可口可乐案例资料

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1、第一章 可口可乐公司在中国的发展第一节 可口可乐公司的基本情况一 . 可口可乐及公司的产生可口可乐这风行世界一百余年的奇妙液体是在 1886 年由美国乔治亚州亚特兰大市的药剂师约翰彭伯顿博士 ( John S. Pemberton) 在家中后院将碳酸水和糖以及其它原料混合在一个三角壶中发明的。可口可乐 的英文名字是由彭伯顿当时的助手及合伙人会计员罗宾逊命名的。 罗宾逊是一个古典书法家， 他认为“两个大写 C字会很好看”， 因此他亲笔用斯宾塞草书体写出了“ Coca- Cola”。 “ coca”是可可树叶子提炼的香料， “ cola ”是可可果中取出的成份。 可口可乐的商标百多年来一直未有改变

2、。1892 年，商人坎得勒以二千三百美元买下可口可乐秘方的所有专利权，并创立可口可乐公司。在他的领导下，不足三年便把可口可乐推广到全美各地。1899 年， 本杰明 富兰克林 托马斯和詹姆士 怀特黑德与坎德勒签订了在美国的大部分地区发展装瓶业务的合同。此后其发展的势头便不可阻挡， 1904 年发展为 120 家装瓶厂，到了 1919 年发展为 1,200 家装瓶厂。1916 年在坎得勒“瓶子外形需独树一格，即使在黑暗中也能辨认出是可口可乐，就算摔破了， 人们也可以一眼就认出它是可口可乐”的指示下， 创造了为全球所熟知的曲线造型玻璃瓶。1919 年，坎得勒以二千五百万美元，将可口可乐公司售予亚特兰

3、大的财团。二 . 可口可乐公司的现状可口可乐公司， 总部设在美国乔治亚州的亚特兰大市， 目前是全球最大的饮料公司， 又是全球软饮料销售市场的领袖和先锋， 独自拥有世界最著名五大软饮料品牌中的四个： 可口可乐、 健怡可口可乐、 芬达及雪碧。 全世界共有 200 多个国家及地区的消费者可以在当地享用这个公司提供的各种饮料。可口可乐公司产品的日饮用量已经超过 10 亿杯。（注：每杯8 盎司）2001 年， 在世界著名的“国际品牌”顾问公司发表的全球最有价值的品牌排名中， “可口可乐”以 689.5 亿美元名列榜首。 2001 年 11 月，著名的全球消费者行为与市场资讯调查机构 AC尼尔森发布了一项

4、研究报告迈向 10 亿当今全球品牌回顾。该报告显示，在国际市场上只有 43 个消费品品牌每年销售额超过 10 亿美元， 同时达到真正全球化。 其中，可口可乐在截止到 2001 年 3 月的过去 12 个月里的全球销售额超过了 150 亿美元， 其中在亚太区的销售就超过了 15 亿美元， 可以说是 10 亿品牌中的巨无霸。 而它旗下的可口可乐和健怡可乐品牌本身也均达到 10 亿美元。可口可乐公司销售的饮料主要包括四类： 以口可乐为商标的碳酸饮料产品； 饮用水系列产品；有咖啡因和维他命的功能性饮料；有益于健康和营养的果汁和含乳饮料。至 2003 年，可口可乐公司总共拥有 370 多个品牌（附：品牌

5、明细表，资料来源WWW.Coca-） 。 除了可口可乐外， 其它三个主要国际品牌和众多其他品牌的产品包装下都注明“可口可乐公司荣誉出品”字样。 可口可乐公司的这种多品牌战略是以可口可乐这一强势品牌为核心，雪碧、健怡可口可乐、 芬达为二线保护品牌，其它品牌为第三线的补充品牌， 组建其品牌家族。 这种品牌结构的主要优势在于三线品牌之间保持着相对合理的品牌距离， 使得他们既可以相互支持和保护， 一荣俱荣； 又可以适当的规避品牌间的连带风险，不至于一损俱损。三 . 可口可乐公司的基本策略可口可乐公司将其基本的策略概括为六条，并按照先后次序排列如下：1. 以可口可乐为首，加速碳酸饮料的增长；可口可乐是可

