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1、工商银行聊城分行绩效管理体系第 3 章工商银行聊城分行绩效管理现状分析3.1 公司简介中国工商银行于 1984 年成立，全面承担原由中国人民银行办理的工商信贷和储蓄业务，担当起积聚社会财富、支持国家建设的重任。2005 年，中国工商银行完成了股份制改造，正式更名为“中国工商银行股份有限公司”(下称工商银行);2006 年，工商银行成功在上海、香港两地同步发行上市。工商银行在中国拥有领先的市场地位、优质的客户基础、多元的业务结构、强劲的创新能力和市场竞争力，以及卓越的品牌价值。工商银行正以建设国际一流现代金融企业为目标，不断发展进步，以真诚的服务与专业的能力帮助全球客户管理资产、创造财富。中国工
2、商银行实行总分行制。中国工商银行聊城分行(二级分行) 是中国工商银行驻聊城分支机构，隶属中国工商银行山东省分行(一级分行) 管理，现有分支机构 42 个(截止 2008 年 12 月，下同) ，其中: 二级分行 1 个，一级支行( 营业部)9 个，网点级机构 32 个，分行本部内设部门 18 个，支行内设部门共 35 个。现有从业人员 765 人。聊城分行组织架构如下:近年来，工商银行聊城分行的各项业务迅猛发展，尤其是资产业务的迅猛增长带动了经营效益的快速攀升，已连续 5 年进入全国二级分行经营绩效考评 30 强。3.2 人员结构各类人员结构如下:按职级划分:分行行长 1 人，副行长 (级)5
3、 人，部门总经理( 级)18 人，副总经理(级)24 人，一般员工 102 人; 支行行级干部 36 人、总会计 9 人，网点主任 41 人，部门经理 35 人，一般员工 494 人。按岗位划分:管理人员 160 人，专职营销人员 64 人，柜面人员 265 人，其他岗位人员 276 人。3.3 工商银行聊城分行绩效管理体系现状3.3.1 工商银行聊城分行绩效管理体系简介长期以来，工商银行聊城分行一直采取年初对省行下达的各项经营目标进行分解、分配，然后向分行各部门和支行分别下达经营目标，按季度对部门和支行的工作进行考核，并根据考评结果进行绩效分配。每年年底对员工个人实行年度考核，年度考核以主观
4、测评为主。在绩效考核方式上，纵向上，分行对支行或部门进行考核，横向上，部门对员工进行考核。聊城分行针对各分支机构和员工制定的主要考核办法有:支行行长经营绩效考评办法、支行行级干部绩效考核办法、分行部室绩效考核办法。为推动个别业务在某一阶段的发展，另外制定了部分特别绩效考核办法，如个人金融业务专项考核办法等。各支行自行制定对下属机构及员工的考核办法。1、对支行的考核支行行长经营绩效考评办法的总体思路是:首先提取对经营效益影响较大的业务指标进行分解，下达年度、季度计划，季末按照计划完成率情况及权重计算总体得分(标准分 1000 分)，考核结果与支行行长个人绩效工资、支行人均绩效工资挂钩。支行副职管
5、理人员绩效工资以正职绩效工资的 80%为基数兑现。2008 年，分行对支行的考核指标有:总资产净回报率、人均回报、经济资本回报率、贷款实际收益率、成本收入比、中间业务收入、非利差收入占比、人均票据净利差收入、人日均新增存款、存款余额四行占比、个人资产业务收入占比、优质客户占比、非生息资产占比、不良资产率、正常关注贷款迁徙率、不良贷款较年初增长额、不良贷款率较年初增长幅度等。支行行长经营绩效考核得分的计算方法是:对上述指标分别确定标准值(或计划)及标准得分，然后按照完成标准值( 计划)的比例计算综合得分。2、对部室的考核分行部室绩效考核办法的主要思路是:分行根据各部室职责和上级行下达的指标计划确
