长虹营销组织机构变革案例分析

《长虹营销组织机构变革案例分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《长虹营销组织机构变革案例分析（28页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、长 虹 营 销 组 织 机 构 变 革 案 例 分 析长虹营销组织变革案例分析引 言四川长虹电器股份有限公司（ A 股简称“四川长虹” ， 600839） ，中国著名的家电品牌企业。公司 1994 年在上交所上市， 1997 年经营到达巅峰时期，实现主业收入 156.73 亿元，净利润 26.1 亿元。自 1998 年开始，长虹开始出现持续的业绩滑坡。 2000 年，长虹老帅倪润峰暂时隐退， 原副总经理赵勇 出任总经理， 在国际咨询公司罗兰贝格的协助下， 针对长虹的痼疾，提出了在内部实施组织机构和经营机制改革的方案，即实施“新政” 。但旋即倪润峰复出，赵勇去职，新政不了了之。时至 2004 年

2、，长虹的经营状况不仅没有改变，还陷入了巨大的国际债务纠纷中。随着倪润峰的黯然退休， 2004 年 7 月赵勇的复出，让世人的目光再一次聚焦长虹。有媒体报道称： “赵勇复出后， 将自己一篇写于 2001 年 5 月的对长虹战略的思考文章原封不动地下发给公司中层干部。 文中把企业描述为一个三层组织： 第一层为产权结构， 它决定了企业的基本价值取向；第二层含企业治理结构、内部组织构架、企业文化、企业发展战略等，它决定了企业基本价值取向，是实现的制度保证；第三层包含生产、销售、采购、技术开发等，它决定了企业基本价值取向实现的具体途径和方式。 ”赵勇这篇堪称是启动改革宣言的文章， 揭开了 2004 长虹

3、又一次变革的序幕。 随后， 曾经在 2000 年协助赵勇新政的罗兰贝格进驻长虹。 9 月 20 日，长虹全体领导和中层干部参加了公司经营机制改革启动会 ,改革方案正式进入运作实施阶段。本次改革方案在组织架构方面， 长虹将所有的机构分为三类： 总部职能机构、 各产业公司群和服务平台。总部职能机构包括战略发展体系（规划发展部、资本运作部） 、综合管理体系（经营管理部、公司办公室、人力资源部、审计法务部、财务部） 、职能服务平台（企业策划部、物资部、质量部）和销售管理体系（海外营销部、对外经营部和营销管理部） ，这些职能机构将和公司领导层一起成为公司总部。 公司总部将退出具体的产品经营， 由过程管理

4、转向目标管理，各职能部门也将以规划、监控、服务为重点。各产业公司又分为前端公司和终端公司， 在以前的基础上独立自主的发展各自领域的产业。 服务平台 （包括技术中心、物流公司、设备动力部、基础管理公司和保卫部）和销售平台（总共分为 19 个区域销售公司）则将主要为集团内的产业公司服务。Anbound & Information未经安邦书面许可，不得复制、剪辑或传播本资料至第三方。安邦集团服务热线 Tel： 086-10-67687712 E-mail: 第 1 页这个“新”的方案，实际上和 2000 年的方案如出一辙。然而 4 年已过，物是人非，昔日的竞争对手 TCL、 KONKA、 HAIER

5、、 HISENSE等国内大型家电企业在经营规模上、在产品的多元化与升级换代上、 在国际化的运作上都到达了新的高度， 而当时被国产品牌的价格战打得节节败退的国外家电厂商， 现在又卷土重来。 长虹非但失去了上世纪九十年代末以振兴民族产业为己任， 舍我其谁的豪气和霸气， 而且还在过去不良的体制和管理机制带来的一系列恶果中苦苦挣扎。 4 年之后，重主长虹的赵勇，是以一种怎样的心情旧事重提？他会不会也象常人一样感慨： 假如当初能给我多一点的时间， 把那套改革继续下去， 现在的长虹又是什么样的长虹呢？本期的管理案例分析，我们以一个管理问题研究者的角度，一起回顾在 2000 年长虹差一点尝试的营销组织变革方

