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1、精益生产模式下的成本管理信息化实施以东风悦达起亚汽车公司为例作者：佚名 来源：网络 时间： 2010-08-18 精益生产是一种以尽量少的资源、极低的耗费及时生产出客户满意产品的生产方式 , 是所有制造企业追求的目标生产模式。精益生产需要先进的自动化系统和信息管理系统的支撑 , 需要先进的成本管理理念融入到信息管理系统中 , 作业成本法是实施精益生产、消除浪费首选的成本管理方法。成本管理信息化的实施需要持续的改进。一、问题提出精益生产就是一种以尽量少的资源、极低的耗费及时生产出客户满意产品的生产方式 , 是所有制造企业追求的目标生产模式 , 而经专家们从精益生产模式中提炼而成的精益思想也已成为
2、所有类型企业改革管理模式的一种指导思想。虽然很多企业家都在热衷于学习并努力让精益思想在本企业得以贯彻 , 但实际在中国真正实现精益生产的企业还不多 , 即使有这样的企业也远没有达到精益思想所追求的尽善尽美。 早在 1979 年长春第一汽车制造厂的工程师们就访问了丰田公司 , 并从此开始了精益之旅。 但是 , 精益思想在一汽的扎根却是经过了20 多年的探索与三次创业中的不懈推广。 所以 , 当我们在自己的企业推行精益生产模式时 , 千万不要以为我们公司使用了如丰田公司所使用的看板管理、目视管理等管理工具就实现了精益生产 , 这仅仅是形似而不是神似。精益生产并不是一个固化的生产模式 , 实际是一种
3、管理思想 , 它的灵魂是消除浪费 , 不管你使用什么方法。 精益永无止境 , 旧的浪费被消除不代表不会重生 , 也不代表没有新的浪费出现 , 追求精益就需要我们不断地去寻找浪费、分析浪费的诱因、比较消除浪费后的增值额等。谁来做这样的事、怎样去做、需要什么条件去做应该是每个追求精益的企业都需要思考的问题。 很多理论和实务工作者都在寻求一种更适合于精益生产的全新成本管理模式 , 旨在帮助企业更快速地找出浪费 , 进而消灭浪费并确定产生的绩效。成本管理是精益生产模式中减少浪费的核心要素 , 从 19 世纪英国工业革命开始至今 , 源于实践的很多成本管理理论被专家学者在世界范围内广为介绍 , 如完全成
4、本法、标准成本法、作业成本法等。完全成本法是传统的成本核算方法 , 历史最长 , 使用最广 , 目前我国绝大多数企业还在采用此种方法进行成本核算。但面对以生产自动化为主要特征的第三次工业技术革命 , 面对激烈竞争的全球经济市场 , 传统的成本管理方式的缺陷已经阻碍了企业的发展 , 威胁到企业的生存。 什么样的成本管理模式更利于企业的精益生产 , 对于制造业而言 , 优选的方式应该是作业成本法。作业成本法的产生是为了获得更准确的产品或产品线成本。作业成本法 ( 简称 ABC) 是一种基于产品或服务等作业的消耗而导致资源消耗 , 从而将成本分配至产品或服务的成本计算方法。 许多公司都在尝试使用作业
5、成本法 , 但是只有少数公司以作业成本法为基础 , 改变它们的业绩考评制度 , 并将作业成本法作为会计系统的一部分。究其原因主要是 , 作业成本法的实施要求企业建立一个先进的信息系统来处理庞大的数据 , 实现成本管理的信息化。成本管理信息化就是要能同时满足内外部不同层面的成本信息需求 ; 能提供变动与固定成本、可控与不可控成本、闲置与非闲置成本告示不同分类标准的成本信息 ; 能方便适时地进行成本查询、成本分析 ; 能够对未来成本进行预测和成本规划。但一个信息系统的建设需要有多种条件支撑 , 譬如资金、高素质的员工、适用的系统软件等。有些企业在实施过程中因员工的消极抵触、或者是软件选择不当等而半
