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1、1,生产线平衡的秘笈,2,没有赚钱的企业是罪恶 松下幸之助,当1￥8.26 当1￥8.11 企业有利润吗？ 当1￥7.50,当石油1桶$30 当石油1桶$40 贵公司可承受吗？ 当石油1桶$50 当石油1桶$60,一. 生產綫平衡概要,3,1. 正确生产管理工厂改善图,4,2. 造成成本高涨的因果图,5,3. 总结降低成本示意图,降低成本,降低变动费,压缩固定费,降低单价,提高良品率材料利用率,提高生产效率、速度、灵活性,减少支出,最佳的采购,最佳的规格等级、原材料配比等,外协价格的降低,降低不良率,降低损耗,消除库存,改善设备开工率、改变生产方式,合理的采购战略,批量的改善,VA/VE,生产
2、技术的改善,制造工艺的改善,外协批量改善,简化生产的设计,易于生产的设计设计更改的最优化工序布局的改善工具、夹具改善加工条件最优化机械设备故障和不良的排除目视管理自动化批次大小最优化提高作业人员技能日程计划和进度的管理,5S和减少浪费,6,4. 生产管理的全貌,7,5、装配生产线安排流程,图面,试作,装配顺序的决定,时间分析,主线、副线区分,编成条件分析优先顺位作业位置设备,生产计划,稼动时间,规制时间推算,预测不良率等,生产线平衡（工程分割结合）,产品的尺寸作业性其他,所要工程数,工程间隔,所要作业人员,生产线长度,生产线速度,人员编成,全面工厂布置计划,搬运设备选定,生产线布置设计,工厂
3、布置原则,场区空间分析作业空间保管空间,支援人员间接人员,出勤率其他,产品特性作业特性,输送带上的产品间隔,8,缩短准备时间方法,步骤1 对准备作业分析，把内部作业准备和外部作业准备区分开来。步骤2 分开外部作业准备，尽可能进行外部作业准备，缩短机械停待的时间。步骤3 改善内部作业准备，缩短准备的时间。工具的改善确定下一个要加工零部件的摆放位置确定加工完毕零部件的摆放位置改善零部件的装卸方法减少调整作业对于模具、夹具之高度，可进行标准化步骤4 准备改善作业的进行步骤5 藉着5S及目视管理不断改善“个别作业准备”的目标,9,維持(Maintenance):遵守作業標準改善(Improvement
4、):改良改善創新(Innovation，Break-Through):結構性改善滿足客戶潛在需求,改善,創新,維持,高階主管中階主管基層員工,維持/改善/創新 三階段,10,維持:(Standardization)DCA 依標準SOP而DCA改善:I(Improvement)DCA 依改善之計劃而DCA創新,具體落實的方法:QC Story,期望水準,現有水準,S:標準化程序,SOP (P:Plan計劃)D:Do執行C:Check檢查A:Action行動,SDCA 与 PDCA,11,如何判定生产合理化？,设备的自动化程度不是判定的基准库存品的高低才是判定的基准库存高，生产合理化程度低库存低，
5、生产合理化程度高降低库存才能达到合理化,12,如何达成自动化的目的,适应可能的生产,降低成本,品质保证,人性的尊重,及时生产的达成,作业人数的削减,改善活动（更正活动）,仅供给必要的数量,作业员在一周期时间内可操作许多机器,调查故障，或者是异常的根本原因,仅供给良品,人力操作和机器作业可以分离,指示灯点亮,必要的数量或者是作业完成，机器会自动停止,故障被发觉之后，机器会自动停止,自动化偏差（异常）发觉后机器会自动停止,13,省人化的过程,少人化为适应需要品的变动，对各制程作业人数作弹性变化,使各作业员的工作范围能弹性的扩大或缩小,省人化减少各制程的作业人数,连结U型生产线的机械配置,多功能作业
6、员,修正标准操作流程,工作轮调,制程的改善,改善作业,机器的改善（自动化）,14,改善活动的框架图,生产力的提高,作业人员的削减（省人化）,标准操作流程表的修正,人性尊重,作业员提高士气,作业标准化,现场改善的活动,小集团活动,改善的动机,看板制度,QCC,提案制度,15,1、工程分析,所谓的工程分析就是依照工程顺序为了达成生产效果，把设备和人配置在连续生产线的作业区域内所安排的设计。,二. 工程分析及编排要点,16,2、工程分析的必要性,（一）投入新产品的大量生产。（二）虽然是生产线生产，但经常更换形式，有 必要重新安排。（三）虽然使用批量生产，因生产量增加，有必 要改用生产线化。（四）现在