6、案，对“旧事重提”的长虹也罢，对于经历快速扩张、多元化而基础管理不能同步发展的企业也罢，或许会有借鉴。第一部分 背 景本节概要： 2000 年长虹有四大业务，但发展很不平衡。彩电业务占了销售贡献的绝大部分， 但随着彩电市场需求与竞争结构的变化， 客观上需要厂商的营销体系有很大的灵活性来适应各地不同市场的消费习惯。 同时， 由于四大业务专业化强、前端的客户、渠道重合度很低，长虹当时高度集权的，直线式的营销体系客观上已经不能适应自身业务发展的需要和市场竞争环境的变化。1994 年上市后，长虹的业绩到 1997 年到达顶峰，实现主业收入 156.73 亿元，净利润26.1 亿元。 同年， 长虹募集资

7、金的 22.9 亿元中， 15 亿元投向了瞄准农村低端市场的著名的 “ 红太阳一号 ” 工程以扩大产能。为了消化产能和强占市场， 1998 年，长虹开始了后来在家电业界颇受争议的彩管囤积，致使应付款和应付票据升到 61.9 亿元的峰值，库存 1998 年年末达到 77 亿元，比上年整整翻了一倍。 包袱沉重的长虹希冀通过多元化解决问题 ，所以上马空调项目， 1999 年配股募集了 19.87 亿元资金中有 5.8 亿元投入绿色环保电池。进入 2000 年，长虹已拥有“四大”业务，彩电、空调、电池以及视听产品，但四大业务发展很不平衡：1、 彩电：品牌知名度高，处于市场领导位置，市场占有率高达 23

8、% ；2、 空调：为市场进攻者， 19982000 年连续以 100%的增幅增长，知名度正逐步上升。Anbound & Information未经安邦书面许可，不得复制、剪辑或传播本资料至第三方。安邦集团服务热线 Tel： 086-10-67687712 E-mail: 第 2 页2000 年年度销量超过 60 万台，进入市场前 5 强；3、 绿色电池：产品刚刚起步，为市场追随着者，市场份额很小 (小于 5%)，尚未形成产品的知名度；4、 视听产品：市场追随者，知名度低， VCD 以消化库存为主， DVD 处于少量生产的状态。不难看出， 彩电业务依然占公司销售额和利润额的绝大部分。 然而长虹的

9、彩电业务也不容乐观。1998 年由长虹率先挑起的库存彩管及残酷的价格战，使彩电行业经历了一次剧烈的洗牌。 这一役， 外资品牌被国内品牌整体的价格水平逐渐逼出中国市场， 但随着国内众多品牌“蚕食”市场，长虹彩电的领先地位受到严峻的挑战。销量增长速度放缓，与竞争对手的差距正在缩小。 1999 年度，彩电销售的增长幅度从上一年的 18%骤降到 3.3%（见图 1） 。长虹彩电销售量的下降，与康佳、 TCL 等国内彩电厂商的迅速抢占市场有很大的关系，长虹对康佳和 TCL 的相对市场份额从 1996 年到 1999 年下降了一倍， （见图 2） ：长虹 /康佳长虹 /TCL 图 1-长虹 1995199

10、9 彩电销量增长趋势图 图 2-长虹 19951999 彩电市场分额变化图除了市场份额下降、销量增长放缓，价格战带给长虹的另一个苦果是整个公司的赢利能力大幅下降。 从 1999 年 4 月开始， 29 寸、 25 寸和 21 寸彩电的价格不断下降，下降幅度最高达 15%（见图 3、图 4） ：71068756248931295 96 97 98 991.21.62.82.61.421.92.596 97 98 99Anbound & Information未经安邦书面许可，不得复制、剪辑或传播本资料至第三方。安邦集团服务热线 Tel： 086-10-67687712 E-mail: 第 3 页

11、图 3-长虹 1998-200 彩电平均销售价格的变化图 图 4-长虹 95-99彩电销售利润率变化图除了“价格战”等原因，长虹的彩电业务所面对的严峻形势，与当时中国彩电市场所发生的结构性调整关系密切。 1998 年前后是彩电行业的竞争态势急剧变化的一年，市场环境发生了非常大的结构性变化， 主要表现在城镇市场竞争难度的加大和农村彩电市场的迅速发展。1995 年到 2000 年城镇每年仅递增 4.6%，与此同时农村百户拥有率每年递增高达 20%，到 2000 年农村市场容量达到 1182 万台， 占市场总容量的 46%。 市场结构性调整的这一特点，使营销体系的建设，成为彩电厂商制胜市场的重要因素