6、途而费 , 或者不能达到预期的效果。如何让企业为实现精益生产目标而有效实施成本管理信息化是本课题的研究目的。二、文献背景大野耐一改造丰田时期就在实践中开始使用作业成本法。改变世界的机器一书中 , 作者就概括性地介绍了丰田公司运用作业成本法的做法。“在精益生产中 , 零件一旦投产以后 , 还要应用被称为价值分析的方法进一步降低成本 , 价值分析将伴随零件的整个生产期 , 同样 , 它也是一种详细分析每个生产环节成本的方法 , 因而能够确定那些对成本起关键作用的生产环节并能提出进一步降低成本的目标。”显然 , 书中的价值分析就是作业成本法中确定作业点并分析作业点成本的思想。 只是该书的作者没有介绍
7、在零件的整个生产期进行价值流分析的具体做法 , 没有总结对价值分析过程中产生的大量信息进行存储、提炼、传输、汇总和分析的经验。当然 , 当时的日本丰田自动化程度和信息化程度还不足以支持作业成本法的实施。当时的企业还普遍使用完全成本法。而研究者们已逐步发现完全成本法的一些缺陷 ,并试图寻找更好的成本核算方法。 JeroldL . zimmerman 在决策与控制会计一书中指出了传统完全成本法的两个缺陷 : 一是刺激过度生产 , 二是产品成本计算不准确。 Peter F. Drucker 在哈佛商业评论中指出 , 完全成本法可能产生误导的成本信息。 Goetz 教授也指出 : “传统的成本数据对决
8、策而言 , 很可能是不相关的 , 甚至是误导的。”他提出传统成本核算方法不能为企业管理者的决策提供更为准确的信息 , 应该有更好的成本管理方法来取代它。他介绍了作业成本法的原理“ , 每一种制造费用项目与相应的管理计划与控制的重要方面相关联。导致制造费用变化的主要范围可能是产出数量、订货数量、营业的数量、工厂的生产能力等 ?”他指出了制造费用的分配标准不是单一的工时 , 而是有很多种 , 作业成本法的核心是选择更能准确分配制造费用的成本动因。国内一些专家也普遍认为 , 传统成本核算模式存在缺陷 , 提出应采用能够提供决策有用信息的成本核算模式作业成本法 , 同时也认为 , 作业成本法必须要一个
9、先进的信息管理系统来支撑。 有学者认为 , 传统的会计和财务控制系统越来越不再适用精益生产 , 而以客户价值为先导 , 以价值流为核心 , 以消除浪费为目的的精益会计应运而生 , 精益会计要建立以价值流为导向的成本核算系统 ; 还有的学者认为 ,成本管理是企业信息化的难点 , 提出作业成本法将成为信息化环境下成本管理的主要手段。传统成本管理模式不能为精益生产提供更为精准的成本信息 , 不能为消除浪费提供决策的依据 , 所以需要设计更先进的成本管理模式 ,作业成本法是最佳选择。但是 , 作业成本法的实施是建立在企业信息化的基础上的 , 成本管理信息化只是企业信息化的一个子系统。信息化的实施没有固
10、定的框架和统一的模式 , 不同的企业有不同的实施目的和核算体系 , 企业必须结合自身实际情况寻找最佳实施方案。 同时 ,成本管理信息化的实施也不是一蹴而就的 , 必须有一个持续改进的过程。 本文希望通过东风悦达起亚汽车公司成本管理信息化实施的研究为实务界提供一个范例。三、基于东风悦达起亚汽车公司的案例研究1 、企业概况东风悦达起亚汽车有限公司是由东风汽车公司、江苏悦达投资股份有限公司、韩国起亚自动车株式会社按 25 %:25 %:50 % 的股份结构共同组建的中外合资轿车制造企业。公司总部设在江苏盐城。 2002 年建设的第一工厂占地总面积 45 万平方米 , 员工 2400 多人 , 建成冲
11、压、焊装、涂装、总装、检测等先进工艺生产线 , 具备年产 13 万辆轿车的生产能力。 2007 年 12 月正式投产的第二工厂位于江苏盐城经济技术开发区内 , 建筑总面积 30 万平方米 , 设计总产能 30 万辆 , 计划总投资约 68 亿元人民币。整个工厂配备了冲压、焊装、涂装、总装和发动机车间等完整的整车生产配套设施。预计到 2010 年 , 东风悦达起亚总产能规模将达到 43 万辆 , 成为拥有 7 款车型产品、占据中国乘用车市场 813 %份额的现代化、综合性乘用车制造企业。大野耐一的“彻底排除 Muda”是丰田精益生产方式的基本理念 , 实现这一基本理念靠的是“ J ustin2T
