如何制定集团战略规划

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1、如何制定集团战略规划（一）-集团战略规划与战略地图集团公司与单体公司的战略存在巨大差异：众多集团公司面临多业务的战略组合管理，无论在量还是质上都远远比单体公司复杂。集 团战略涉及跨 产业的能力培育，涉及 规模化的复杂资源配置，涉及大量跨地域的国际化经营，其核心是通过多产业组合的设计以追求协同效应，进而实现集团战略利益的最大化；而 单体公司的战略往往是在 单一的产业中追求竞争的差异化与其在单一产业中的竞争能力培育，无 论在涉足的 产业， 还是规模、地域的复杂程度上，都无法与集团公司相比。因此我们无法用单体公司战 略规划的思路来规划集团的战略，如果将单体公司战略运作思路与方法简单移植到集团公司，会

2、给企业集团发展带来灾难性的后果集团战略是集团管控的基础与依据，战略决定了集团管控体系的设计与运行方式。但是在现实中我们经常遗憾地发现：很多中国企业的集团战略规划沦落为长篇累牍的、最终被锁在文件柜里的文件，集团战略规划文件由于晦涩难懂、长篇大论而最终被束之高阁。描述战略、衡量战略、管理战略根本无从谈起，集团的战略执行成为无本之木，战略中心型组织成为无水之源。中国企业集团急需一个简单、有效的工具以实现对集团战略的描述与规划。平衡计分卡体系出现使得集团战略规划的简单和有效成为现实可能，战略地图为我们提供了一个简单、有效的描述战略的平台，可以引导集团、业务单元及职能管理人员主动、自觉地描述、监督、评估

3、、修正集团的战略体系，构建真正的战略中心组织。一、集团战略与单体公司战略差异在阐述平衡计分卡集团战略规划之前，我们首先来看一看集团公司的战略与单体公司的战略之间的差异。佐佳咨询集团将集团战略与单体公司相比战略管控的差异性总结如下：1. 多元化产业的战略规划无论是全产业链的战略发展，还是多产业的非相关多元化发展，绝大部分的大型企业集团可能面临多个领域的业务进入。因此一般来说，企业集团的战略绝大部分都面临着或多或少的多元化管控的问题，这样就给集团战略的规划与管控带来更大的不确定性，它要求集团战略管理必须考虑集团公司必须具备跨产业的管理能力，支持这种多产业的超宽跨度的战略管控。2. 多层次组织架构战

4、略管控单体公司只需要考虑自身发展战略规划即可，而集团战略则需站在集团层面，发挥集团公司“母合效应”优势，统筹各分子公司的战略规划；在多层次的集团组织架构下甚至涉及到跨组织层级的战略规划与管控，如集团层面考虑集团战略目标、产业组合与产融结合，还会考虑集团资本运营、人力资源、财务等职能战略；而集团的下属子集团层面也必须考虑子集团战略目标、产品与市场组合、客户价值主张、竞争策略和子集团的职能战略。集 团 战 略 任 务 系 统集 团 整 体战 略集 团 职 能战 略子 公 司 整体 战 略 / 子 公 司 职能 战 略 3. 动态的全产业扫描与机会识别集团公司往往强调通过产业投资或者产融结合来实现集

5、团超限度的战略增长，所以与单体公司不同的是，集团战略不能仅仅将自己的目光聚焦在某一个产业内，战略管理部门不能按照单体公司战略管理的思路去运作集团战略的管控运作，不能仅仅关注针对某一产业的战略运营计划的控制。更为重要的是集团战略管理部门必须时时进行产业机会的扫描，擅长发现或把握新的产业机会并将其与金融投资手段进行有效组合，寻求集团新的战略发展。4. 战略决策主体多元与复杂化集团公司重要特征之一是集团内部存在多个法人实体，并呈现出多重多层次立体结构。每个子公司都是独立的法人主体，从法律意义上说集团对子公司的进行战略决策必须通过法律架构来实施。尤其子公司是上市公司或合资企业时更加会导致战略决策主体的

