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1、如何打造工厂型团队,A,散,C,偏,B,乱,D,晕,企业管理最棘手的问题,偏偏离客户要求，偏离技术要求。,晕每个人都搞不清自己的工作目标（成本、利润、经营状态）财务报表84%的成本生产。成本核算没有，乱报价。怎么分摊管理费用和销售费用才报价。保住员工的流失率低。管理人员的目标：成本、利润、生产量。干多干少一个样，没明确目标：物料、消耗、产量、质量考核。减少了管理人员反而生产成本高了。管理人员多了也不行管好。,散各自为政,乱乱接单，乱承诺，没有一个稳定的计划，乱计划，乱安排，乱生产（中大总裁班到温州考察）。做完一件移动一件，像流水线一样。是你做不到，别人做得到。管理否定你因为他怕证明他这么多年没
2、做好，最好的方法是去别人参观好的。有的同行特性作解释，管理与行业的关系不是特别大（只要是制造业）。劳动密集型，技术密集型，资金密集型三类企业。管理与规模有关。生产计划与生产安排是混乱的。,企业最棘手的,问题,人事、行政,管理系统,1,财务,2,3,4,5,计划,财务,计划,品质 IQC 2PQC,工艺（技术）,业务,采购,仓库,车间,工艺（技术）,作业系统,1,2,3,4,5,控制,观念的改变加上实操的提升。沟通是一个过程，是一种活动，为了把设定的目标，把信息、思想和感情在个人和群体间传递，并达成共同协议的过程。三个要素，形式重于内容。沟通5W1H：什么（事）、什么地点、谁、为什么、标准要求（
3、how）。无效沟通、无效会议。组织架构与职能分配的执行。横向表达协调。计划部设有控制生产进度，财务部设有控制成本，品质设控质量。NBA、MBA的教授只会讲概念，没实际。整个管理系统没有对作业系统进行很好的控制。调研人员流动率最能反应你的管理水平。总经理、副总经理经常换碰运气。老板留和放的问题。生产只能解决产品问题，不能解决成本问题。管理系统不起作用时，产量像火车一样，成本就像飞机一样。管理的作用：治乱、治散、治偏、治晕。明确部门位置在哪里。管理不起作用是因为不明白自己的位置。懂得位置后就是打法，首先要老板明白，他才会去做，也做不起来，否则这里碰壁，那里受阻。设部门是解决问题的。乱的治理哪一个部
4、门起作用，都在工厂里试过的。一个一个的治出来的。管理系统是依附在作业系统的基础上的。,客户,订单,产能分析,订单评审,生产计划,车间、车间工,产品,物料需求分析,采购,仓库,人事、财务,技术、品质,物控,生管,pmc（计控部考核）,控制源（老板最高层）,决策出现问题,要整体看问题,订单,车间、车间工,订单,车间、车间工,物料控制链,产能控制链,控制源（老板最高层）,客户,订单,产能分析,订单评审,生产计划,车间、车间工,产品,物料需求分析,采购,仓库,人事、财务,物控,生管,pmc（计控部考核）,控制源（老板最高层）,决策出现问题,要整体看问题,PDCA循环P：策划，D：实施，C：检查，A：改
5、进。,OJT培训法：说给他听做给他看让他说说看让他做做看给他回馈和意见再回头看看。库存是万恶之源（掩盖了问题） 乱买多少，买什么，何时回。多买要负责，一方面库存入山，生产要的东西确实没有。要由专门的部门统一确认。单人下命令，审批权限。一个人可有很多下级，却只能有一个上级组织结构的错乱，否则出现了很大的漏洞。责任落不到人头上不行。采购处在失控状态。下命令统一，并要监督实行。乱仓库收、存、发较乱。车间耗用物料不知道。转序单上司是不会任意对待下属的，部门以外的人监控才行。退补要控制好。物耗清算订单结案。最后去了哪里都不知道。海尔的CEO：日事日毕每天自己清算一次日清日高数据化海尔是很实际的,现在的仓
6、库是点对点的控制，要有专门的物控员来控制。事料的及时率大大提高顺德奥特龙4个月产量从1400029000台。抓住物料，提高产量。既冲产量又控制成本难。三个关键控制点：决策（命令）：物料清单要准确（规格、数量）（Bom表）技术部门做。（服装厂要有半成品仓）；领发控制单，（单份不合理造成抢货、藏货）。凭什么给你发这么多（物料清单）;产品的结算控制点，结算单签字后工人才能领工资（物料控制员）先控物后控人。整个工厂管理的基础是技术部门。物耗指标的确定技术部多少指标为合理 工人技术水平，设备情况，管理水平。人、机、科、法、环生产的五个因素（师付与工人不同）物耗指标的确定小批量生产得来或在大批量生产中总结
7、。损耗= 生产计划用单+补料单-（退料单）-物料清单仓库账务长的准确率。,物料清单,人效率 机 生产时间 科大量物料放置是插单造成的。单全排下来，把好做的先做。首先要治住产能评估这个糊涂账。业务部门在压生产部门（压产能），生产部门在隐瞒产能。接单时必须要有一个产能的标准，标准工时技术部门提供（有效时间+付诸实践），还可以用经验的方法（计件工资）。计付单价。标准人工（三个月左右提升幅度很大，70%，6个月以上的较稳定，1年的为依据。）人力资源部的工时统计。也可作为劳动效率的核算依据。停机待料，停工待料时间除外。有产能评估，才能确定订单接还是不接。订单评审承诺是一个责任分解的过程。反应问题。（业务
