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1、太原理工大学继续教育学院毕 业 实 习 报 告学习形式：函授 层次：本科 教学站点：大同机车函授站姓 名 某某某1 专业班级 2007工商企业管理指导教师 某某某2日 期 2009年7月太原理工大学继续教育学院毕业实习报告工商管理专业实习报告站 点：大同机车函授站 专业班级：07工商管理（本科）姓 名：某某某1 指导教师：某某某2【实习地点】中国北车集团大同电力机车有限责任公司【实习时间】2009.7.06-2009.7.26【实习目的】通过毕业实习使我直接接触到企业，不仅了解了企业实际，全面深刻地认识了企业的实际运营过程，初步熟悉和掌握了市场经济条件下企业的运营规律，特别是企业生产经营工作的
2、基本规律；还了解到企业经营、活动过程中存在的问题和改革的难点问题。通过实习，也使我将大学所学专业知识积极有效地运用到实际工作中，不仅加深了对理论知识的理解和运用，还大大地提高了分析和解决企业实际工作的能力。一、 企业概况（一） 企业发展历程中国北车集团大同电力机车有限责任公司成立于2003年，是中国北车股份有限公司的全资子公司。近年来，公司全面实施技术引进消化吸收再创新工作，企业综合实力不断提升，是我国电力机车研发制造的重要基地。公司前身是大同机车厂，始建于1954年，是国家“一五”期间重点建设的156个项目之一。公司座落在山西省大同市城区西南方，东依繁华的市区，西望煤源富蕴的矿山，南邻大同发
3、电总厂，公司占地面积233.75万平方米，总资产为43.9亿元。公司拥有国家级企业技术中心，被认定为山西省高新技术企业，并在北京市经济技术开发区建设有研发基地。企业始建于1954年，是国家“一五”期间投资建设的国有重点企业，曾是中国最大的蒸汽机车生产基地。截止1989年蒸汽机车全面停产，蒸汽机车生产能力已达到年产300台规模，累计生产蒸汽机车5571台，创利税27038万元，实现工业总产值207287万元，全员劳动生产率达到10462元/人，工厂全部积累已达建厂初期总投资的1.85倍，固定资产净值达14130万元，实现了国有资产的保值增值。工厂成为我国新造蒸汽机车最多的厂家，生产的蒸汽机车遍布
4、全国11个铁路局的114个机务段，承担着全国铁路货运量70%左右的运输任务，为国家铁路运输事业做出了应有的贡献。1979年，工厂贯彻党的十一届三中全会精神，全力整顿生产秩序，推行优质均衡作业法，取得了良好成效，得到国家铁道部、铁道部政治部颁发的嘉奖令。1980年，工厂开始由单纯生产型向生产经营型转变，强调用经济手段管理公司，强化生产指挥系统，圆满完成国家下达的各项生产任务。从1982年起，工厂贯彻国务院关于国营工业公司进行全面整顿的决定，制定了争创六好公司的整体规划和“五位一体”（公司整顿、方针目标管理、生产经营计划、社会主义劳动竞赛、经济责任制）的经济责任制，工厂以提高经济效益为核心，把学习
5、“首钢”经验，完善经济责任制为突破口，进行全面综合治理。1985年，为贯彻党的十二届三中全会关于经济体制改革的决定，进一步修改完善经济责任制，在突出经济效益的前提下，实行了多种形式的经济承包责任制，促进了工厂经济效益的不断提高，工业总产值实现了连续稳定的快速增长。1986-2000年是国家“七五”、“八五”、“九五”期间，是公司发展史中最为重要的阶段。1986年，公司成功试制东风4B型内燃机车，1988年成功实现由蒸汽机车向内燃机车的平稳转产。1990年，工厂试制成功首台韶山3型电力机车，至此，工厂全面进入内电并举时期。在1999年公司内燃机车全面停产，并由内、电机车并举的生产局面过渡到以电力
6、机车生产为主。1990-2000年期间，公司累计生产东风型内燃机车659台，累计生产电力机车741台，累计实现销售收入571770万元，创利税12001万元，实现工业总产值572902万元，实现工业增加值89782万元，2000年末公司固定资产净值达到33989万元。2000年与1989年相比，公司销售收入增长429.79%，现价工业总产值增长488.36%，工业增加值增长2344.55%，固定资产规模增长140.54%，劳动生产率增长526.86%，人均工资增长300.62%。1986-2000年，公司产品实现了更新换代，市场化运作进程不断深入，公司以劳动用工制度、工资分配制度和人事制度为突