6、多元化，母公司作为出资人参与不同子公司战略决策，必须学会与不同类型的合作方打交道，同时在对子公司的战略实施进行监督与控制的同时，也必须学会尊重学习其它合作方的意见。这种决策主体的多元与复杂化远远要高于单体公司。5. 集团战略协同要求更高集团公司与单体公司在战略管控上的巨大差异之一，还体现在集团公司内部同时存在着单体公司内部根本不存在的两类战略协同：一类是集团与子、孙公司之间战略协同的问题，迈克尔古尔德将其称为“母合优势的发挥”；另一类是集团子孙公司之间战略协同的问题。无论是从理论还是从实践上看来，集团公司要处理好母合与协同问题均属不易，而集团总部价值能否正确与充分发挥，又与集团是否有能力处理好

7、母合与协同关系成正比。因此，集团战略管控面临比单体公司更为复杂组织协同问题。二、集团战略规划与战略地图在阐述如何运用平衡计分卡集团战略规划之前，我们还需要回顾集团战略规划的基础知识：集团层级战略知识。它是现代 MBA 课程中战略管理基础知识，能更进一步地帮助我们区分集团与单体公司战略的差异性。1、第一层级 集团层面战略集团公司战略往往被分为三个层级，第一层级就是集团层面的战略（通常称为公司战略） 。集团层面战略是集团公司总部所必须关注的战略重点，该层面最主要解决问题是未来集团应该做什么样的业务；如何处理业务关系并创造母合效应；如何培育集团的核心能力等等。用句通俗的话解释说，集团战略主要解决的问

8、题是：“如何有所为，而有所不为” 。从战略管理的侧重点来看，集团战略主要需要明晰三个方面的内容：1）集团战略任务系统确定集团战略任务系统是指集团使命、价值观与愿景。即集团使命：集团存在的意义是什么，在何种大的业务范围里面发展？集团价值观：各业务单位应当遵循的集团整体的核心价值理念是什么？集团愿景：在业务领域内，集团未来要成为什么样子？2）确定集团主要业务的战略目标在战略规划时期内，集团各主要业务的战略目标是什么？这些战略目标可以包括财务类的目标，也可以包括非财务类的目标。3）集团业务组合与发展规划集团的业务划分与发展规划主要涉及到：集团内部各个业务是发展、维持、逐步收缩还是放弃？如何实现产融结

9、合超限度发展？各业务发展时间与方式及处理调整的深度与速度如何安排？现在的资源如何合理地配置？今后集团业务选择的原则与投资的原则是什么？如何处理各业务单元之间的关系，创造战略协同效应？案例：集团战略-中粮集团全产业链中粮集团（COFCO）是中央国资委直属的从事农产品、食品等产业领域多元化大型企业集团，近年来中粮集团在集团战 略层面提出的“ 全产业链”模式：即从原料到终端产业链运营模式。所谓的“全产业链” 模式是中粮集团（COFCO）试图打造的具有独特竞争力的集团战略模式：即涵盖从田间到餐桌，从 农产品原料到终端消费品，包括种植、采购、贸易、物流、食品原料和饲料生产、养殖与肉类 加工、食品加工、食

10、品营销等多个环节，通过对全产业链的有效管控，形成集团在“ 从田间到餐桌”的整体竞争力。中粮可以凭借纵向打通、横向 协同控制粮油产业链各关键环节，通过 收购兼并推动中国粮油行业 整合，提高整个行 业的水平，打造中国农业与食品行业的航空母舰。 从长远来看，中粮“ 全产业链”模式战略意义主要有四个方面：第一，中粮集团全产业链 集团战略模式有效地支持、服务于中国国家战略。全产业链 统 筹兼顾已有的粮油 产业规 模、产业竞争和未来战略发展等要素，合理实施战略布局，巩固和扩大玉米、大豆、小麦、稻谷等主要粮食品种的种植、收 储、加工和物流的能力和 规模，服务于国家宏观调控，增强了我国粮食安全保障的能力。第二