8、、采购、生产、技术、品质、财务、仓库、设备）不完整的信息。,加工时间,移动时间,交换时间,等待排队时间时间,有效达60%就行,生产计划排期排产计划的控制点的问题。生产计划不要只去控制尾巴 1、从起点开始控制，考虑宽裕问题（计划排产） 2、各工序控制（过程要跟进，严格控制，可按百分比控制）日报 3、异常控制（核心），处理异常的能力。五个时间ERP：最早开始时间，最早结费时间，最早结束时间，最晚结束时间，机动时间。甘特图（或网络图）1 2 3 4 5 6 7计划赶不上变化快。带病运作的工厂，厂情，如何消除停顿。,异常控制怎么做：生产主管要抓生产效率，不要先是去找人，建立异常控制的机制。博弈加强协调
9、，不能老是找老板（否则老板成了救火源）。由一个核心部门计划控制部短生产异常分析计控部异常要么解决，要么调整生产。中生产协调会计划物控部（pmc）是治乱的关键。工厂内提拔人员管物料线和生产线。让pmc部很好的运作起来。物控一定要查仓库的账务长，新进科数据，采购一定要有供应商的供货周期。安全库存应对异常。工厂不能天天兴奋，要认真。工厂的快乐来源于完成任务较真。“控制”和“管理”不一样，控制是从效果上考虑的。靠执行做了没有？做到没有？动作控制结构设计管理看起来简单，做起来不简单。动作控制治晕目标业绩、目标。,责任部门,解决方案,解决效果,管理与控制财务=对工厂总的经营业业绩。聪明的老板受财务控制。成
10、本，利润，经营业绩，陈本核算体系的简历。总经理业绩的评估师是财务部。人事：对工厂的各部门、各岗位、各人员业绩评估。材料成本正常在60%左右。人是资源不应该看做成本。人工成本在7%-8%。压缩成本主要在材料。优胜劣汰 pmc考：产量、质量、成本。人事：招人、培训、业绩评估六大模块行政主管抄抄写写、宣布、厂容厂貌、考勤。,整体联系看问题,目标是由数据来完成数字。数据化的控制是人力资源的主要工作成熟的、完善的数据系统。一个做总，一个做分，所以人事、财务可放在一起控制。原始数据，数据的准确性。人事经理不光是写文章，要看报表，掌握数据。把各个部门的业绩评估出来是核心工作。杠杆控制以目标为资点，以业绩数据
11、为杠杆。人事财务做好了工厂管理就好了。绩效考核成功率只有5%，要原始单据，可追溯性，完全数据化的管理方式数据流建起来了，ERP（是信息）就上了，没有数据不真实。原始，中间和最后数据的一致性。物控控制物料，需要的时候有，不需要的时候没有。因欠料影响生产的次数。,组织原则（影响谁谁控制）责任转移原则（链）材料成本率材料成本与销售量的比重（财务给出）经营计划是财务数据做出来的，指标恶化财务有重要责任。分解成本控制指标（压力，同行业平均水平）。物控考采购的及时率（仓库提供），数据说话。也是供货及时率。对待供应商不能双输，客户分A、B、C、D、类。做企业不能因小失大6万元的绩效考核影响几十万。价格低导致
12、交货不及时影响的货期等费造成的结果。成本是摊掉的而不是砍掉的（至少不是单纯的砍）。采购合格率（品质部统计），事料检验入库单可两单统一。考品质部：客户投诉，退货低，事料合格率同样可考供应商。给老板反映供应商也要数据化。,考核指标要实际考几个重要控制指标,仓库考进、存、发考账务准确率（帐、物、长）：1、物控的随机抽查记录2、物控的盘点3、财务盘点（1-3月盘一次）。物控给出数据。发料的及时率，准不准确物控对单据签字，有没有不该收的收了，收时要有采购单和送货单。进料准确率。生产计划出货及时率考核指标要体现一种制约关系，要主要的要实际。生产：1、任务的准时完成率，多设控制点分解。责任和权力的转移与分解
13、。2、品质合格率已出厂的。3、物料好用率。4、劳动效率（生产率）人事财务给。,技术、品质治编 技术研发，工艺工艺是批量做出产品产品图纸，工艺流程，作业指导，物料清单，检验标准（技术部门）。 小批量试产模拟品质与技术是执法与重法的关系。设标准和标准统一。工艺员最好，不是AE工业工程刚性。事料检验，首付检验。品管是提高效率，降低陈本。AQC事料检验和首检。首检是降低返工率和次品率的最好方法。攻关小组品质的攻关小组，也是编制部门标准控制或叫定点控制。,标准制度,老板+高层=核心团队老板强，高层弱一只狼带着一群羊。天天骂素质差。老板弱，高层强帮派严重。挟天子而令诸侯。老板强，高层强冷战，互不认可。弱弱联手认同都好，得多，事业型的伙伴关系。目标同，事业同。还有一种生活型的关系。志同道合。生活型的感觉变好，气氛好，不要较真。事业型的是同目标是价值实现，要非常较真，培养认同度，但不要距离感，提高凝聚力。,THANK YOU .,
