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1、锦胜包装有限公司 （总部）,组织结构及各部门职责划分,慧泉国际管理顾问机构2007年9月,第一模块提交成果,秘密,导 读,综述,取得成果,组织结构及各部门职责划分,建议,第一模块（总部）工作综述,1、慧泉顾问自锦胜项目正式启动后, 从07年9月10日到20日共10天的时间, 制定出了详细的行动计划,并严格按照计划行动, 顺利完成了锦胜总部组织结构和各部门职责划分的各项工作。2、第一模块持续时间：2007年9月10日10月27日共六周时间，前三周进行锦胜总部工作盘点和分析，后三周进行工厂工作盘点和分析。3、本阶段主要工作项目包括四个：现有各岗位工作盘点分析、确定组织结构和各部门职责划分、中层管理
2、人员竟聘上岗、各部门岗位设置和人员编制。3、本阶段工作项目的开展采用的工作方法是问卷调查和访谈方式，在前期诊断成果的基础上，确定组织结构和各部门职责划分。,第一模块（总部）工作盘点表收集情况,导 读,综述,取得成果,组织结构及各部门职责划分,建议,部门的撤并：1、现有总部一级职能部门8个，调整后可以 变成6个。2、一厂、二厂现各有二级部门9个，调整后过渡阶段各有5个，目标阶段各有4个。,锦胜包装优化后组织结构取得的重大成果(一),导 读,综述,取得成果,组织结构及各部门职责划分,建议,锦胜集团现有组织结构分析,集团管控模式不清晰，缺乏战略规划、目标管理、垂直指导职能。管理层级设置混乱和过多，部
3、门与小组并列，不能清晰表达从属关系； 经理、副经理（2名）、组长一大堆，人员臃肿，存在官僚主义现象。公司的行政、后勤、物业、维修等职能分布过于分散，在人员配置、后勤保障和设备维护方面不能统筹兼顾。厂部的行政人事部面临集团人力资源部、行政部和工厂总经理的三重领导，而集团人力资源部与行政部在部分管理权责的划分上十分模糊，对工厂行政人事部的支持力度不足，沟通协调较为困难。主要的管理职能如人力资源管理（人力资源规划、人员测评、薪酬规划与调控、全面绩效管理、职业生涯规划等）和计划管理（目标管理、工作计划与总结等）缺乏系统性和完备性，造成人力成本过高、人员流失频繁、目标分解不到位、工作效率不高、员工操作失
4、误过多等。,9,组织结构方面的主要问题综述,组织结构方面的主要问题人力资源部、行政部,现状：公司总部设行政部、人力资源部，各厂另设行政人事部，总部行政部、人力资源部对厂部相应部门有指导的职责。原设置目的：根据公司战略规划和经营计划，提出公司人力资源开发和管理的策略、方案、规则、计划，并通过与各部门、分厂的沟通、协调进行推进，提升企业的人力资源质量，制定和运行人才吸纳、激励、开发、流动的机制，以支持公司战略规划和经营计划目标的实现。 （摘自岗位说明书）分析：人力资源部、行政部的统筹规划、监督、指导的力量不强，工作基本停留在事务 性工作的层面，并没有起到战略引导的作用。 人力资源管理基本无规划，各
5、项工作缺乏系统性；对厂部行政人事部指导、支持 不够。总部行政部与人力资源部职责划分不够清晰，正处于磨合之中。总部与工厂行政人事的工作衔接与分配，不能合理统筹资源，对企业战 略目标的达成支持有限.,组织结构方面的主要问题客户部,现状：总部设有客户部，一厂、二厂分别设有销售部原设置目的：根据公司战略规划和经营计划，提出公司客户管理与服务的计划、方案，并通过与各部门、分厂的沟通、协调进行推进，实现公司业绩增长。（摘自岗位说明书）分析:该部门与一厂、二厂销售部并没有直接的组织关系，仅是流程的前后关系。 因为该部门定位是沟通、协调的组织关系，所以，对两厂的战略统筹规划、指导的力量显得力不从心。该部门的主