7、破口，大力推进三项制度改革，完善管理机构，强化各项管理制度，深化模拟市场核算，以中长期发展规划为指导，加强生产经营计划管理和方针目标管理，促进了公司管理水平的全面提升，调动了全厂职工生产、工作的积极性，进一步推动了公司的稳定快速发展。2001-2008年，是公司全面打造电力机车生产基地并向高速重载领域实现快速跨越的发展阶段。经过多年的不懈努力和拼搏，公司成为我国电力机车的重要制造基地，是铁道部技术引进重点扶持的六家公司之一，公司主机产品涵盖了11种韶山型直流传动电力机车和3种交流传动电力机车，生产经营规模进一步扩大，市场产品领域不断延伸，出口销售额屡创新高，经营业绩稳定攀升。2001-2008
8、年，公司累计生产各型电力机车915台，公司电力机车生产能力达到年产200台并向年产300台电力机车生产规模迈进。资产经营规模迅速扩大，2008年末公司总资产达到335640万元，固定资产净值54158万元,公司主业累计实现销售收入1011155万元，累计创利税72542万元。2008年较上年销售收入增长87%，全员劳动生产率增长21%，人均工资增长8%，固定资产规模增长46%，实现了国有资产保值增值，达到了国家效绩监控各项指标要求，公司经营业绩呈快速增长趋势。（二） 企业产品公司是国内唯一生产过蒸汽、内燃、电力三大系列机车和高速列车动力车的企业。为适应铁路实施跨越式发展战略的需要，公司加大技术
9、引进与自主创新步伐，在产品研发与制造上加大力度。近年来的主要产品有：HXD2型电力机车、韶山7E型客运电力机车、SS4型改造电力机车、韶山7D型电力机车、韶山7C型电力机车、韶山7型电力机车、韶山7B型重载货运电力机车、韶山3B型货运电力机车、韶山6B型电力机车、韶山4型货运电力机车、韶山4G型货运电力机车、韶山3型电力机车、“天梭”号交流传动电力机车、及各车型机车配件产品。（三） 企业组织机构中国北车集团大同电力机车有限责任公司由中国北车股份有限公司出资设立，在大同市工商局注册登记，取得公司法人营业执照。公司为有限责任公司，具有独立的法人资格，依法享有民事权利，承担民事责任。董事长为公司法定
10、代表人。股东以其出资额为限对公司承担责任；公司以其全部资产对公司的债务承担责任，但如公司股东不能证明公司财产独立于股东自己财产的，应当对公司承担连带责任。公司进行生产经营活动遵守国家法律、法规及本公司章程之规定，遵守社会公德、商业道德，诚实守信。大同电力机车有限责任公司组织机构图如下：图1 同车公司组织结构图（四） 企业宗旨文化1.企业使命:接轨世界，牵引未来接轨先进理念：学习世界领先企业的思维方式、管理模式及文化特色，不断促进思想解放和观念创新，加快北车变革发展；接轨一流科技：瞄准世界一流科技，全面增强自主创新能力，努力开发应用领先技术，创造北车特色的产品和服务；接轨全球市场：融入国际市场，
11、打造国际品牌，在全球范围内寻求合作，为世界提供更多选择。推动社会进步：发展轨道交通，促进世界商旅和物资流通发展；善尽社会责任，做优秀企业公民；牵引行业进步：领先创造先进的管理、科技、文化及全球品牌，带动全行业共同繁荣发展；引领员工进步：秉承员工为本，融个人发展与企业发展于一体，打造业内一流团队，培养业界精英人才。2.企业愿景:成为轨道交通装备行业世界级企业国际知名品牌：将中国北车打造成为全球闻名、客户信赖、行业尊崇的一流品牌。国际市场地位：到2020年成为国际市场主要供应商之一，销售额和市场份额名列前茅。国际市场竞争力：持续增强核心竞争力，在人力资源、自主创新能力和运营效率等方面，具有世界性竞
12、争优势。3.企业核心价值观:诚信为本，创新为魂，崇尚行动，勇于进取诚实守信，是北车生存发展的根本，是全体北车人做人做事的根本准则。变革创新，是引领北车前进的旗帜，是推动北车持续发展的不竭动力。崇尚行动，是北车工作风格的特质，是北车人踏实勤奋的写照。勇于进取，是北车人生生不息的精神境界，是发自生命的奋争和事业激情的体现。4.企业建设目标:实力、活力、凝聚力实力是指建设实力团队，它包括：打造具有国际视野的管理队伍，管理团队必须具备国际视野和统一意志，弘扬企业家精神，从而带动北车的跨越发展；打造行业顶尖水平的专家队伍，尽快培养一批行业顶尖水平的专业领军人物，带动整体成为国际一流的技术人才队伍；打造世