12、。看准这个机遇， 农村市场的主要竞争者国内品牌的彩电厂商纷纷将营销组织延伸到地、县级城市，强调对市场进行 “ 精耕细作 ” ，细化网络，直接控制零售终端，增强对市场的控制力。从表面上看，各大厂商不约而同地采取营销总部、大区、省级、地区级、县级等 5 级营销体系（见图 5） 。然而各家在组织管理模式上却千差万别。从权力重心的位置我们不难发现这一点（见表 1） 。（图 5）营销总部大区营销组织省级营销组织地级营销组织县级营销组织2650 2580 2680280028502820315031201960 1950 1830 18401790 16401630 1640980980100011001

13、16011621260128099.4 99.6 99.8 99.1 99.12 2000.2 2000.4 2000.629” 平均冲帐价 25” 平均冲帐价 21” 平均冲帐价元20.0%27.2%26.1%26.7%26.8%95 96 97 98 99Anbound & Information未经安邦书面许可，不得复制、剪辑或传播本资料至第三方。安邦集团服务热线 Tel： 086-10-67687712 E-mail: 第 4 页长虹的职能模式 康佳 /TCL 采用的职能模式营销总部业务决策，业务监控，业务管理，业务执行业务支持和决策大区 业务监控，业务管理，业务执行 业务监控省级营销

14、组织 业务管理，业务执行 业务管理 ( 区域决策中心 ) 地级营销组织 业务执行 业务执行客户特点各层次职能划分不清晰，权力重心高， 市场反应效率低各层次具有清晰的核心职能，权力部分下移，市场反应效率高（表 1）家电市场的飞速发展对营销系统内各个方面以及营销与生产、 与研发的协同性要求越来越高。彩电方面， 1998 年后进入产业升级时代，市场越来越理性，厂家仅仅靠生产能力和产品质量已不足以获得成功，而融聚品牌、技术、质量、价格、服务等诸多因素的竞争优势才能有所作为（见表 2） 。（表 2）空调方面，吸引消费者的核心要素为：? 服务：服务质量优良，服务网络覆盖面广? 质量：稳定的质量，故障率小规

15、模扩张 (1995 年以前 ) 产品升级（ 1996-1998 年） 产业升级（ 1998 年以后）特点 生产规模不断扩大、 市场需求大于市场供应，产销两旺、进口品牌占有重要地位、中小厂家多而散行业平均利润率迅速下降、竞争激烈，两极分化，部分厂家被淘汰、 对产品品质和技术方面的投入不断提升、进口品牌份额进一步下降“ 信息家电时代 ” 、高清晰度、 数字技术等新技术的开发和使用、 技术开发能力成为核心竞争力， 产业结构优化，存在产业重组的可能。大屏幕彩电成为城镇主销产品核心成功要素 生产能力、质量 质量、技术、价格 品牌、技术、质量价格、服务Anbound & Information未经安邦书面

16、许可，不得复制、剪辑或传播本资料至第三方。安邦集团服务热线 Tel： 086-10-67687712 E-mail: 第 5 页? 品牌：良好的企业和品牌形象，口碑好? 价格：从低到高的产品价格组合? 技术：可以感受到实际效果的新技术，产品更新速度快电池产品，市场成功的核心要素为：? 渠道控制和管理? 营销组织运作体系? 品牌宣传? 卖场建设和管理? 价格? 质量从长虹三大产品类别的关键成功因素可以看出， 不断在公司层面增加技术、 服务、 质量、 品牌等方面的协同力日趋重要。 然而深入分析发现， 长虹的空调与彩电的分销渠道存在相当明显的差异 。图 6 清楚地表明，长虹彩电和空调的终端客户重合率非常低，图 7则表明了长虹当时 4 大系列产品的销售渠道