6、定部门考核指标及权重，承担指标部门按承担业务指标完成状况确定业绩得分(标准分 80 分)，非承担指标部门按照分行总体利润完成情况、存款增长情况等确定业绩得分(标准分 55 分) ，然后由分行行级干部、支行行长及分行部室互评确定履职评议得分，业绩得分、评议得分与规章制度得分之和为部室考核最终得分，与各部室员工绩效挂钩，副职管理人员绩效工资按照正职的 80%计算得分。以下分别以公司业务部和人力资源部为例说明:公司业务部的业绩考核指标(标准分 80 分) 有: 公司存款计划完成率、小企业贷款计划完成率、贷款计划完成率、贷款实际收益率等，各项指标得分均以标准分上浮 20%为限，业绩考核总得分上限 96
7、 分。人力资源部的业绩考核指标(标准分 55 分) 有: 全行账面利润完成率、公司存款增长计划完成率、储蓄存款增长计划完成率、机构(含同业) 存款增长计划完成率、中间业务收入计划完成率，得分上限 66 分。各部门的公共考核指标包括:评议得分(承担指标部门巧分，非承担指标部140 分)和规章制度执行得分 (5 分)。3、员工的日常绩效考核分行部门的内部考核由各部门自行制定办法，从目前的情况看，均为平均分配。各支行对员工考核办法的总体思路和分行对部室的考核办法相同，即设定业务指标(存款增长计划、中间业务收入等 )、单项产品营销指标 (银行卡营销、第三方存管等)及公共考核指标 (规章制度执行情况)，
8、根据所处部门的不同各类指标权重有所不同，根据上述指标的完成情况及相应权重计算个人考核得分。4、员工年度考核年度考核办法的总体流程是:员工宣读年度履职报告，由分管行级领导、直接上级、同事、下级进行评分，加权计算评议得分，根据得分排名确定年度考核等次，12%为优秀，18%为良好。5、绩效考核结果运用目前，聊城分行对员工绩效考核结果的运用仅用于绩效工资分配。分行根据可支配工资总量，确定各职务层级绩效工资兑现基数(考核结果为标准分的兑现标准)，按照个人得分，计算个人应得绩效工资。根据特别绩效考核办法所确定的绩效工资另行下达。例:某季度各层级绩效工资兑现基数及各行 (部门)得分如下:支行行长 15000
9、 元，分行部室总经理 12000 元，分行一般员工 6000 元，支行一般员工 5000 元。部室各层级员工季度绩效工资兑现额计算方法与此相同。支行根据本行制定的绩效考核办法对分行下达的绩效工资考核兑现到人。分行部门一般员工的绩效工资分配由部室负责人实施。从近几年的执行情况看，都是在部室内部平均分配。长期以来日渐完善的绩效管理制度创造了一定的经济效益和社会效益，但其弊端和不足也逐步暴露，应有的激励作用没有得到很好地发挥。同业竞争越来越激烈，如何降低成本、提高效率，让企业始终充满生机和活力，已经成为企业发展不得不考虑的大事。3.3.2 绩效管理体系存在的问题1、团体考核与个人考核脱节虽然聊城分行
10、针对各级机构制定了众多考核办法，但未能根据员工所在岗位的性质考核到人，导致对团体的考核与对员工个人的考核脱节，各行针对员工都没有制定相对科学的考核办法。导致对个人的考核相对缺位、绩效工资分配主要按平均分配。2、考核办法粗放不同部门考核内容差别不大、针对性不强，影响了考核结果的客观性、准确性，部门内部缺乏客观的考核指标，导致“大锅饭”现象大量存在。而在年度考核方面，则主要依据相关群体的主观测评，无法避免考核者判断的主观性，有失绩效考核工作的客观性、公正性与有效性。3、指标设置不科学考核内容不全面，或以偏概全，无法准确度量被考核者的真实工作绩效。而只有把定性化的指标以定量的形式表现出来才能克服其主
11、观随意性。4、考核过程主观性太强根据各时期工作重点的不同，以及出于对各方面利益的综合权衡，考核者对于分支机构的考核指标设定具有主观随意性。对员工个人的年度考核主要根据人为评测结果确定，容易造成员工之间通过拉关系而不是通过提高业绩来获取较高的评价。5、绩效结果与奖惩的关系不合理由于工商银行的特殊状况，考核结果主要用于薪酬分配。并且，由于论资排辈的现象仍然存在，导致薪酬分配主要依据行政职务，提拔主要根据工作年限，绩效考核的结果运用极不全面。6、绩效考核结果反馈机制不完善由于对员工的考核相对缺位，导致和员工之间的沟通和反馈无从谈起。而年度考核的考核结果与员工业绩本身联系不密切，导致就年度考核结果的反