6、要功能集中在安全咨询管控、客户分析评估、价格确认、客户投诉等，同时兼有业务拓展、订单跟踪。该部门与工厂销售部职责划分不够明确，客户开发、订单跟踪均有重叠。新开发客户后跟厂部的流程分工界定不明确，造成开发的新客户“不是死就是伤”。,组织结构方面的主要问题财务部、审计部,组织结构方面的主要问题涉外部,现状：部门人员仅经理一位，下设物业公司。主要负责对政府部门如海关、税务、工商、外汇、安全监督、环保、劳动法规、消防、派出所等的工作协调和问题解决。分析： 1、此岗位明显因人而设，实为公司对政府机关的所有联络窗口，即公共关系处理。工作内容涉及进出口报关、财务、公共关系、公共安全、人力资源等多个部门的工作
7、内容。2、该部门监督、协助处理多个职能部门与政府的关系及突发问题。而组织关系上与各职能部门为同级关系。,组织结构设计总体思路-遵循原则,以发展和市场为导向的组织设计,精干高效：机构精简，人员精干,责权利对等：各岗位的责任、权力和激励必须相对应,有效管理幅度：管理人员直接管理的下属人数应在合理范围,灵活性：能对外部变化作出及时充分的反应,执行和监督分设：保证监督机构的实际作用,客户导向原则：以统一形象面对客户并满足客户需求,专业分工和协作原则：兼顾专业管理的效率和公司目标任务的统一性,管理明确原则：避免多头指挥和无人负责现象,组织结构设计总体思路- 四维角度,1,2,3,4,服务于组织战略的实施
8、,有利于提高组织的业务流程效率,致力于组织职能的完善和责任明确,考虑到企业本身的变革能力,组织结构优化,考虑到锦胜集团未来的发展定位，组织设计优化应围绕着有利于公司质量提升、新产品研发、营销网络、市场和客户的拓展。,组织结构的优化应该充分考虑到公司目前的状况和能力，包括人员管理水平、人员的配置等等。,从锦胜集团长远发展考虑，补充、加强和完善部分职能，同时清晰部门责任，为锦胜集团的未来发展奠定组织基础。,组织结构的优化需要增强企业业务流程的效率、市场反应速度和人力资源及财务的有效控制。,16,组织结构优化初步建议,诊断建议,战略 组织 流程 职责,战略管控层面,1、明确集团定位与职能，强化集团规
9、划、管理、监控、服务能力；2、集团设置总裁办，承担战略调研、分析参谋、执行监控、工作推进、企业 管理、制造部工作协调、决策传达，公共关系、体系认证等职能。3、集团直线职能制，设一级职能中心，对战略、人、财、信息、营销实行垂 直管理。4、营运系统沿用制造厂制，下设二级部门：生产管理部、品管部、技术部、 生产部。5、管理层级为：集团：总裁、副总裁、职能中心/总监、经理； 制造部：总经理、副总经理、部门经理、组长。,17,组织结构优化初步建议,诊断建议,战略 组织 流程 职责,集团与制造部职能组织层面,一、总部职能层面： 1、以战略为中心，设置总裁办，强化工作执行与推进。 2、合并行政管理职能与人力
10、资源管理职能。 3、垂直整合客户部和销售部职能。 4、强化财务系统对资金管理、经营预算和成本分析管理职能。 5、强化对信息系统建设和管理，提高办公自动化应用能力，强化知识管理和CRM。二、制造部职能层面 过渡时期设立综合职能部门-厂办。 一方面与集团职能中心的垂直管理接口，保障系统执行力。 另一方面，协助制造部总经理，在制造部内部承担日常人员、计划、目标、 业绩考核、工程技术、生产的综合协调工作。,组织结构优化初步建议（过渡时期）,组织结构优化初步建议（目标架构）,组织结构优化初步建议先统后分,第一步：梳理组织与管理系统、打造企业文化 （6个月）第二步：强化运行各项管理系统，固化管理标准，培养
11、经营管理人 才（6个月）第三步：构建激励机制，短、中、长期激励结合运行（6个月）第四步：盘点、整合经营资源，选拔考察经营班子，适当引进人才，建班子（3个月）第五步：各工厂独立试运作（6个月）第六步：独立运作，集团主要以股权控制、强化经营班子激励机制、强化财务与工厂高层的垂直管理机制。,先统后分工 逐步调整,各部门职责划分,总裁办：1、战略规划：在公司战略规划和经营计划的指导下，承担战略调研、分析参谋、工作推进、企业管理、制造部工作协调、决策传达；2、公共关系处理：依据政府相关职能部门对企业的管理要求，组织分析事件的关键 决点，和政府部门相关人员进行联络沟通，建立关系，为公司正常经营提供良好的
