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1、HR 必知：人力资源最重要的 100 个管理法则（一）1、帕金森定律【经典释义】一个科层制组织一旦建立起来， 就倾向于给自己制造更多的工作， 并推动机构和人员规模的膨胀。【来源探幽】美国著名历史学家哈佛大学教授诺斯古德帕金森通过长期调查研究， 1957 年写了一本名叫官场病帕金森定律的书，他在书中详细阐述了机构人员膨胀的原因及后果作了非常精彩的阐述。【精彩阐释】帕金森在其著作里，对当官的人需要补充的是下属而不是对手的问题，进行了详细的阐述：一个不称职的官员，可能有三条出路：一个是申请退职，把位子让给能干的人；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。走第一条路会使
2、自己丧失许多权利；第二条路也行不通，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有选择第三条路了。于是，将会有两个平庸的助手分担他的工作，减轻他的负担。由于助手的平庸，使他不会有丧失权利的危机感，于是便可稳坐其位。两个助手的无能， 使他们效仿上级， 再为自己找两个更加无能的助手。 如此类推， 一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系就这样应运而生了。帕金森定律首先告诉我们：不称职的领导一旦占据领导岗位，庞杂的机构和过多的冗员便不可避免，整个管理系统就会形成恶性膨胀，陷入难以自拔的泥潭。在以“苦甲天下”而闻名的宁夏西海固地区某县，部分干部违法乱纪，大量超编进入，致使这个国家级贫困县吃“皇
3、粮”的人数畸形膨胀。冗员吃空了财政预算、补贴，就连专项资金也被挪用。这种“贫困的腐败”，引发了一连串的咄咄怪事在这个仅有 33 万人口的贫困县里，吃“皇粮”者高达 1.1 万人，全县超编人员高达 2800 多人。让人匪夷所思的是，在这支超编大军中，有大批“拿着俸禄不上朝”的“挂职干部”，轮流上班的“轮岗干部”， 10 来岁的“娃娃干部”，四五岁的“学龄前儿童干部”。县烈士陵园只有 3 座墓碑，但却供养着 20 名管理人员，群众戏称“ 20 个活人守着3 个死人”。其次，人浮于事的管理体系必然造成决策失误。在英国，一个 11 人组成的财务委员会负责研究原子反应堆的造价，其中 4 人不知反应堆为何
4、物，3 人听说过反应堆但说不清其用途，另外 4 人中，只有甲和乙了解反应堆的造价。假设甲先发言，对1000 万英镑的工程造价持肯定态度，对此持保留意见的乙尽管有很多疑问，却不知从何说起如果他联系工程图讲， 其他委员大都看不懂蓝图， 他必须从头讲起， 先解释反应堆是什么东西， 可这难道是一次会议可能解决的问题吗？况且在座诸位谁能承认自己对此一窍不通呢？于是他只能选择最简单的办法沉默。于是 1000 万英镑投资顺利通过。官僚主义就是如此造成浪费的。官僚主义是一种社会历史现象，任何一个清醒的健全的社会政治建构中，本来不会有官僚主义存在的合法条件。 遗憾的是， 官僚主义不仅顽强地存在和生存下来， 而且
5、以其不断变化的面貌， 适应着社会政治、经济、文化发展的脉络。这或许是历史的调侃，或许是文明的变异。对于这一顽症，帕金森提出的第一个原则是，一个患病的单位依靠自己是治不好的；第二个原则是，生病初期可打预防针，中期有时可作手术，后期目前尚不可医治。帕金森甚至说，死去的基础的任何一部分都受到感染， 原有人员和习惯作法一概不能采用， 那种将老单位的一部分掺合进新单位的作法是致命之伤。2、赛局理论【经典释义】赛局理论又称囚徒困境、囚徒理论或囚徒博弈。是指在群体中，尽管相互合作可能使每个人获得好处， 但是在利己法则的支配下， 个人往往会做出最终来说并不理性的选择， 所以结果往往对集体不利。【来源探幽】两名
