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1、首届“中国管理案例共享国际论坛”（2010）论文集- 1 -企业导师制的是与非 1李世杰 孙新波东北大学 工商管理学院内容提要： 作为一项久负盛誉的企业员工培养制度， “导师制”在包括微软、IBM、Intel 等的很多跨国公司内部被大力提倡；实践也表明，导师制是一种有效的人才培养机制。然而，导师制在中国的一些企业推行中却遭遇很多尴尬。本案例重现了 N 集团推行导师辅导制度全过程，一方面肯定“导师制”对缩短新员工入职磨合期、密切员工关系发挥积极作用；另一方面也把“导师制”实施过程中可能遇到的问题呈现出来，引起大家对于“导师制”的深度思考。实际上，究竟应该如何评判“导师制”的是非功过，即使到目前仍
2、然是亟需国内人力资源管理者认真思考的问题。关键词：导师制 人才培养机制 企业文化 员工职涯规划 学习型组织（1）本案例系根据真实素材改编。写作过程中得到各方面支持，特此表示感谢。出于保护隐私考虑，案例涉及单位和个人均采取匿名化处理。（2）本案例版权归作者本人所有，版权所有者授权中国管理案例共享中心拥有入库及免费向会员院校提供使用的权力。未经版权所有者和授权所有者的允许，本案例所有内容均不能以任何方式、手段擅自复制或传播。（3）本案例只供课堂教学讨论之用，并无暗示案例中的企业行为是否正确，以及是否具有可推广性的意图。首届“中国管理案例共享国际论坛”（2010）论文集- 2 -0. 引言荷马史诗奥
3、德塞中，特洛伊战争结束之后，奥德修斯将返回其位于伊萨卡岛的王国宫殿。临行前，奥德修斯给儿子留下睿智且值得信赖的好友门特（Mentor）来守护、教导儿子特勒（Telemachus） ；Mentor 也因此成为西方文化语境下导师的代称。实际上，在世界各国的历史文化传承中，都不乏“导师”形象孔子、释迦牟尼、苏格拉底、柏拉图等都是卓越超凡的“导师” 。企业导师制是指企业中经验相对丰富，有着较高技能的资深管理者或技术专家，与新入职员工或经验不足但有发展潜力的员工建立起的支持性关系。人力资源管理中设立导师制度，可以充分利用公司内部优秀员工的技能和经验，帮助新成员和转岗人员尽快提高业务技能，适应新岗位的任职
4、要求。无疑，导师制有助于在企业智力层面构建起良好的工作和学习氛围，是一种依赖企业内部人力、智力资源，快速培养适合本企业发展的人才培养机制。很多跨国公司，包括微软、IBM、Intel、诺基亚、西门子等在内，都在公司内部倡导、推行导师制。然而， “导师制”实行也不是无往而不利的。特别是在中国的文化背景下，企业推行“导师制”可能会遇到这样、那样的困惑和问题。这些问题在 N 集团推行导师辅导制度的实施过程中都曾以不同方式出现过1. 成长的烦恼N 集团行政总裁高天一筹莫展地望着人力资源部提交的上年度年终总结报告， “两年以内招聘的新员工流失率为 18.3%”，这个触目惊心的数字让高天不由得皱起了眉头。N
5、 集团是业内较为知名的一家软件服务企业。近几年，企业进入发展的黄金时期，业务量扩张迅速，在全国各地建立十余个软件开发与技术支持中心，并在 40 多个大中城市里构建营销与服务网络。与此同时，人力资源招聘力度也逐年增强，每年新入职员工数量增长速度都保持在 20%左右。然后，这些以 70 后、80 后为主体的新员工似乎不太安分，难以形成对企业的认同感和归属感，新员工流失率很高不！是太高！看完人力资源部的报告，高天仰靠在椅子上，闭上眼睛，陷入了冥想忽然，一个词蹦进他的脑海导师制。他想起之前自己在清华大学 EMBA 听课时，一位教授曾说过，很多跨国公司都采用导师制来解决困扰公司成长的“人才培养、人才流失
