中国联通提升竞争优势的战略选择

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1、144 取了将返利以现金的形式予以兑现，虽然 是省事_r，但从财务的角度，对于 业米说 是不利的。把核算出来的返利，以产品的形 式兑付给经销商，而这些产品氽、 是不需 支付二次返利的，这对企业会很彳丁利。 4适当拉长返利兑现时间 一些企业在结算年终返利时，一般会 放在自然年度的后的第一个月，虽然这种 结算返利的时间合情合理，但对于企业， 却也有不利的一面，可以采取适当拉长返 利兑现时间，或者分批兑现的方式，来牵 住客户继续合作。 四、市场促销费用内部控制 1市场促销费用的管理控制 (1)年初制定年度产品促销计划(促销 时间，人员物资需求，促销方式，单项促销 活动费用。促销总费用，客户与公司费用

2、 分担比例等)。各区域年度产品促销计划 报请销售部长，推广部，总经理同意后，财 务部和市场部备案。 (2)重点产品、需促销的非重点产品有 最高费用额度，公司根据各市场特点审批 确定最终费用额度。 (3)一般性产品需促销的，需提前报请 销售部长、市场主管、总经理同意，核定费 用政策并在财务部备案后方可执行。 (4)每次促销活动结束后一周之内，各 区域销售经理需填写促销活动总结表，汇 报至销售部长和推广部审查、备案。 (5)各区域销售经理需在促销费用发 生后两个月内凭客户费用分担协议，费 用申请，促销活动总结，费用开支的凭证 (促销品发放表格，发票类)报账。按销量 报销的促销费用在结帐时按销售情况

3、核 报。 6)各区域销售经理严格执行本区域 年度产品促销计划，促销费用必须真正用 于产品促销，不得变相用于客户返利。 (7耀销品原则上公司统-tLj作、发放。 特殊情况下需要区域销售经理自行制作或 购买的促销品，必须列明促销品用途，价 格，赠送力度等，经销售部长、市场主管、财 务经理同意、备案后进行，并凭有效付款证 明、客户签字盖章的促销品放发表格报销。 2市场促销费用的三种核报法 (1)销量完成率核报法：给经销商每个 月定销售任务。经销商如果完成了当月的 销售任务，核销当月市场促销费用时可适 当宽松。如果玩不成当月销量，则按比例 给予核销。 (2峭量点数核报法：按照百分点核报当 月市场费用，

4、这样有一个可控范围，只要不 管理观察2010年7月上句刊 中国联通提升竞争优势的战略选择 口吴广明 (中国联合网络通信有限公司广州市分公司，广东广州610000) 一、引言 随着技术革新的小断发展和信息化时 代的来临，我国电信运营商之间的竞争已 经不再是单一的电信运营商之间的价格竞 争，而是向产业链合作转变的竞争。竞争环 境的变化对企业提出了新的要求：电信运 营商需要学会适应新的环境，需要通过选 择合适的竞争战略，在新的产业链竞争中 占据有利位置，才能提升企业的竞争优势。 二、sW0T理论和价值链理论的简介 企业的竞争优势是指企业在向消费 者提供具有某种价值的产品、服务的态 度、超越竞争对手，

5、并能使企业获得超额 利润的资源或能力。从战略的角度看，为 实现和维护企业的竞争优势，企业需要实 施相应的竞争战略。所谓竞争战略是指企 业在特定的产品与市场范围内，为取得差 别优势、维持和扩大市场占有率所采取的 战略。竞争战略基本有三种：成本领先战 略、差别化战略、集中战略。企业的战略与 竞争优势相互作用，企业的竞争优势塑造 企业的战略，实施恰当的战略能够提升企 业的竞争优势。 分析企业在不同的环节所适用的竞 争战略，下文运用SWOT理论、价值链理 论从不同的角度进行分析。SWOT是由美 国管理学家Steiner提出的用于客观分析 和研究一个企业或产品发展中面临的现 实问题的研究方法。SWOT由