7、实施生产线生产，由于产品一部分变 更，修正工程分析必要。（五）工序间的负荷不平衡，要改善生产线，其 工程分析的顺序或重点会改变其编排。,17,3、生产线工程分析及编排要点,（A）装配顺序的考量。（B）时间的分析。（C）主生产线和副生产线串联。（D）必要条件的分析： a.优先顺序位分析 b.作业位置分析 c.设备限制分析（E）生产线平衡（Line Balance）,18,生產線平衡 1.測定標準工時 2.決定不平衡率(N.B)-目標為 5% 以下 (工作總點數*耗時最多工作點之標準工時 ) -工作總工時不平衡率 = - x 100% 工作點總數 x 耗時最多工作點數標準工時,19,範例 工作點
8、1 2 3 4 5 6 標準工時(秒) 29 23 20 37 39 34 N.B=(6 x 39) - 182) / 6 * 39) x 100% = 22% 如將1.2.3合併並改由兩人操作則工作點 123 4 5 6標準工時(秒) 36 x 2 37 39 34 N.B = (5 x 39) - 182 ) / 5 x 39) x 100% = 7.1 % 不平衡率降低.少一人,20,（F）流程布置（Lay Out）,a.搬运次数最少b.搬运距离最短c.弹性化安排，调整容易d.安全为原则 （1）需要空间 （2）传送工具 （3）防火、防水、防震、噪音隔离e.管理的容易性f.与周边工程的关连
9、性g.作业性h.治工具、半成品（WIP）等的置放区,21,传统的批量生产方式,每个工序均备足够的待加工半成品。及已完成加工程序的半成品或完成品。,一个流的流线生产方式,将产品的各个加工工序连接起来，并且以单个流动的方式来完成生产。,22,三. 传统生产方式的特色与缺失,- 功能别、水平式布置 - 产能不平均 产生乱流- 单能工、多机台操作- 前推式、大批量生产 - 设备高速化、大型化、多用途,23,按功能分别摆放机台,需要搬运来连接,尽量减少搬运次数,每次搬运批量大,等待加工半成品增加,延长车间流程时间,在制品数量大,厂房面积大,不良品批量大,增加管理难度,功能别，水平式布置,24,不同工序，
10、速度不一,为达平衡，不同工序，机器数量不同,乱流现象产生,源流不清楚,无法找出不良原因,多重制程抽检,解决问题费时,多种问题并发,较难找出问题原因,容易产生误判,产能不平均，产生乱流,25,功能水平式布置,作业员，操作单一工序,单能工,一人同工序多机台操作,人数固定,只熟练单一工序,自扫门前雪,追求高速机台,追求个别效率,缺乏广变市场的能力,单能工，多机台操作,26, ,前工程有空有货便做，不管后工程是否需要,为减少换模，提高机器效率，批量愈大愈好,推式（Push）生产,大批量生产,后工程有寻找浪费,提早生产、占地方、多搬运,较难按排单顺序生产,在制品多掩盖问题,前推式，大批量生产,27,传统
11、生产方式的特色与缺失,设备高速化、大型化、多用途,可动率低,超出市场需求,价格昂贵,追求稼动率愈高愈好,为设备效率而生产,库存增加,资金积压及浪费,增加管理负担,品质产生影响,仓储空间增多,睡觉的产品增多,28,传统生产方式的结果,现 象 结 果 结 局,不良品多搬运多动作浪费在制品多稼动率低机动性小交期长场地大管理难,高成本低品质低利润反应慢竞争力低少创新,企业没有明天,29,迈向一个流的流线生产,一个流的流线生产方式,将产品之加工工程连接起来，并以生产一个、流动 一个的方式来作业的生产方式,传统的批量生产方式的结果,30,四. 一个流流线生产的特色与优点,产品别垂直式布置多能工，多工序操作
12、整流生产，源流清楚设备速度适当，小型化，专用化后拉式，一个流生产,31,一个流流线生产的特色与优点,产品别、垂直式布置,裁断车缝组装,32,以产品别连结不同功能车间,减少搬运、停滞,递送以一个为基准,手上没有多余在制品,缩短交期时间,节省空间,不会积压在制品,容易查出不良品,管理容易,产品别，垂直式布置,33,产品别垂直式布置,作业员可操作多工序设备,多能工,作业人员可以少人化,操作技能多元化,适当机器速度,人员可变性大,追求整体效率,以市场为导向,多能工，多工序操作,34,固定工序，固定设备,最低瓶颈工序，决定产能,源流清楚,误判机会减少,容易解决问题,发现真因及时迅速,不堆积，流动迅速,有效自主检查,整流生产,源流清楚,35,一个流流线生产的特色与优点,设备速度适当、小型化、专用化,可动率高,零成品库存,价格低廉，可自行制造,追求可动率，稼动率由市场决定,为市场需求而生产,JIT及时生产方式,减少仓储设备,容易管理，成本低,流动迅速，保证品质,没有睡觉的库存,投资效益最佳,36,一个流流线生产的特色与优点,后拉式、一个流生产,后工程有需要时，才由后工程往前工程取需要量,依市场需要量决定生产速度。以一个流方式生产,后拉式（Pull）生产,一个流生产,在制品少节省空间,生产顺序明确,前后工程自律，弹性调整,各工序作业稳定,生产市场需求量,37,五. 一个流的生产方式,