6、口可乐公司永恒的主题， 也是其企业赖以生存的基础， 因此， 维持可口可乐及其类别碳酸饮料市场基础的不断扩大是其公司的首要策略。2. 选择性地扩大我们的饮料品牌系列，以促进利益的增长；现在， 可口可乐公司正努力向一个全面型饮料公司的方向发展， 而不甘心仅仅是碳酸饮料的提供者， 因此它在保持有效盈利的前提下， 在全世界范围内不断扩大它的饮料系列， 不断地开发新的饮料产品。 仅在 2000 年， 可口可乐在 45 个亚洲国家推出了 15 种新饮料品种。3. 与装瓶伙伴共同提高产品体系的盈利率和生产率；特约装瓶商系统是可口可乐公司实现其全球化目标的主要手段之一， 因此， 关注并维持其装瓶伙伴的运作状况

7、，也是保证可口可乐公司自身利益的重要内容。4. 以创新及一贯的精神待客，以求在各方面共同增长；“共富”思想是可口可乐公司的基本哲学， 也是其能够成长为全球企业翘首的内在因素之一，而创新则是可口可乐公司实现“共赢”的主要手段。5. 把资金投放于各市场中最具潜力的领域；6. 在各方面提升效能和经济效益。四 . 可口可乐公司的营销策略长期以来，可口可乐公司奉行营销三环，环环相扣的策略（见图 1-1-1 ） : 1984 年以前，三环代表的是 3A，买得起、买得到和乐得买，其中：买得起（ AFFORDABILITY）：是要求可口可乐公司产品的零售价格适当，确保消费者能够买得起；买得到 （ AVAILA

8、BILITY ）：是要求可口可乐公司产品的市场铺货率高，确保消费者只要想买，总能够买到；乐得买（ ACCEPTABILITY）： 则是力争使得消费者接受并喜欢可口可乐公司的产品，乐于购买并饮用它。随着市场及消费者消费特点的发展和变化， 1984 年，可口可乐公司依据销售实际并结合公司条件，将营销策略由 3A 发展为 3P，物有所值、无处不在、心中首选，其中：物有所值（ Price to Value ）：是要求可口可乐公司的产品不仅消费者有能力购买，而且必须力争使消费者获得的回报价值符合甚至超过他的付出。无处不在 (Pervasiveness) ：是要求可口可乐公司的产品必须渗透到市场的每一个角

9、落， 使得消费者能够在任何时候、 任何地点都可以方便的购买到。 心中首选 (Preference) ： 则要求可口可乐公司的产品不仅能够被消费者喜欢和接受，而且要力争占据消费者的心志，成为其首选产品或品牌。五 . 可口可乐公司的经营理念概括的讲，可口可乐公司的经营理念包括以下四个方面：1. 持续提高产品质量可口可乐公司认为产品的广告形象固然非常重要， 但是产品本身才是最重要的因素。 如果产品本身有瑕疵， 最终一定是会被消费者所抛弃， 所以可口可乐公司一贯都非常重视产品的品质管理和质量保证。如目前可口可乐公司在全球装瓶厂推广的 TCCQS（ The Coca-Cola Quality Syste

10、m ）系统，就是充分体现了可口可乐的这种理念。（见图 1-1-2 ）2. 重视提升工作效率工作效率是决定企业市场竞争能力和盈利能力的核心因素之一， 因此， 可口可乐公司始终重视生产及运作过程中工作效率地不断提升。 可口可乐公司提升工作效率的方法包括更新工厂、 采用新的生产技术、 重视运用信息系统、 持续优化运作流程、 实践先进的运作理念 （如供应链理念），等等。3. 不断完善销售网络可口可乐公司一贯重视销售网络的不断完善，其无处不在 (Pervasiveness) 的营销策略正是这种理念的集中体现。 可口可乐公司的销售网络包括装瓶业务的特许经营商网络以及各区域的营销渠道网络。 其中， 可口可乐

11、的营销渠道策略， 主要是在中国市场的营销渠道策略，正是本论文主要研究的内容。可口可乐公司销售网络完善的动力在于其追求“共富”的哲学，也就是努力与特约装瓶商、员工、合作伙伴、零售商、供应商、消费者以及其他相关的人共同创造财富的哲学。4. 重视培训专业人才可口可乐公司一贯重视对于人才的培训。他们在世界各地建立有训练中心、管理学院，对不同等级、 不同岗位的员工给予不断的训练。 以中国为例， 可口可乐公司在天津就建立有一所培训中心，对整个可口可乐生产的过程、技术训练、个别专业的讲题、讲座，都在天津培训中心展开。 另外， 可口可乐公司还跟复旦大学合办了一个可口可乐管理学院， 目标是专业培训高层管理人员。

