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1、TCL 拐大弯 本刊记者 张鹏 - TCL 为什么？ - TCL 凭什么？ - TCL 究竟要怎么做？ - 如果让人用一句话描述 TCL 的话，恐怕 90%以上的人都会选择把 TCL 定位于“家电企业”的行列。然而，经过了 TCL 信息产业（集团）有限公司 4 月 10日在北京举行的首次战略发布会，这种定位就多少显得不够准确了。 - 经过离开微软和进入 TCL，已经被媒体爆炒两次的吴士宏，无疑是那次名为“世纪春天的旋律”发布会的焦点人物。在一个简短的电影片后，身穿灰色西装的吴士宏在热烈的掌声中出场。尽管神情略显紧张，但是她宣布的 TCL 的下一步目标：“从一个成功的家电制造和销售厂商转变成互联
2、网领域的主流厂商”，却让更多的人感到了前所未有的吃惊。 - 一个年产值 150 亿元的巨型家电企业说出的话当然是有份量的，而了解TCL“性格”（实际上也就是 TCL 集团总裁李东生的性格）的人更会清楚，这种企业发展战略的变化，对 TCL 来说意味着什么。 - 应该说，TCL 这次可真的是拐了个大弯。不过需要特别强调一下的是：“拐大弯”与“大拐弯”还是不太一样的。虽然两者都表现了前进方向的大幅度调整，但是前者走的是曲线，后者则往往拐的是直角。这其实是一个很关键的环节。 - 当然，无论是“拐大弯”也好，“大拐弯”也罢，人们现在最关心的恐怕是：难道这么一个靠搞传统家电致富的企业，以后真的要全面拐向
3、IT 阵营？难道这么一个原本与长虹、康佳逐鹿的企业，以后真的要与联想甚至 HP、IBM 等等“会猎”互联网？ - TCL 为什么？TCL 凭什么？TCL 究竟要怎么做？ 李东生的 IT 情结 - 一个企业的性格往往就是企业领导者的性格，一个企业走过的道路往往就是企业领导者思维发展的历程。这一点，在 TCL 和李东生身上体现得格外明显。 - TCL 集团总裁李东生是个什么性格的人？这似乎是一个很难说清的问题。在许多人看来，李东生应该是一个标准的“儒商”，而且感性的“儒”的味道远远高于理性的“商”的味道，于是这样几个形容词经常被用到：“宽容”、“厚道”、“平易近人”等等。但是，同样也有很多人认为李
4、东生特别理性，甚至“稳健”这个评价李东生时出现频率最高的词，一般都被认为是 TCL这些年来持续成功的重要原因。 - 应该说，这些说法都是正确的，它们从作为人和作为企业的领导者两个方面体现了李东生的特点。然而，在这些人所共知的特点背后，李东生思想的最深处其实绝对是一个相当“激进”的人物。 - 80 年代末，IT 这个词的含义在国内知道的人还很少，不过计算机已经作为真正的“高科技产品”正在获取着超额的利润。那一年，在 TCL 做电话的李东生已经隐约感到了信息技术的力量，特别是李东生注意到，国际上甚至有人提出了家电、通讯和信息的 3C 整合是未来趋势。于是他开始用心关注自己原来从未涉足的 IT 领域
5、，只不过，当时主要还是从产品角度考虑，真正让他在产业层次形成 IT 情结的，是一件很偶然的事情。 - 1989 年，李东生在香港谈生意的时候很偶然地认识了 JUKO一家 IT 公司。这个公司成立时间不过 3 年，仅凭着一颗 VGA 芯片，一年就能赢利一亿多港币。而且 JUKO 在香港上市后，股票已经接连翻了 3 番。可是相比之下，1989年 TCL 已经苦心经营了 8 年的电话，一年的赢利也就有人家的十分之一。这种对企业财富巨大反差的亲身体验，给李东生的头脑里立即深深地刻下了一道印记IT 蕴藏着巨大的机会和财富。 - 从那时候开始，李东生在心中已经开始向 IT 倾斜了。只不过当时 TCL 还处
