李宁波特五力分析2011年新做word

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1、李宁 波特五力分析一、李宁公司简介李宁公司成立于 1990 年，经过 20 年的探索，已逐步成为了代表中国的、具有东方元素的国际领先的运动品牌公司。目前旗下品牌包括：知名的李宁品牌、超过 160 年历史的法国顶级户外品牌 艾高 AIGLE、 意大利顶级品牌 乐途 LOTTO、大卖场品牌新动 ZDO以及国际领先的乒羽品牌 红双喜。从 1997年开始，李宁公司根据对中国体育用品市场需求的分析，认识到在青年人中蕴藏的巨大消费潜力，从而决心将品牌设计风格从单一的大众化塑造成“时尚年轻、具有个性”的城市品牌。这一时期的李宁公司认为开发决定市场，在这一时期的广告中，李宁公司相继使用“把精彩留给自己” 、

2、“我运动我存在”和“季风新运动”作为其广告语。 2000年，李宁公司在悉尼奥运会前推出的广告语以世界冠军、体操运动员李小鹏为主角，并配以广告语“出色源自本色” 。2001年，李宁公司推出李宁高尔夫系列产品，希望由此塑造高端市场的品牌形象。同年，李宁公司协同广告公司赴巴黎拍摄广告片，画面是身穿李宁体操服的法国少女体操运动员，广告语为“运动之美世界共享” 。 2010年 6月 30日，李宁有限公司高调宣布品牌重塑战略，发布全新的标识和口号，并对品牌 DNA、目标人群、 产品定位等做了相应调整， 打造 “ 90后李宁” 。 李宁公司新口号为 “ Make The Change” ，品牌新标识则抽象了

3、李宁原创的“李宁交叉”动作。二、李宁公司近年使用的战略分析1. 市场开发战略，奥运会上李宁引发轰动效应后李宁品牌在广大的中国青年心中地位更加牢固。在产品价格上，李宁的产品定价，既紧跟耐克、阿迪达斯等领先品牌，又与其它国内品牌的价格有所差距，营造了高端品牌形象。2. 在中低端市场， 2007 年推出“新动”品牌，剑指中低端市场。“新动”品牌借助李宁公司在李宁品牌经营方面的优势及经验积累，用较低价格来阻击晋江戏运动品牌的崛起，通过多品牌策略，扩大公司的市场占有率。3. 在产品开发方面，李宁公司建立了亚洲一流的产品设计开发中心，引进了国际先进的开发管理机制，并聘请了国内瓦器一流的设计师、版师、以及专

4、业的开发管理人才，加强市场调研和设计开发力量，以逐步提高产品的科技含量和整体的品质，增强品牌的竞争力。 2004 年 8 月，李宁公司与美国 Exeter 研发公司 Ned Frederick 博士合作，共同致力于李宁运动鞋核心技术的研发。 2004 年，李宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作， 对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试， 建立专业运动员的脚型数据库， 对专业运动特征进行数据搜集和分析，从而进一步提高产品的专业性和舒适度。 2004 年 10 月份与美国 DRD设计事务所合作，进行李宁运动鞋的设计工作。 2004 年 11 月，香港设计研发中心 “李宁体育科技发展

5、 ( 香港 ) 有限公司” 成立， 集中负责设计李宁牌服装产品。 2004 年 2 月，第一款李宁牌专业足球鞋“铁系列”问世； 2004 年 9 月，第一款李宁牌专业篮球鞋 Freejumper 问世； 2005 年 3 月，李宁牌专业轻质透气跑鞋 Runfree 问世； 2006 年 1 月， 李宁牌 “飞甲” 篮球鞋得到了 NBA球星达蒙？琼斯的青睐， 成为第一双出现在 NBA赛场的中国品牌篮球鞋这些都标志着李宁运动装备研发达到世界水准。4. 李宁公司重点提升产品设计，加强科技应用，有跑步、足球、篮球、网球、健身五大系列，并在香港设有研发团队推出了一系列应用新科技的产品。 把生产外包给全球

6、最大的制鞋企业裕元集团，重点放在产品设计、品牌 营销、产品分销，以提升品牌。每一个冠军团队的背后，必然有一套卓有成效的管理方法。李宁公司也是如此。在实践与探索中，形成了一套适合自身的战略规划模式和管理体系，使公司组织运作顺畅无阻，战略执行果断快速。李宁公司正在全国范围内建立以 ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。从产品覆盖的角度看，李宁的产品线覆盖了高端户外运动、专业网球、专业篮球、运动器械、运动时尚等领域。三、李宁公司的波特五力分析（一） 新进入者威胁： 辅助产品潜在新进入者运动器材品牌企业红双喜是国内影响力较大的运