12、ime ”和“自动化”这两大核心思想。而东风悦达起亚汽车有限公司的第二工厂正是基于这样的理念架构它的生产和管理框架 , 它是目前国内第一流的现代化汽车工厂 ,其生产线具有高度的自动化、智慧化和柔性化 , 整体平均自动化率维持在 90 %以上 , 其中冲压车间和涂装车间的自动化率近 100 % , 焊装车间和发动机车间的自动化程度也分别达到了 90 %和 70 %以上。在 2008 年全球金融危机这一大背景下 , 全球汽车制造业步入了寒冬 , 通用、福特和克莱斯勒三大美国汽车业巨头面临破产边缘。但东风悦达起亚汽车却逆流而上 , 因为调整了产品结构 , 增加了狮跑 SUV 这一盈利型车型 , 加强
13、了成本控制。 2008 年实现销售 14105 万台、 135 亿元的骄人成绩 , 比上年分别增长 53 %和 39 %。2 、企业信息化实施基本情况公司从 2002 年建立开始一直使用韩国现代总部自行开发的系统软件 , 主要包括生产、 销售和物料管理等功能模块 , 而财务系统一直使用的新中大财务软件 , 该财务软件与总部开发的软件集成性差 , 财务软件不能从其他系统中获取所需的生产销售等信息。财务系统成为信息孤岛 , 成本核算实行完全成本法 , 成本信息是粗糙的、滞后的 , 完全不能适应汽车制造业的精益生产要求。东风悦达起亚公司管理层意识到原有信息系统不能承受巨大的信息传输量 , 加之更先进
14、的自动化生产线需要更为先进的信息系统进行管理 , 所以公司利用 2005 年投资建设第二工厂这一契机 , 于 2006 年 7 月开始投入 2000 多万元实施 ERP 系统。其中 , 硬件支出 600 多万元 ,SAP 系统软件支出 200 多万元 , 后期开发费用已出 1000 多万元。 公司淘汰了新中大财务核算系统 , 以 SAP 系统软件进行财务核算、 人事管理和资金管理。 2007 年 1 月上线试运行 , 在并行 3 个月后全面实施新的系统。3 、成本管理信息化持续推进(1) 准备、实施和不断的总结。为了打造切合精益生产管理的信息系统 , 东风悦达起亚公司经过了精心准备 , 通过搭
15、建组织机构、制定目标、培训员工、推行试点、总结经验、持续改进等环节 , 按计划、分步骤有条不紊地实施新的信息化系统。首先 , 由公司的信息部门、财务部门、生产车间等相关部门的人员组成专门成本系统开发小组 , 共同讨论如何用专门的成本管理系统提供更为精准的成本信息 , 改变原成本信息的收集、计算、分析主要靠 Excel 电子表格完成的做法 ; 其次 , 开发小组组织相关人员到上海大众、上海通用等公司进行实地考察 , 了解 SAP 系统作业成本法在大众公司运用的现状 , 并分析大众公司与本公司存在的异同 , 提出本公司成本信息化实施的目标 ; 第三 ,确立目标后 , 相关人员和系统开发专家一起编制
16、适合本公司的成本信息系统操作指南 , 并制定详细的计划和实施节点、 流程 , 通过培训让相关员工普遍理解和接受新的成本管理理念 , 并了解今后工作中需要在什么方面配合实施 ; 第四 , 成本管理系统逐步实施 , 不断测试 , 手工操作与成本系统同步运行 , 对比结果 , 找出差异 , 分析原因 , 不断完善成本管理系统。(2) 成本信息系统持续改进。公司 2007 上线的信息系统并没有采用 SAP 的全部功能模块。从图 1 的 FI 功能图可以清晰地看出 SAP 系统与原系统的并存关系。图 1 的 Legacy 是指原有系统的功能模块。新系统上线时已购买了 SAP 系统的全部模块 , 但是 , 为了保留大部分的原系统功能模块 , 特聘请了 SAP 的专家联合韩国投资方总部的 IT 专家一起进行了二次开发 , 将 Legacy 系统与 SAP 系统进行了集成。 成本管理系统属于 Legacy 系统中的一个子模块 , 过去一直未能正常使用 , 新系统的开发重新启用了该模块 , 并且与财务系统集成 , 使成本信息系统模块中产生的数据能自动生成财务