12、 可口可乐系统本身是全球性的， 因此他们还会派员工到美国总部及其他地区，跟系统内的同事学习交流。六 . 可口可乐公司的业绩成果可口可乐公司 2003 年公布的数据显示：2002 年底可口可乐实现全球销量 194 亿标准箱（见图 1-1-3 ）。二节 可口可乐公司的全球发展历程一 . 可口可乐公司的全球发展历程可口可乐公司的全球业务发展历程可以分为三个阶段：第一阶段， 1923 年到二战前，是可口可乐公司谋求全球化发展的初始阶段。 1923 年，罗伯特伍德夫当选该公司总裁。 “可口可乐”能够成长为全世界最受欢迎的饮品， 他起到了至关重要的作用。 罗伯特伍德夫上任后就着手成立可口可乐“海外事业部”

13、。 此外， 他还刻意提高“可口可乐”在品质方面的控制，并在全球各地大力增强推销及宣传广告计划。至 1929 年，“可口可乐”已分别在二十八个国家，拥有六十四个特约监制商，并于当年成立可口可乐海外发展公司，专门处理国外事务。第二阶段， 二战期间， 是可口可乐公司在全球高速发展的阶段。 为了使得长期远离家乡的士兵们能够通过饮用可口可乐的方式延续其美国式的生活， 提高他们的士气， 在美国政府和军队的积极要求和全力支持下， 罗伯特伍德夫承诺要在全世界任何地方为美军三军人员生产 5 美分一瓶的可口可乐， 从而开始了可口可乐在世界各地大力发展装瓶业务， 销售可口可乐系列产品的过程。 伴随着美军士兵的足迹，

14、 到第二次世界大战结束， 可口可乐年销量已达 50 多亿瓶，仅在世界各地可口可乐装瓶厂就增加到了 64 家。第三阶段， 二战结束后， 是可口可乐调整公司策略推动全球化发展的阶段。 随着第二次世界大战的结束， 以及大批参战美军的回国， 可口可乐公司在海外铺下的大摊子也将从战时以美国国防部的人力和财力作为军需生产维持，转变为必须依靠公司的自身力量独立支撑。可口可乐的海外市场面临着迅速萎缩的危险。 在这种背景下， 伯特伍德夫及时发展了公司的全球化战略，从而将可口可乐公司的全球化水平带到了一个新的高度。至 2003 年可口可乐公司已经在海外建立了 1200 多家装瓶厂，销量达到 194 亿标准箱。二

15、. 可口可乐公司全球化现状：2002 年，可口可乐公司产品在全球饮料市场的占有率达到了 9%。其中，北美以外市场共计实现销量约 138 亿标箱，占公司总销量的 71%。智利和墨西哥的市场占有率则分别高达23%和 19%（见图 1-2-1 ）。2002 年可口可乐公司在全球非酒精饮料的市场占有率高达 18%。 其中， 智利和菲律宾更是分别达到了 53%和 46%（见图 1-2-2 ）。2002 年全球可口可乐公司产品人均年饮用量已经达到 74 杯（见图 1-2-3 ）。三 . 可口可乐公司的全球发展战略“本土化”是二战结束后可口可乐公司推行全球化发展策略， 也是可口可乐能够逐步摆脱地域特点，被更

16、为广泛的全球消费者接受的重要原因。 据统计， 几十年来， 可口可乐已经在全球利用“本土化”的策略建起了 1200 多家装瓶厂。当然，可口可乐公司的“本土化”策略是随着企业及市场的不断发展而发展的。最初，本地化策略的核心是“ 2L 3O”， 即长期 （ Long term ） 、 本地化 （ Local ） 、 信心 （ Optimism ） 、机会（ Opportunity ）、公民责任（ Obligation ）。现在，可口可乐公司已经在全球第一个提出了“本地思维，因地制宜 (Think Local, Act Local) ”的思想，其要点是要可口可乐公司能够因应各地的需要作相关的决定。值得一提的是，在本土化的过程中，可口可乐公司全球各公司的行动也并非完全独立，各分公司之间也可实行资源共享， 对开发成功的产品都可以互相引进， 并根据当地市场需求和消费者习惯进行调整， 从而使系统内成功的好产品与全世界的消费者共同分享， 最大限度的保持着“本土化”和“国际化”的一致，如目