7、动器材品牌。它于 1959年创立，是中国著名体育品牌与制造专家。作为中国第一个奥运会指定供应商（ 2000年），红双喜四十多年来一贯坚持的专业性成为企业前进的源动力。特别是与中国专业运动团体、顶尖运动员如中国乒乓球队以及体育用品研究机构建立起来的长期亲密合作关系，保证了其对体育运动的发展作出迅速而准确反应和技术的不断创新。 面向2008年北京奥运会，红双喜将不断扩大其品牌内涵，成为世界一流的体育品牌。作为体育品牌， 像红双喜这样的运动器材品牌有更久的企业历史， 早在 1960年 “红双喜” 乒乓球被国际乒联正式批准为国际比赛用球时， 它就成为中国第一个走向世界的体育品牌。 1995年成立了上海

8、红双喜体育用品总厂， 产品包括乒乓， 举重，击剑器材， 篮排足球及体育休闲及健身用品等， 实行品牌统一运作。 与李宁公司的辅助产品相比， 红双喜占有绝对的优势， 像此类的体育器材品牌已经建立了很好的品牌知名度。 作为同一个体育产品行业， 虽然存在着主打产品的不同， 但也并不能排除此类企业以后的战略发展方向会往主打产品的上下游扩张。 因此， 有必要监视此类公司的战略，必要时进行反击，以及充分利用现有优势与机会。国际知名体育运动品牌耐克、阿迪等占据着高端市场，构筑了高端市场的一道进入屏障，使潜在新进入者难以逾越。中低端市场，虽品牌众多，但各品牌差异化特征不明显， 营销模式雷同， 市场进入门槛因而很

9、低。 李宁最终选择定位于中高端市场，以向高端市场延伸为主要目标。（二）替代品的威胁：休闲服饰的运动化体育用品的高端市场强调运动产品的专业化，产品差异化程度高，科技含量高， 因而替代品不多。 不同品牌的运动鞋类， 包含了不同的专利技术和独特设计，包含创新技术和独特设计的限量版运动鞋更是成为爱好者珍藏收集的对象， 难以仿制和替代。 在低端体育用品市场， 运动鞋服往往很难与休闲鞋服相区别， 因而产品替代性较高。作为运动服饰替代品的休闲服饰，近几年成为热点商品和服装的主流趋势，休闲服装在国内服装市场备受推崇， 休闲服装成为服装市场的一个亮点， 发展势头良好，销售大幅增长。休闲服装在中国已经占领整个服装

10、市场的 18%左右。休闲服装销售保持增长势头。 随着休闲服装在国内市场的迅速升温， 各地经销商纷纷看好这个市场， 各大商场在服装经营上向休闲服装倾斜， 休闲服装比例明显大于其他服装，除了大量引进休闲品牌外，更有专门开辟“少女休闲馆” 、 “休闲服装厅”以示特色。根据对全国重点大型零售企业服装商品统计， 2009 年 1-12 月主要休闲服装 T 恤衫、夹克衫销量同比分别增长 19.5%、 25.3%，这两种休闲服装的销量占服装总销量的比重为 5.9%。 2011 年这两种服装的销售量继续保持增长， 1-8 月 T 恤衫、夹克衫销量同比增长 29.8%和 18.7%，这两种休闲服装的销量占服装总

11、销量的比例已上升到 6.7%。衡量替代产品竞争优势的最好尺度是替代品进入市场后所得到的市场份额。由上述资料， 我们可以看出休闲服饰在进入市场后所得到的市场份额是相当可观的，其发展势头很迅猛，以下是影响市场份额的主要因素：（ 1）休闲服饰价格休闲服饰的消费层次各不相同， 所以运动服饰的用户在改善替代品时的成本不高，这样一来，休闲服饰给运动服饰带来的竞争压力是非常大的。（ 2）休闲服饰产品的款式与质量随着休闲服装行业的迅速发展，休闲服装产品更加丰富多彩。休闲服装在品类上日益增多，趋于系列化；款式多种多样，有长款，也有短款；有素色，也有条、格等多种花色，并在款式上广泛延伸，产品结构上不断细分。又充满