6、”等问题。导师制具有很多优点。比如，能够解决了引进人才的“水土不服”问题，缩短了引进人才的“同化期” ，保证企业的人才供应；还能使员工对自己的发展前途和空间充满信心，降低公司人才流失比率；再者，可以最大限度发挥人才潜能，提高员工综合素质和专业技能，培养出符合企业自身发展要求的人才；另外，导师制也有助于完善公司的学习型组织建设，发挥团队竞争优势。想到这里，一贯以雷厉风行著称的高天迅速抄起手边的电话听筒，拨通了集团人力资源部的电话2. 借力“导师辅导制”高天与人力资源部各部门主管一起召开了简短的会议，会上认可并讨论推行“导师制”的可行性，希望通过导师制度，增加新员工的凝聚力，并为企业培养一批既懂技
7、术又懂管理的队伍。会后，负责人才招聘、员工培训和员工发展等部门的主管分头行动，制定企业导师制规程和具体操作方案。几经修改完善，大致形成 N 集团导师辅导制度以及相应操作规程（参见附件 1） 。首届“中国管理案例共享国际论坛”（2010）论文集- 3 -2001 年 6 月起，N 集团导师辅导制度由人力资源部推动，开始在集团本部实施，实施对象主要面向应届毕业入职的新员工；当年公司遴选导师 276 名。同时，集团以行政总裁的名义给每位导师写去热情洋溢的公开信（参见附件 2） 。为提高导师辅导制度实施效果和导师指导技能，N 集团先后组织大型导师培训班 5 个班次，培训内容设计导师制度解析、公司文化、
8、导师指导技能、管理沟通技巧、职业生涯规划、团队建设以及拓展训练等方面。同时，将集团本部当年新入职的员工全部纳入导师辅导制的指导范围，实际指导新员工 850 人。集团人力资源部通过召开导师座谈会、新员工代表座谈、重点部门和关键员工访谈以及导师指导情况问卷调查等方式，针对导师辅导制实施效果进行跟踪和反馈，并在年底对导师辅导制度进行系统总结，制定下一阶段的推行计划。在新计划中，导师辅导制度覆盖范围由集团自身向所有成员企业扩散各成员企业在下一个周期全面推动和落实导师辅导制度。导师制的辅导对象也从新入职员工扩大到有发展潜力的骨干员工这部分辅导对象由各部门根据自身情况自行推选。同时，确定导师辅导制度的实施
9、，由集团人力资源部会同各子公司行政副总共同推动。3. “导师辅导制”初显成效N 集团公司的导师辅导制度推行一个周期之后，已经初见成效。导师辅导制度的实施效果集中体现为以下几方面：（1）加速了应届毕业新员工从学校人向社会人的角色转变。在导师指导下，新员工能够快速了解到在公司工作过程中需要掌握的相关人际技能和管理技能，从而符合企业发展的需要，快速融入到社会中。（2）促进新员工对公司文化的认同和融合。通过导师的指导，新员工能够更好地了解公司，并从导师的实际工作过程中感受企业文化，营造出浓厚的企业文化氛围，增强新员工对公司文化的认同，从而促进新员工与公司迅速融合。（3）新员工技术纯熟期缩短。根据各部门
10、统计，一般情况下的软件开发人员技术纯熟期在 24 个月左右，而实施导师制之后，应届毕业的新入职员工技术纯熟期缩短到 12-15 个月之间。（4）新员工流失率有所下降。通过导师辅导制度实施，新员工的同比流失率显著下降（下降 12.26%） ，其中应届毕业新员工年流失率从 18.3%降至 14%。（5）成为公司培养人才的有效途径。通过导师制的实施，实现导师与学员的教学相长，促进导师指导技能的提升，在公司内部建立起“双赢”的互动式学习机制，促进各类人才的快速成长，有助于解决公司发展所面临的人力资源问题。4. “导师制”之惑随着导师辅导制度在公司的全面推行，一系列问题也接踵而来。其中，有些问题原本不应
11、该发生。负责跟进导师辅导制度的人力资源部张杰在导师辅导制推行以来一直为此头疼不已。在人力资源部对学员的匿名问卷调研中发现，不少新员工认为导师辅导员制度是“形式大于内容” ；有接近 20%的学员对于导师的指导效果感到失望。一位学员在开放式问卷中写道， “我们部门的导师就是我们的上级，本部门 6 个新学员都归他一个人指导；部门领导平时工作很忙，分给我们每个人的指导时间太有限，效果也不明显！”还有一部分学员在选择导师以及与导师沟通上存在各种各样的困难。另外，也有个别学员对导师的能力、性格甚至人品存在着质疑。而人力资源部员工发展小组在对离职员工的座谈也发现一些了新首届“中国管理案例共享国际论坛”（20