6、于成长期，自身资源远远不够，再加上当时的 IT 市场远远没有今天这么大，门槛也实在是太高，所以 TCL 在这方面不可能有太大的投入。但是，李东生还是立即就采取了行动。 - 恰好 1989 年 JUKO 要在国内成立生产主板的寿华合资公司，李东生马上特别积极地加入了进去。尽管 TCL 只占了寿华合资公司 5的股份，李东生却对寿华寄予了很大的希望，同时他也很珍惜在 IT 圈子中的亲身体验。建设寿华的每一张图纸，李东生都亲自参与讨论；他还亲自到北京为寿华研发中心招募工程师，一次就在清华、北大招了 80 多名大学生。 - 时间转眼到了 1993 年，TCL 集团日渐成熟，销售额达到 10 多亿元，利润
7、达到两三千万元。而此时，随着台湾大量主板生产厂商的崛起，寿华却正在逐渐走向下坡路。那一年，寿华的一位大股东不想做了，愿意以不太高的价格出让自己所占的股份。李东生一咬牙，与香港的一个朋友联手，花两个多亿收购了寿华 36的股份，成为寿华的第一大股东。 - 面对 IT，那时候李东生真的很“勇敢”。其实收购寿华的时候他的“理性”已经感觉到了风险，但是一方面是出于资本市场（寿华是香港上市公司）的考虑，另一方面是因为做了这么长时间，多少还是有感情的，特别是不想失去这样一个大规模涉足 IT 的机会，于是李东生的“感性”占了上风。 - 然而，满怀激情地做了一年寿华这个 IT 公司的董事长，李东生却发现TCL
8、没有能力管好这个企业。作为最大股东，TCL 与寿华这个 IT 公司的内部运作和管理相差甚远，而且对该行业技术的发展一点也不摸门，想管理都不知道怎么下手。而当时主机板主要是消往国外，国内市场很小，但是 TCL 在国外的销售能力根本没有，所以 TCL 在自己的优势上也无法与寿华建立链接。再加上1993 年 TCL 刚开始上大屏幕彩电，资金需求很大，根本腾不出手来帮助寿华重新崛起。 - 另外 1993 年底被任命为 TCL 电子集团总经理的李东生，当时已经肩负着闯进彩电市场的重任。他知道，这个任务很大程度上决定着未来 10 年整个 TCL的发展。坐在这个位置上，李东生不得不让理性替代感性，“鱼和熊掌
9、不可兼得”，又一咬牙，找了个下家把股份全卖掉了。 - 事实证明李东生的决定还是正确的，1994 年的非台湾主板厂商几乎无人幸存，联想更是在主机板上赔得一塌糊涂。这种在悬崖边上走了一回的感觉，把李东生一下子从思想上的“激进”拉回到了彻底的“稳健”，整整两年没再向 IT 迈腿。 - 这件事让李东生对 IT 的技术和市场的高速变化有了深刻的认识：“一个企业如果想在这个行业里面成功的话，这个企业的整个经营管理结构和管理人员的观念必须要全面调整适应才行，迈一条腿进去根本站不住脚。” - 但是李东生对 IT 的感觉实在是“铭心刻骨”的，或者说，通过寿华接触IT 的行动虽然惊了他一身冷汗，但是随着 IT 业
10、的发展和越来越多的 IT 企业的成功，李东生对 IT 必将成为企业财富源泉的感觉却不断被充实。虽然 TCL 2 年多一直在行动上远离 IT 主战场，但是李东生觉得未来还是有机会的，所以就让1991 年创立的 TCL 信息技术公司，收留了不少寿华的“残部”，同时也是精英作为以后东山再起的种子。很长一段时间，这些“种子”基本上就是被养起来了，“小打小闹”地做一些产品算是与 IT 保持着几缕联系，主要致力于电脑科技、产品和应用的跟踪研究，为 TCL 集团寻找进入信息产业的最佳时机。 - 到了 1997 年，随着 TCL 在彩电市场的成功跃进，TCL 的实力和规模迅速增长起来。在业界一片“黑马”的赞誉
11、声中，已经成为整个 TCL 集团总裁的李东生想的却是寿华给他留下的教训：在企业规模不断增长的时候，TCL 必须加快企业的物流，决策等反应速度，并向现代企业制度和现代管理体系转化，否则，就算 TCL 不转向 IT，等 IT 浪潮席卷过来的时候，TCL 将永远也跟不上它的节奏。 - 于是，1997 年 TCL 开始了内部改制和 ERP 工程。 棋子 - 1997 年，TCL 集团建设企业内部 ERP 系统，全国各 ERP 厂商竞标这单生意，开思是其中一个。接触中，开思表达了想让 TCL 收购的意思。 - 既然 TCL 在 ERP 系统上需要投入数千万元，而仅仅投入几百万元就可以拥有一家专做 ERP