13、界一流水平的蓝领队伍，全力培养一大批“金蓝领”和高级技能人才，带动提升蓝领人才队伍的素质提升与职业水准。活力是指建设活力团队，它包括：激发热情，激发广大员工的创业激情，塑造活泼向上的团队氛围；人尽其才，将合适的人放在合适的岗位，让每位员工充分施展自己的才干；公正回报，对员工给予公正的评价，基于业绩和能力给予公正回报。凝聚力是指建设凝聚力团队，它包括：共同的理想，以共同的理想和事业追求凝聚每个事业单元、每位员工，为实现北车的远大目标而团结奋斗；共同的价值观，以价值观统领管理决策、制度设计和工作标准，形成清晰、一致、具有北车特色的价值标准和工作风格；弘扬团队精神，基于整体评价团队，基于团队评价个人
14、，实现整体协同的顺畅高效和最终结果的尽善尽美。二、企业生产经营活动分析 （一）企业生产经营分析 中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议明确提出要“加快发展铁路、城市轨道交通”。国务院于2004年批准的中长期铁路网规划指出，到2010年，全国铁路营业里程将由现在的7.4万公里达到8.5万公里，其中客运专线约5000公里，复线3.5万公里，电气化3.5万公里；到2020年，全国铁路营业里程达到10万公里，主要繁忙干线实现客货分线，复线率和电气化率达到50%。为适应铁道部跨越式发展要求，通过“技术引进”与“自主创新”相结合，推进机车车辆装备现代化和机车车辆装备制造业现代化的跨越式发
15、展要求，北车集团提出“十一五”规划战略：以提升轨道运输装备技术水平为主线，以增强集团公司核心竞争力为目标，全面推进技术创新、体制创新、管理创新、文化创新，加快组织结构、产品结构、产业结构调整，走新型工业化道路，到2010年，集团公司各类主要产品达到国际先进水平，实现专业化生产、规模化经营，经营效益、劳动生产率等与国际同行业先进水平接轨。公司目前的生产组织管理的指导思想是：以年度经营目标为中心，以和谐机车生产为主线，统筹规划机车、配件、轻大修生产任务，确保完成公司生产经营指标。以ERP系统为平台，深化现代先进生产管理理念，贯彻精益生产、及时化制造，全面加强生产物流管理，有效降低在产品资金占用。以
16、作风建设、制度建设和规范化管理为手段，全方位提升生产组织能力、执行能力和应急能力，实现生产组织管理的又好又快发展。具体从以下两方面开展公司生产活动的管理：1.健全生产物流管理的机制，破解生产管理难题以供定产，捋顺内外物流关系。采购物流能否按时到位，是内部生产计划的前提和依据，外供件不能按时到厂，是制约和谐项目顺利进行的主要原因。采取以供定产模式，就是以物资供应为依据，调整公司各工序生产计划，避免计划的盲目性，提升计划的可执行性，实现生产的均衡性，同时有效降低自制件积压。瞻前顾后，实施“112” 生产计划策略。目前公司各生产线能力不尽相同，由于控制不严，个别工序在产品量较大。“112”生产计划策
17、略，就是提前1个月落实采购物料供应，关键配件至少提前生产计划1周到厂，厂内大部件前工序提前后工序控制在2台以内。少投勤投，加强内部物料管理。MRP物料需求计划投放过多、过早，车间物料无序领用，是造成车间内部物料管理混乱、盘亏丢失现发生的重要原因。适当控制计划投入时间和投放量，将是加强车间内部物流管理的有效手段。加强监督，加大在产品清查力度。ERP上线以来，在产品管理形成“真空”。日后，生产制造部将恢复在产品清查职能，对各车间的在产品情况进行定期清查，制定科学决策，有效降低各车间在产品数量。2.健全生产异常管理的机制，破解生产组织效率难题及时报告，生产异常早发现。生产异常就是指造成生产车间停工或
18、生产计划延期的情况，包括由于各种原因造成的无效工时。生产异常分为计划异常、物料异常、设备异常、产品异常、质量异常和动能异常等。实行生产异常预测和报告制度，就是迅速发现问题，对影响生产的因素实施预见性管理。快速响应，生产异常快行动。设计、工艺、质保、设备、物资、财务等各职能部门，要以程序文件为标准，建立生产异常快速响机制，不推不扯，各尽其责，联合行动，要急生产所急，快速拿应对方案并实施。永久备案，生产异常有记录。生产制造部要对生产异常情况进行永久性备案，内容包括发生时间、发生单位、处理过程、对生产的影响程度、损失评估和最终责任单位的认定等，作为生产档案和今后生产决策参考备查。事后问责，生产异常追
19、责任。根据对生产影响和造成的损失情况，提请相关单位对责任单位和责任人，按公司经济责任制进行考核。公司生产制造部充分发挥“抓手”作用，加强部门沟通，形成工作合力，不断完善生产制造信息化监管体系。以基础数据、物料领用、完工汇报为重点，加强对相关单位的监督、检查，开展部门生产制造信息化执行综合评价，定期下发通报，传递压力，提高各部门对生产制造信息化的重视程度，调动各部门的工作主动性。2008年，公司圆满完成新造机车118台，其中：HXD2电力机车112台、SS4改电力机车4台、SS3B重联电力机车2台。完成修理机车10台，其中：SS7C机车轻大修4台、SS7E机车轻大修6台。面对市场波动给生产经营带