6、涉及抢劫谋杀的罪犯被捕后，分别关在不同的房间，但警方没有找到证据。为了使嫌疑犯招供，当局提出：若一位招供而另一位不招供，招供的人可以不被起诉，而另一位将被判处重刑。假如两人都招供， 两人将分别被按照抢劫罪判刑 10 年。 如果两人都不招供， 就会因证据不足而免于起诉。两个人深思熟虑后的最终选择是尽快 “背叛” 。 很明显不招供是最好的选择， 然而在隔离审讯又明确交换条件的情况下，任何一方都认为不招供都是不理智的行为。这便是囚徒困境。1950 年美国兰德公司把“囚徒困境”化为一种赛局，人们很快了解到这个世界充满了囚徒困境。【精彩演绎】今天的企业往往处于尴尬的囚徒困境，难以获得特别的竞争优势。任何
7、企业都处于同一个竞争市场， 你不断改进提供给顾客的产品， 你的竞争对手也在改进。 许多企业争得头破血流， 最终企业的市场占有率并未因此获得多大的提高。长期的利益往往需要相互合作的参赛者形成多赢局面。这样，竞争双方或多方才能在维持长期合作关系的前提下合理地行动。这或许是“囚徒困境”赛局的现代解方。如果企业并非只是单一交易，致胜策略应该是合作。团队或个人，只有依靠持续表现出值得信赖的行为，才会被大众信赖，从而创造出最有价值的机会。合作是以利益为基础的。没错，但成功的合作是以信任为基础。3、木桶原理【经典释义】事务的发展不是取决于最大的优势，而是其决于其制约因素。【来源探幽】一只木桶的盛水量，不取决
8、于木桶最长的那块木板或全部木板长度的平均值，而取决于最短的那块木板。木桶原理由此而来。【精彩演绎】木桶看起来十分简单，其实蕴含着丰富的内容：第一， 只有当木桶上的所有木板达到同样的高度时，木桶才能装满水；否则就装不满水。第二， 高出最短木板高度的其他部分用处不大；高出越多，浪费就越大。第三， 想要提高木桶的盛水量，惟一的途径就是没法加高最短那块木板的高度。对一个组织而言， 构成组织的各个部分往往是参差不齐的， 在管理过程中要下功夫狠抓薄弱环节，否则， 组织的整体绩效就会受到影响。 管理的要义之一就是去修补最短的那块木板， 使企业组织在均衡发展的状态中平稳实现企业的战略目标。4、温水青蛙定律【经
9、典释义】面对不断变化的社会环境，我们必须做出不同的反应，适应不同的变化，这样才能生存与发展。【来源探幽】19 世纪末，美国康乃尔大学做了个闻名全球的青蛙实验。实验人员将一只青蛙冷不防扔进煮沸的热水锅里， 在这生死关头里， 青蛙用力从滚烫的热水锅里一跃而出， 从而逃过一次生死劫。 半小时后，实验人员使用同样的锅， 在锅里放满冷水， 然后把那只死里逃生的青蛙放在锅里， 接着用炭火慢慢烘烤锅底。青蛙悠然地在水中享受“温暖”，等到它感觉热度已经熬受不住，必须奋力逃命时，却发现为时已晚，欲跃乏力。青蛙全身瘫痪，终于葬身在锅里。这就是温水青蛙定律。【精彩演绎】“生于忧患，死于安乐”，是对温水青蛙原理的最好
10、诠释，没有危机意识，就算你经过再大的风浪，一个阴沟也能让你翻船。通用电气的杰克 韦尔奇在人们都在舒舒服服泡澡的时候， 他始终把企业的水煮开。 因为杰克 韦尔奇非常清醒地认识到企业不能被动变革，而必须要主动应变。韦尔奇为了保证公司里不养温水青蛙，他把所有人分成三部分： 20%是优秀的， 70%是合格的，10%是最差的。然后实行“没有底线的淘汰”，每年都把最差的淘汰出局。这样一来，通用电气内部的温水青蛙就没有了。大家都变成了积极上进、危机意识很强的青蛙。企业竞争环境是一个复杂的系统，竞争对手、市场状态、技术水平、替代产品、政策和法律环境等外部因素总是在不断变化， 企业内部因素也在不断变化， 这使企
11、业时刻处在危机之中。 而危机的不可预见性和破坏性，足可以使一个原本很有竞争力的企业突然死亡，或陷入深度休克。许多大企业，由强变弱， 最终被市场淘汰的根本原因， 是这类企业大都缺少一种忧患意识和危机意识， 不能做到居安思危、深谋远虑。5、不值得定律【经典释义】不值得做的事，更不值得把它做好。【来源探幽】在我们的生活中，许多人的条件都很优秀，可是总是为一些美中不足自寻烦恼，弄得惶惶不可终日。为一些根本就不值得的事情烦恼异常或者麻醉自己，耽误了宝贵的时间和机会。【精彩演绎】许多人不知道自己应该做什么，结果做了些不值得做的事情。下面有 4 个很好的理由说明了绝对不要做不值得做的事：（ 1） 做不值得做