11、，将中国粮油终端的市场 需求通过市场和经营计划链 接到产业的种植与养殖等环节，对农业、流通与加工实施有机组织，将生产与终端需求的真正链接，有效地促进中国粮油农业生产。第三，通过规模化的收购、储备、运输、养殖、加工，推动农产品由初加工向精加工转变，提高农产品的使用效率。与农户 合作以在资金、技 术和信息上 给支持农户，以有效解决大市场与小农户”链 接难题，促进中国 农业经济发展。第三，完善集团内控与风险管理，以实现自身产业链各环节 的严格控制，消除安全隐患，建立完善的食品安全管理体系，带动中国食品行业升级换 代，确保食品安全；抗 击未来的国际化竞争。 2、第二层级，业务层面战略业务层面战略是在集

12、团战略的指导之下作出的，它主要是对集团的各个业务进行具体的规划，可以说它是在集团战略基础上的对各个业务进行细化。业务战略往往又被部分战略专家理解为经营战略或竞争战略。一个单体公司通常没有集团层面的战略，业务层面的战略往往就是其公司战略。业务层面的战略主要需要明晰三个方面的内容：1） 各业务单位的战略任务系统不是所有的业务单元都要有独立的战略任务系统。但是细化、描述各业务单位任务系统着眼点实际上就是根据各业务的特点，如何确定各自的使命、价值观与愿景，它们必须能贯彻落实集团的使命、价值观与愿景，不能与其相违背。2）各业务单位总体目标与发展阶段划分各个业务单位的总体目标实际上是对前面的集团主要业务战

13、略目标的细化与分解，它的特点是更加细化、具体，要求能落实到各个发展阶段的子目标。3）业务战略关键举措、计划与预算该部分是指界定各业务单元核心能力、关键战略措施与计划、预算，它主要目的是解决如何利用好集团配置给自己的资源，培育起自身什么样的核心能力，以获取在该业务范围内的竞争优势。3、第三层级 职能层面战略职能战略主要关注如何落实集团与业务战略，换句话说就是如何在各职能的具体操作、实施上述两个层面的战略，落实战略意图？职能战略更注重企业内部主要职能短期战略计划、预算。该层面战略使职能部门人员能清楚地认识到本部门在实施集团和业务单元战略中的责任与要求，它更强调“如何将一件事情做正确” 。所以从本质

14、上来说，更为详细、具体和具有可操作性，它一般是由更详细的方案与行动计划组成，涉及到集团资本运营、财务、生产、销售、研发、采购、人事等各个职能。职能战略规划主要侧重于四个方面的内容：1） 各职能支持集团业务发展的总体原则各职能支持集团业务发展的总体原则是什么？这里主要考虑从集团到各业务单位职能支持业务发展的原则是什么。它将为集团职能部门与各业务单位职能部门的工作开展提供指导思想，例如资本运营如何支持集团产业投资组合。2）职能发展目标与主要阶段职能发展目标与主要阶段也可以站在集团与各业务单位两个层面进行规划，如人力资源战略目标可分为集团与业务单位两个构面展开等等。3）职能战略关键举措、计划与预算界

15、定各职能在不同发展阶段的关键行动措施、计划与预算；它主要目的是通过这些行动，提高职能发挥水平，以支持资源的使用效率。4、战略地图与层级的对应关系尽管至今为止没有相关集团战略管理的专著对“战略图与战略层级的关系”进行过明确阐述。我们认为在集团公司战略的任何一个层级上都可以运用战略地图为工具，对其进行定义和描述，其对应关系如下表所述：序号 战略层级 战略地图对应描述战略系列文件1 集团战略1.集团战略地图2.集团平衡计分卡3.战略行动计划表2 业务战略1.业务单元战略地图2.业务单元平衡计分卡3. 战略行动计划表3 职能战略1.职能部门战略地图2.职能部门平衡计分卡3. 战略行动计划表首先在第一层级中，集团战略地图的描绘过程与集团战略规划的操作步骤相一致，集团层面战略地图绘制涉及三个成果文件集团战略地图 、 集团平衡计分卡 、 战略行动计划表反映集团战略实施的目标与最终成就；在第二层级中，业务单元战略地图的绘制过程与业务单元的战略规划的操作步骤相一致，业务单元层面战略地图绘制涉及的三个成果文件业务单元战略地图 、 业务单元平衡计分卡 、 战略行动计划表反映了业务单元战略实施的目标与最终成就；在第三层级中，各个职能战略地图与各职能战略规划的操作相一致，职能战略地图绘制涉及三个成果文件集团总部