁的工作成果加以具体地评断，让他了解评价的基准所在 教导新进同仁改进工作的方法及解决问题的要领 引导新进同仁工作态度及方向 建立自信心 注意穿着 活泼主动 利用午餐时间 诚实 评估自己的表现 守口如瓶 跟前辈学习 守时 基
11、本礼貌 提出问题 遵守公司制度 乐于加班 做好工作 发展团队合作的技巧 建立新关系 职场 OJT常用方法（ 1） 分组教导 职务说明 技能比赛 读书会 模拟演练 谈判沟通 心得报告 工作研讨会 提案制度 指定阅读 改善计划 参加外部会议 职场 OJT常用方法（ 2） 做作业标准手册 个别指导 个案研究 轮调 专题报告 主持会议 工作进度安排 QC活动 观摩 指导新人 解决冲突 工作教导四步骤 说给他听 做给他看 让他做看看 回馈更正 工作教导的要点 事先了解部属对此类工作的经验 让部属知道此项工作的重要性 一次不要指导太多的工作 鼓励发问及反应 以简易的步骤提出示范 用部属所能理解的语词 让部
12、属尝试做一做 大量的回馈、激励与强化 协助部属克服知易行难的障碍 不必急于给予指示 以自我启发的自律性、自发性为依归 以符合部属期望为考虑 指导部属六阶段 Step 1：说明 Step 2：见习 Step 3：实习 Step 4：分担 Step 5：代理 Step 6：承办 Step 1：说明 内容： 针对希望其学习的能力，说明意义内容，让他理解。 重点： 这里的重点是在充分协商中进行指导。 1.让其发问、重视交流 2.尽可能诉诸于视觉 3.一边确认对方是否了解，一边进行 例子： 说明工作内容时 阅读 Manual时 回答疑问时 Step 2：见习 内容： 上司或前辈等做给他看，让他模仿学习，
13、暂时还不让他本人动手，指示让他见习。 重点： 1.让他特别注意重要的部份 2.也让他学习相关的态度 3.事后针对与事前有何差异作充分地协商 例子： 把工作实际做给他看 设定目标让他跟着老手做 让他列席工作负责者的例行会议 Step 3：实习 内容： 采取由上司或前辈协助的形式实施，上司或前辈要一直保持能随时给予支持的状态。 重点： 这里的重点最主要是让他有充分的自信。 1.由简易到艰难，依次扩展 2.让他在做的当中，把握要领 3.让他切身感觉到那种气氛 例子： 让他作前辈的助手 进行商品说明的角色扮演（ Role-Play） 进行说明会的排演（ Rehearsal Test） Step 4：分担 内容： 让他负责直接需要该项能力的部份，制造让他独自一人做的机会。 重点： 这里的重点是让他更具自立的自信。 1.即使多少有些不安，也不要对细节过于唠叨 不要丧失对该部份的关心 例子： 让工作的一部份分派给他 让他负责一个区域 让他负责会议进行的一部份 Step 5：代理 内容： 制造机会让他代理和该项能力关系密切的一系列工作。 重点： 这里的重点