12、外部环境；3、监督指导海关进出口报关 ：根据公司整体经营计划，通过有效的组织管理， 顺利完成进出口报关业务；4、审计稽核：在公司业务运行、财务、管理等多个方面行使审计、稽核职责。5、体系认证：负责各类体系认证工作。,各部门职责划分,人事行政中心：1、根据公司的发展战略和经营计划，编写人力资源规划报告，并负责实施 评估；2、负责公司企业文化的提练、维护与传播； 3、公司管理制度体系建设，并监督执行，保障各项认证工作顺利进行；4、公司组织架构评估、调整，参与公司重大人事任免事项；5、定期编制公司员工情况汇总表，并对岗位设置和人员编制的调整提出建 议；6、负责公司的人力资源开发、招聘、培训及人才储备
13、工作；7、负责公司员工招聘、录用和解聘的最终审核工作；8、负责拟订公司员工薪酬与考核方案，并负责推进和实施；9、负责员工的档案管理、社会福利和保险等相关事务办理；10、负责公司与社会保障局等相关部门的业务往来；11、内审工作：根据公司的要求，负责公司ISO9000和ISO14000的内审开展及 外审协调。保证公司如上工作的顺利完成及取得成效；12、后勤保障：根据公司管理，负责公司物业管理、行政办公用品和固定资产、低值易耗品等方面的规范管理。,各部门职责划分,财务中心：1、执行会计监督工作，对公司的财务成果及预算作核算与分析，为公司管理层提供真实的财务数据报表，为集团财务决策提供依据；2、负责成
14、本核算，划分每项工序成本，细化固定成本及变动成本，制定目标成本或限额，分析成本差异原因，达到控制成本及节减费用并为成本估价提供可靠的数据来源；3、负责帐务处理及会计核算工作，负责应收报表及发票金额的复核；对所有款项的支付进行核对及监督；4、建立应收数据及报表，汇总并与客户核对应收帐款，催收客户货款的回笼；5、按公司财务管理要求办理支出及收入传票，负责现金收支的核算，确保现金使用的安全性及合法性；6、根据公司的薪酬与绩效管理制度，核算员工工资及奖金；7、对原料及辅料日常收发资料进行收集、分类、整理，对进、销、存进行监控和管理；8、负责核算各个生产部门耗用，确保成本基础资料真实可靠；9、负责产品的
15、估价工作。10、负责成本控制与核算。稽核各项成本计划、收支情况、会计凭证和帐表。,各部门职责划分,采购中心：1、市场行情评估，确保采购计划制定的准确并为采购成本的降低提供信息支持。2、采购计划制定与实施：确保采购工作的有序进行及生产的原材料需求。负责组织制订各厂和公司其它部门有关辅料采购、设备零配件采购、办公用品采购的计划和额度。3、供货商选择：负责组织人员进行供货商的选择、比较、评估、确定，并进行订单的分配，确保供货商符合公司的要求。4、采购过程控制：根据对供货商的订单分配，负责组织人员编制并发放采购订单，并根据供货商的生产排程制定进货计划，同时跟踪进度，确保生产的原材料需求。监督各厂及公司其它部门是否超出当期采购指标额度。5、应付款管理：根据统计科提供的进货实收数量和供货商的对账单，负责组织人员对票据进行整理、核对、汇总，审核无误后报财务部，并跟踪付款情况，确保公司应付款的准确及时。6、供货商管理：根据供货商的供货情况，负责组织人员收集供货商的信息、建立供货商档案，并进行评估、筛选，淘汰不合格供货商，确保公司原材料的数量和质量符合生产要求。制定各厂和公司其它部门自有采购供应商评估选择标准。7、原材料成本控制：负责组织人员对原材料进行成本核算和评估，同时参与公司产品销售价格制定和调整工作，并对与销售有关的调价文件进行制定和发放，确保公司产品销售价格符合市场竞争要求。,