12、馈变得无意义。7、管理层对绩效管理的系统化认识不足各级管理人员缺乏对系统化绩效管理理念的认识。虽然管理层不断加强对绩效考核的督促和指导，但仅仅限于计划分解和绩效考核环节。对除绩效考核环节外的其他环节如沟通反馈、结果运用等从未涉及，从而导致员工因缺乏反馈而丧失对组织的信任感，使日常考核及年度考核在一定程度上流于形式。3.4 实施绩效管理的必要性1、应对激烈金融竞争的需要随着全球经济一体化，金融业竞争日益激烈，尤其是对金融业核心人才的竞争更趋白热化。外资银行、中资股份制商业银行凭借其完善的绩效约束机制，运用高薪、高职业发展路径等优势，吸引国有银行的核心人才，这对国有商业银行传统的、相对封闭的人力资
13、源管理机制形成了巨大的挑战。如果不能尽快适应国际潮流，及时实行机制性变革，工商银行将面临严重的人才流失局面。近三年来，聊城工行主动辞职 6 人，全部是全日制大学本科以上学历，去向主要集中在股份制商业银行，如浦发银行、城市商业银行等。要想做大做强，留住关键人才，提高企业核心竞争力，就必须以实现银行发展战略、增强企业竞争实力和实现员工的整体利益为出发点，建立以绩效管理为核心的人力资源管理新机制，提高人力资源管理水平。要想在竞争中取得优势，实现各项经营目标，就必须把组织的战略目标有效地分解到组织的各个层面，转化为各级分支机构、各部门和各岗位的工作内容和活动。而基于企业战略的绩效管理系统，通过以战略为
14、导向的关键绩效指标体系的设计，能把工商银行聊城分行的战略目标落实到各级机构、部门和各岗位，从而保证组织目标的实现。从这种意义上讲，推行全面绩效管理是中国工商银行聊城分行的必然选择。2、构建现代人力资源管理机制的需要现代商业银行的经营目标在于银行价值最大化，这一目标需要通过银行的经营管理行为来实现。现代商业银行的经营管理包括五个方面，即以绩效管理为核心的人力资源管理体系、以成本管理为中心的财务管理体系、以产品管理为核心的产品创新体系、以客户管理为核心的营销管理体系、以风险管理为核心的内控管理体系。这五个方面构成了现代商业银行的经营管理核心体系，它们相互依存、互为条件。绩效管理作为人力资源管理的核
15、心，通过绩效计划、辅导沟通、考核评价、面谈反馈、结果运用等环节，构成了一个周而复始的绩效管理循环。其目的在于将部门及员工的工作与银行的战略目标相联系，并通过绩效结果的运用来引导部门和员工不断地改进绩效，促进经营管理其他四个方面工作目标的实现，从而更好地服务于银行总体经营目标的实现。同时，通过绩效管理实施，为人力资源录用、培训、晋升、薪酬分配、激励和开发提供支持。从这个意义上讲，以绩效管理为核心的人力资源管理机制是建立聊城工行激励有力、约束有效的激励约束机制的重要组成部分。3.5 实施绩效管理的可能性1、推行绩效管理己经具备的条件2007 年，工商银行自上而下实施了人力资源管理提升项目，目的是建
16、立和完善“职务能上能下、员工能进能出”的现代商业银行激励约束机制，以留住人才、用好人才，提高全行人力资源管理水平。人力资源管理提升项目以岗位分析为基础，以优化业务流程和组织架构为主线，对全行各级机构岗位设置、职能分工进行了明确与规范。通过工作分析、岗位评估，对全行岗位进行了分类、分级，确定了全行所有岗位工资薪点系数。推行绩效管理的重要工作覆盖全行各级机构、各类岗位的岗位说明书编制己经完成，在工商银行聊城分行全面实施绩效管理的时机己经成熟。2、聊城分行进入经营快速发展阶段自 2003 年以来，工商银行聊城分行以效益为中心，狠抓内部管理，着力推进结构调整。经过几年的努力，管理和经营工作都已取得重大进展，资产质量不断提高，经营业绩不断攀升，粗放经营、违规经营得到有效遏制，加强内控管理的理念也已深入人心，现代商业银行的经营理念初步确立，今后的工作重点是从规范内部管理转向业务发展。这一切对绩效管理工作提出了更高的要求。通过科学的绩效管理工作，能够使各级机构、部门和岗位根据各时期的业务发展重点，促进结构优化和效率的提高，为效