12、 的公司，那时候还从没有涉及过 IT 的“另一条腿”软件的 TCL，单纯从成本考虑显然更愿意选择后者。所以，TCL 很爽快地花 700 万元，将开思 100的股份全都买了下来。 - 现在看来，这种思考方式显然是过于简单，并且有些一厢情愿。开思原本只是想让 TCL 做一个“财主”而已，“TCL 最好只出钱，其他什么都别管；什么企业文化、观念、管理思路的互动全都免谈。”总之一句话：TCL 是做家电的，搞 IT 你不行。 - 这件事对 TCL 触动很大。李东生知道：人和团队在 IT 产业是多么的重要，它们不是公司的雇员，它们是公司的全部财富所在。而现在他看到，这些财富TCL 自己没有，想把它们买来，
13、人家又只把你当成“土财主”。其实，当时李东生收购开思还有另一方面的考虑：要在中国 IT 业的首都北京摆下一颗战略性的棋子。可现在棋子摆下去了，却怎么看都觉得别扭。 - 李东生宽厚的性格使他没有只为别人把 TCL 当成“土财主”而气恼，相反，他开始认真思考怎样才能摘掉这个“土财主”的帽子。李东生明确了三个思想：第一，出于机会成本和时间成本的考虑，TCL 在许多 IT 领域不宜自己涉足，所以还要继续在 IT 不同的领域“布子”。第二，TCL 收购要非常注重和企业第一负责人的沟通，注重组织文化和观念是否有相通的地方。要把对企业项目的关注，延伸到对企业文化、理念、管理思路的并重。第三，TCL 要自己开
14、始建造在 IT 领域的“财富”了，因为只有自己在 IT 领域真正做出一个样子，才可以吸引新的“财富”，并且把它们串成可以获得更多财富的链条。 - 很明显，阔别 IT 主战场 3 年之久，以收购开思为契机，李东生正在有计划地“渗透”回来。李东生之所以下决心要杀“回马枪”，当然是有原因的。其实，1996 年，TCL 已经投资 2000 万元创立 TCL 美国公司，对国外最新的通信、视听、电脑科技进行跟踪。1997 年夏，又投资 1000 万元创立 TCL 技术开发研究中心，下设通信、视听和信息三个专业研究所，在通信、视听、电脑三大系列产品的融合方面，进行积极探索。 - 据 TCL 总裁办的总经理虞
15、跃明说，1996 年年终的时候，李东生到欧洲和美国考察回来以后显得很兴奋，似乎有一肚子的话要说，马上召集了几次高层会议和战略研讨会，并在会上提出：现在从全球角度来看，下一步的发展将会使通讯、家电和电脑不能区分。所以 TCL 未来的产品一定要朝这方面去考虑，产业结构和发展战略也要向这方面去靠拢。显然，他的兴奋正是源于自己确认了企业未来长远方向和自己“钟情已久”的 IT 业高利润产品之间的联系。 - 但是，这种思想的沟通仅限于企业高层的几个人，李东生生生把自己当时还有些“激进”的思想压了下来，因为前面的经验已经告诉他，涉足 IT 是要牵一发而动全身的。虞跃明说，其实他真的觉得李东生是一个很“激进”
16、的人，但是他的激进似乎只表现在思想上，他可以把趋势看得很远，甚至预测出你觉得不可能的事情，可他在行动上，“根”扎得却很稳。李东生身上明显留有广东企业的烙印，没七八分把握他是不会说的，而想清楚了又谁也拦不住。所以他的激进往往很有韧性不会轻易行动，也不会轻易放弃。 - 应该说这时候，把 3C 融合作为 TCL 未来方向的思想，从 1989 年到 1996年，经过整整 7 年的时间，已经在李东生的“韧性的激情”中有了一定的雏形。3C 中通信和视听 TCL 多少还是有一些基础的，当时李东生觉得，就差电脑了。 - 1997 年 TCL 开始做投资电脑的计划。当时 TCL 在家电和通讯这两块，相对来说都已经成了一定的规模，进入了稳定阶段，整个集团可以为新的经济增长点提供一定的支持，而当时 TCL 认为中国的