6、Strength(优 势)、Weakness(劣势)、Opportunity(机会)、 Threat(t战)等四个英文单词开头字母的 缩写而成。通过SWOT分析，有利于企业 根据自身的具体情况，合理配置内部资源 和制定有效的决策，促进企业的战略与内 部资源和外部环境能够相互协调一致。 价值链理论产生于上世纪8O年代， 最初是波特教授提出的。他把企业的价值 活动分解为基本活动和辅助活动两大类。 提出价值链的概念目的是为了分析企业 如何在竞争中寻找机会，改善经营，赢得 可持续发展优势。 价值链的主要内涵有：(1)企业各项价 值活动之间有密切的联系，它们共同组成 企业的价值链；(2)竞争优势来源于企

7、业的 各种价值活动，价值活动中的每一种都对 企业的相对成本地位有所贡献；G)价值链 不仅包括企业内部的价值活动，还包括企 业与供应商、企业与客户之间的价值链。 三、从SWOT分析的角度看待中国联通 的战略选择 联通于其他两家运营商的优势、劣势、 机会、威胁及战略选择分析，如表l所示 (1)优势：wCDMA网络技术最成熟、 终端产业链最丰富。技术和终端的优势将 有助于联通实施差异化战略，联通可以利 用这种技术差异，充分发挥以往全业务经 超过规定的点数，促销费用基本给予核报。 (3)事后实地抽查核报法：促销活动结 束后，根据销售人员上报的费用资料，市 场部派稽查人员下去对每笔费用进行 实地抽查。查

8、出问题立即通知市场销售人 员，要求给予合理的解释，如不能解释清 楚则对所报费用进行扣罚，同时对销售人 员因执行不力也要进行处罚。 参考文献： 【1】周茵货币资金内部控制制度的内容及方 法会计之友，2007，9 【2】李素洁，孙继锋如何加强企业内部会计的 控制制度财经界 【3】王立德浅谈对货币资金的内部控制北方 经济，2007，1 【4陈招文浅议如何加强企业贷币资金的管 理经营管理 营的经验，加大增值业务发展的力度，形 成在增值业务方面的收入增长优势。 (2)劣势：中国联通的用户市场占有 率低，公司重组整合的难度大。与中国移 动相比，移动用户市场不具备用户规模优 势，由于缺乏用户规模效应，不适宜

9、在市 场营销中实施成本领先战略。 (3)机会：相对于其他运营商，联通的 3G制式拥有众多的厂商支持。这为联通 发展3G业务提供了一个有利的外部环 境，互联网普及和社会需求多样化也为宽 带网络和移动网的融合提供了机遇。联通 可以与众多WCDMA厂商、内容集成商、 系统集成商、业务提供商等联合，建立合 作关系，实现共赢。 (4)威胁：和其他运营商相比，联通的 威胁主要来自于市场的竞争。当前，电信 音服务。 成立初期的价值链对联通竞争优势 的影响分析：在这一阶段，虽然联通的业 务简单，产品单一，网络不完善，但是，潜 在的用户需求量大，用户入网费用高，每 个入网的用户都能为联通带来比较高的 盈利，而且

10、联通的产品价格被允许以电信 业指导价格为基础下浮10。联通以优惠 的价格吸引了不少用户，公司的市场份额 和利润水平迅速提高。 在快速发展阶段(19992004年)，公 司价值链的主要特征为：公司已经建立比 较完整的组织机构和较为完善的业务流 程；公司增加了CDMA基础网络，在继续 加强网络建设的同时，公司开始重点考虑 如何合理分配内部各项生产资源，推出更 多有价值的产品和服务：公司的业务在以 表1 三大运营商价值链SWOT比较表 项目 中国联通SWOT评价 中国移动SWOT评价 中国电信SWOT评价 优势 WCDMA技术成熟、终端丰富。 品牌差异定位，实力强。 2G到3G可以平滑过渡。 劣势

11、资源整合难，市场占有率低。 TDSCDMA起步晚，终端少。 终端支持稍弱于WCDMA。 3G制式有众多的厂商。宽带网 获得3G牌照。宽带网络和 机会 国家极力支持TDSCDMA。 络和移动网的融合提供机遇。 移动网的融合提供机遇。 威胁 出现新的移动业务竞争者。 出现新的移动业务竞争者。 产业链支撑仍待整合。 移动业务的运营商由两家增加为三家，使 运营商之间的竞争加剧了，电信市场的需 求也在发生变化，资费的不断下调，使消 费者对电信消费有了更多的选择。所以联 通在市场拓展上，需要提高市场细分能力 和细分市场的价值创新能力，深入到细分 市场领域为用户提供差异化服务，并对用 户的需求及时做出反应。