12、时代气息的“青春休闲类” 、随意而不失规范的： “职业休闲类” 、庄重中蕴藏着变化的“正装休闲类” 等； 在色彩上也富有个性； 面料则以纯棉、 纯毛为主， 穿着舒适，体现自然、健康主调。相对于休闲服饰产品，运动服饰的款式就变的单调了，不那么具备竞争力。在面料质量方面，运动服饰也不具备明显的竞争优势。（ 3）休闲服装的主要消费群体中、青年和大、中学生是休闲服装的主要消费群体，据有关机构调查，目前20 岁到 40 岁的中、青年是我国服装消费的主导群体，占消费服装总量的 50%，40 岁以上的占 19%。 中、 青年是追求生活休闲和个性化的主导群体， 不同的消费群体对服装的消费层次各不形同。运动服饰

13、的主要消费群体也是中、青年和大、中学生。这样一来，休闲服饰会瓜分了运动服饰的消费群体，运动服饰面临的竞争是逢场严峻的。（三）购买者的讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够对行业赢利能力造成威胁，购买者能够强行压低价格， 或者要求更高的质量和更多的服务， 为达到这一点， 他们可能是生产者相互竞争， 或者不从单个生产者那里购买商品。 购买者一般可以归为工业顾客或个人顾客， 购买者的购买行为与这种分类方法一般不相关， 有点例外的是工业顾客是零售商， 他们可以影响消费者的购买决策， 这样零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下是影响购买者集团议价能力的因素：1、 集体购买；2、 产品的标准化程度；3、

14、购买者对产品质量的敏感性；4、 替代品的替代程度；5、 大批量购买的普遍性；6、 产品在购买者成本中占的比例；7、 “购买者后向一体化”的战略意图。8、顾客议价新形势：团购（四）供应商议价能力分析供应商议价力量会影响产业的竞争程度， 当存在大量的供应商、 好的替代产品少、 或改用其他产品的转换成本很高时更是如此。 20 世纪 80 年代中后期开始，高端体育用品的生产方式采用外包的生产方式。为知名品牌进行代工生产的企业，知名品牌 OEM合同是它们生存发展的基础，利润十分微薄，很少有议价的能力。李宁一直采取外包的生产模式，供应商达 100 多家。对于众多的供应商而言，李宁的订单是其营业额的主要来源

15、，因此，李宁公司有最大的话语权。总的来说，李宁供应商的议价能力相对较弱，以下将分别从两个方面进行分析：1. 宁公司供应商选择策略： a. 建立供应商评估制度 b. 使用供应商的退出机制 c.适当规模的供应商 d. 整合行业最好的资源，发挥整条供应链最大效率2. 动品牌行业供应商现状： a. 存在大量同类供应商，竞争压力大 b. 原材料容易替代，转换成本较低。（五）行业内现有竞争者的竞争能力随着中国对外政策的开放， 李宁所面临的竞争者也越来越多， 而且越来越强。在中国市场所占有的市场份额和销售额较为领先的国外品牌 Nike 、 Adidas 、Reebok和国内的李宁和康威。1. 中国体育市场产

16、业结构我国国产品牌除李宁在北京， 双星在青岛以外， 其余的企业大多数聚集在东部沿海发达地区。 特别是形成了一广州为中心的珠江三角洲出口生产基地和以福建、 厦门、 晋江为中心的的福建沿海出口生产基地。 特别是在福建晋江的国内体育用品企业就多达 10 来家。行业市场集中度高，在采购，人力成本，物流运输及国际贸易上对于身处北京的李宁来说有相当大的竞争实力。 除此之外国外知名体育用品也纷纷在沿海地区设立分公司， 并建立起相应的代工厂， 技术创新的领先性，品牌竞争力，地点的代工费使得他们在中国占据了相当大的市场份额。福布斯 2010 中国品牌价值排行榜排名前 50 的中国体育哟高频企业共有四家2009 年各体育品牌上半年全球偶销售额排名图Nike ： 这个世界知名的企业 1996 年在中国苏州设厂，就开始展开了与其他品牌在中国市场的竞争，作为高端运动品牌的 Nike 占领了中国的高端品牌的市场份额。 Nike 公司拥有雄厚的资金和品牌影响力，充分利用和著名的球星和知名人物的合作，扩大 Nike 的知名度和影