12、的事，会让你误以为自己在完成某些事情。你耗时费力，得到的可能仅仅是一丝自我安慰和虚幻的满足感。（ 2） 不值得做的事会消耗时间与精力。 资源是稀缺的， 用在一项活动上的资源不能再用在其他的活动上。（ 3） 不值得做的事会赋予自己生命。 记住社会学家韦伯的警告： 一项活动的单纯规律性会逐渐演变为必然性。（ 4） 不值得做的事会生生不息。做了不值得的事之后，接下来要为不值得之事继续提供 值得后续的理由。不然你的精神无从寄托。成功的秘诀是抓住重要的目标不放。 所以， 不要做自己的奴隶， 不是每件事都必须做。 很多事情只不过是在浪费我们大家的时间、精力和生命罢了。一流的人做一流的事，不该做的事，千万别
13、去做。很多时候，做一件正确的事情，要比正确地做十件事情重要得多。6、华盛顿合作定律【经典释义】华盛顿合作定律又称邦尼定律：团队人数的增加与团队中个体的绩效呈负相关，随着团队人数的增加，总产出随之增加，但团队中成员的个体产出逐渐下降。【来源探幽】美国行为学家华盛顿有过这样的表述：“一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。”邦尼也表达了同样的意思：“一个人一分钟可以挖一个洞， 60 个人一秒钟挖不了一个洞。”【精彩演绎】20 世纪 20 年代后期，德国心理学家马克斯瑞格曼队拔河实验中个人的表现与团队的表现进行了比较。他预计团队的努力应该等于团队中个体的努力之和。但是，结果却出人意料。
14、 3 个人的力量之和只是 1 个人的 2.5 倍，而 8 个人的力量还不到 1 个人的 4 倍。社会心理学家研究认为，偷懒是集体干活时存在的一个普遍现象，并将其概括为“社会浪费”。心理学家把这归咎于社会惰化效应， 也就是说， 当你为团队付出的同时， 你总认为其他人在偷懒，那么你将会努力减少这种付出以建立公平感。另外，因为团队的成绩不会归功于某个人，个人的投入和团体产出之间的关系不明朗，个体在此状态下会认为自己的贡献无法被衡量，某些个体可能因此“搭便车”，依附团队的努力。形成“群体责任、利益扩散”。很多事实也证明，个体在群体中工作，不如单个人时努力，团队产生的协同效应常常是负的。解决合作的效率问
15、题，关键在管理，激发员工的责任心。欲有成功的团队，必须建立分工合理、职责明确、奖罚分明的管理机制。7、蘑菇定律【经典释义】职业新收获初学者容易被置于阴暗的角落（不受重视的部门或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。【来源探幽】20 世纪 70 年代，美国一批刚从学校毕业的大学生参加工作，这些天马行空、独来独往的年轻人面对令人窒息的工作环境很难适应。于是，一批年轻的电脑程序员根据一段“蘑菇”的经历，意外发现了这条“蘑菇定律”。【精彩演绎】生长在阴暗的角落里的蘑菇，得不到一切工作阳光，只有长到一定高度才会开始被人关注。对于新进人员来说
16、，成功的秘诀无他，惟有辛勤工作，不断地自我反思，不断地自我改进。毛泽东在做图书管理员时也能恪尽职守做得很优秀。日本一家企业对新入职的大学生的安排是打扫卫生间， 通过这个 “蘑菇” 过程来培养和识别优秀的人才和毅力。 很多优秀的企业家职业的起点都来源于企业的低层或社会的底层， 拥有骄人财富的国美集团的董事长白手起家， 李嘉诚之子离开父亲的羽翼去独立创业， 立志高远与始于足下是职业化员工时刻可以遵循的， 如此才能渡过职业生涯中一段一段的“蘑菇期”。蘑菇期里意味着有不尽如人意的工作环境。但是，正如温水青蛙原理揭示的道理一样，越是严酷的自然环境，越能激发一个人的生存能力，从而使他（她）能脱离逆境的困扰；而表面上温情似水的生存环境， 很有可能越残酷， 它极可能会消磨你的斗志，并使你丧失应有的警惕性， 从而逐渐让你陷入停滞的陷阱。每一位初入职场的年轻人都不可避免地遇到这个阶段，这是每一个初入职场的人都应当面对的课题。第一，要喜欢你自己的这份工作。第二，在磨砺期后再进行职业判断与选择。第三，作了再说，决不抱怨。8、比马龙效应【经典释