12、 四、从价值链分析的角度看待中国 联通的战略选择 中国联通的价值链在其发展的三个 阶段有不同的变化。如下图1所示： H !H墨堡 瑟CDMA H 图1 中国联通的价值链演变图 在公司成立的初级阶段(19941998 年)，公司价值链的主要特征为：公司的 人、财、物等各项资源主要集中于基础网 络建设、组织机构的建设和制度的完善； 公司提供的产品和服务是单一的GSM语 移动业务为主的情况下逐步增加了IP数 据业务、193长途业务，产品更加丰富。 快速发展期的价值链对联通竞争优 势的影响分析：相对于公司成立初期，这一 阶段公司的各价值链环节已经变得更完 善，公司各方面的实力有了较大的提高。由 于信息

13、产业部取消用户的部分入网附加 费，单个入网的用户可以为联通带来收益 开始减少，但为联通带来的盈利仍然相当 可观；尽管联通的网络已经有较大的改善， 但与竞争对手相比仍然有一定的差距，从 用户对联通的品牌形象的认识来看，用户 对联通网络的通信服务质量还不满意。 在发展的第三阶段(2005年至今)， 公司价值链的主要特征为：公司的经营管 理环境发生重大的变化。第一是2008年 公司的CDMA网络和业务出售给中国电 信，紧接着联通与网通合并组成新的联 通：第二是2009年联通获得3G网络 WCDMA的经营牌照。在这一阶段，公司 紧张有序的进行机构的重组和资源的整 合，同时，迅速投入3G网络建设：公司的

14、 产品和业务更加丰富多样化，既有2G的 产品，又有3G的产品，既有移动业务，又 有固定电话和宽带业务。 第三阶段的价值链对联通竞争优势 的影响分析：公司的重组和3G牌照的发 放，带给联通的既是挑战，也是机遇。在这 一阶段，联通的3G产品具有很强的竞争 力，公司引入的战略合作伙伴萍果公司增 强了联通的竞争能力，然而，如果不能发 展到足够数量的3G用户，那么这种战略 合作关系也将可能成为一种沉重的负担， 与更多合作方建立合作共赢的产业链，在 一定程度上弥补了联通自身力量的不足， 使联通能够在产业层面与竞争对手展开 有效的竞争；由于竞争加剧，资费下降，每 个入网的用户为联通带来的盈利也在下 降，而且

15、不再是每个入网的用户都能为联 通带来盈利，因此需要慎重考虑用户的数 量和质量，才能确保能为公司带来盈利或 实现公司的利润目标。 通过对联通的价值链分析可以发现， 在现阶段，中国联通有两项重要的任务。 第一项任务是内部组织机构的重新构建 和内部资源的整合。这项任务关系到中国 联通能否通过两个公司的重组，获得高层 次的人力资源和具有战略意义的生产资 源，形成具有成本领先优势的内部职能机 构，形成更有竞争力的经营管理班子，尽 快投入到竞争更加激烈的3G营销活动 中。减少公司重组过程中的内耗和降低生 产经营成本是第一项任务的关键。 第二项任务是3G网络的建设和3G 产品的推广。假如说在2G时代中国联通

16、 的网络质量比中国移动的网络差，那么， 在今天的3G时代，中国联通是拿到了一 张好牌，其3G网络技术和3G产业链目 前明显优于其他两家运营商的，因此，中 国联通需要充分利用发展3G的契机，建 设全新的3G品牌形象，推出具有差异化 的产品，从而赢得差异化竞争优势，并改 变人们以往对联通产品的不良印象。 五、结论 综合以上分析，中国联通在与供应商 联系的上游环节，应该加强合作，建立合 作关系，甚至形成战略联盟(从广义上来 讲，战略联盟也是一种差异化战略)；在与 用户联系的下游环节，应该选择和实施产 品差异化战略；在公司内部管理环节，应 该整合内部各项资源，实施成本领先战 略。通过在不同的环节实施相适应的战 略，最终提升企业的竞争优势。 参考文献： 【1】朱文蜂关于竞争优势战略的理论综述 沿海企业与科技，2008，11：19 【2】迈克尔波特竞争优势北京：华夏出版 社，1997 wwwguanliguanchacom管理观察总第402期