12、10）论文集- 4 -问题。一位接受导师辅导却在第二年离职的员工，表达了自己对职业前景的不满情绪他本来抱着很高的期望参与导师辅导制，却没有获得所预期的职位晋升，因此愤然离职，另谋高就。另一位员工辞职的动机却很耐人寻味他的“导师”被另一个公司重金挖走，这位忠实的“弟子”决定追随其“导师” 。对导师的访谈中所发现的问题则更为多样化，有的问题甚至让人啼笑皆非。某部门的负责人在座谈中明确表示，有的新员工在选择导师过程中有着明显的目的性和功利性，不是真正想要通过导师辅导提升自己的专业技能，而是寄希望于申请职位、级别高的领导作为导师，以图获取自己未来职业晋升的捷径。另一位导师遇到的问题更是让人哭笑不得，他
13、的一位新入职学员不厌其烦地“骚扰”自己，很多时候只是问一些非常简单的基础性知识，而这些知识点原本都应该学过或者在书本上可以查到。实际上，为数不少的导师向人力资源部表达了对导师辅导制的失望，对很大一部分新员工的表现也给出较低的评价。人力资源部张杰把重点访谈与问卷调研中所发现的各类问题整理汇报给集团行政总裁高天。被这一大堆问题纠缠着的高天，又陷入了苦苦求索之中（案例正文字数：3110）首届“中国管理案例共享国际论坛”（2010）论文集- 5 -案例使用说明：1教学目的与用途本案例主要适用于人力资源管理课程教学，以具有一定企业管理经验的 MBA 学员为教学对象。教学目标在于加深学员对于公司人力资源管
14、理领域相关理论、知识的理解。2启发思考题（1）请指出本案例 N 集团推行导师辅导制度的在导向性和具体操作规程中存在哪些问题？（2）请根据案例提供材料尝试分析，为何 N 集团实施导师辅导制度会遇到那些本不该出现的问题？（3）请讨论究竟应该如何正确理解“导师制”的内涵？（4）进一步思考， “导师制”在中国文化背景下还可能会遇到什么问题？3分析思路基于人力资源管理的相关理论，结合中国企业管理的现实实践，思考作为一种在很多跨国公司广为倡导的人才开发机制， “导师制”对中国本土企业的人力资源规划、员工培育与发展和员工激励等人力资源管理环节所起到的积极作用。案例分析过程中，引导学生准确理解“导师制”的内涵
15、与其实践价值的正确考量，把握“导师制”的操作规程和实施工具，认识“导师制”对于企业构建学习型组织的正面影响，并思考“导师制”针对不同文化背景以及不同行业属性的适用性问题。同时，还应适当关注“导师制”在企业文化传承和文化氛围营造中的正面作用。4理论依据与关键要点（1）人力资源规划不仅仅是根据公司人力资源需求招聘到相应人才的过程，人力资源策略势必应该介入并帮助公司员工进行个人职业生涯规划和管理；而“导师制”正是符合这一发展趋势的人力资源综合性解决方案。针对新员工实施“导师制”有助于增强新入职员工对公司的认同感、归属感，降低新员工流失率；而针对骨干员工的导师培养计划，则可以最大限度开发员工自身潜能，
16、提高骨干员工综合素质和专业技能，培养出符合企业业务发展方向的优秀人才。（2） “导师制”是企业员工提升自身职业能力的新途径。公司员工职业生涯规划不仅仅是个人的问题，而应该是公司发展与个人成长互动结合的过程；导师制就是两者相结合的强有力工具。从个人职业生涯发展的角度看， “导师制”无疑开辟了员工提升自己职业能力的新途径，学员通过包括“导师制”在内的公司内部各种资源提升自身能力，让自己的职业生涯发展得更快；从企业人力资源规划和保障的角度， “导师制”可以培养满足企业发展所需要的人才，是一种依靠企业内部智力资源，缩短新员工的技能成熟期，迅速提高新员工的胜任能力，培养适合企业发展人力资源的人才培养机制。现代企业的人力资源规划与员工培训应该超越公司的暂时性业务需要，把员工个人职涯规划与公司发展紧密联系在一起。（3）推行“导师制”有助于企业文化建设，体现并传承各企业的独特文化。在“导师制”实施过程中，公司通过向导师的言传身教，向新员工渗透公司的经营理念、发展战略、团队建设等方面