20、来的冲击，公司切实采取有效措施，加大增收、节支、挖潜力度，确保绩效目标全面完成。公司致力于扩大经营规模，加强配件产品、市场产品、出口产品生产销售。全年实现配件产品销售收入10318万元，出口产品销售收入82263万元。配件产品、出口产品销售收入双突破亿元大关，机车外产品销售收入同比增长84%，占到了全部销售收入的26%，标志着公司生产经营步入了快速发展的轨道，公司生产经营跨上了一个新的台阶。（二）质量分析2008年，公司各单位以 “质量目标展开表”为指导，认真开展各项工作，质量目标项目全部实现。下表为质量目标完成情况：表1 2008年公司质量指标完成情况序指标名称2008年单位计划实际1特别重
21、大、重大、大质量事故，客车干线险性质量事故012批量返厂、批量质量问题003机破率件/台0.120.024一次交验合格率%951005铁道部产品质量监督抽查合格率%1006质量损失率%0.30.14公司具体从以下几方面实施质量管理：1.深化质量安全管理，确保机车运行可靠将HXD2机车质量安全特性控制模式推广至六轴机车、HXD3机车、既有机车及机车配件产品生产过程中，确保公司质量目标全面实现。同时，建立生产单位对质量安全特性进行自我监控与质量保证部监督抽查相结合的双重监控机制，确保质量安全特性100%满足要求。2.开展全方位培训，提高全员质量意识通过公司相关媒介广泛开展质量意识、相关法律法规、质
22、量管理标准、质量事例等相关知识的宣传，提高全员质量意识。通过聘请专业人员来厂培训、赴外培训、单位内部培训等多种形式，加强公司质量管理人才建设。3.加强基础建设，增强管理体系运行效果结合公司实际情况，全面消化阿尔斯通公司质量控制理念和方法，组织过程主管部门全面实施工作流程梳理工作，整合质量管理体系，增强质量管理体系文件的可操作性，从管理制度上确保“四个一样”、“三个一致”目标全面实现。4.实施计量室、试验室标准化管理，增强公司计量、试验能力实施实验室认可工作，完成认可文件编制、认可项目目录送审工作。测量管理体系，通过中启认证中心（CMS）AAA认证。通过用能企业测量管理体系认证。5.强化过程监控
23、职能，确保产品质量形成过程受控采取有效措施，加强过程检验控制职能，重点关注检查计划和质量记录及质量记录与产品实物质量的一致性，杜绝漏检及不合格品的非正常流转。通过对体系运行有效性进行监督、指导，实现各司其职、各负其责的良好质量控制局面，提高公司质量保证能力。6.探索质量改进管理与质量成本管理新模式，开创质量管理新局面学习优秀企业质量改进管理、质量成本管理先进经验，结合公司实际，建立公司质量改进管理新模式，通过质量改进工作实现公司降本增效目标。7.探索质量激励管理模式，充分发挥质量控制主体作用，营造“质量至上”工作氛围学习、消化优秀企业质量激励管理经验，探索适合公司管理实际的激励管理模式。结合质
24、量工作流程梳理工作，明确过程质量控制主体单位职能，充分发挥质量控制主体作用。（三）总成本分析2008年，公司完工产品总成本为235368万元，较按上年单位成本计算的119086万元上升了116282万元，上升幅度97%。具体列表如下： 表2 同车公司2008年总成本表单位：万元项目按上年单位成本计算本期实际变动额变动幅度%全部产品总成本11908623536811628297其中：原材料99571208800109229110燃料和动力524954582093.98直接工资54799774429578.39职工福利费3660-366-100废品损失380-38-100制造费用838311336
25、295335由表可见，总成本的增长幅度较大，主要是受机车产品转型的影响，使产品的构成比例发生较大变化。 (四)按产品结构品种分析表3 同车公司2008年产品结构与上年实际对照表序号产品名称单位2008年实际上年实际增减量1HXD2电力机车台11268442韶山7电力机车台-2-23韶山3B重联机车台2-24韶山4G电力机车台418-145韶山7轻大修机车台1082从产品构成及产量来看，本期完工新造机车118台，其中HXD2机车112台、韶山4改电力机车4台、韶山3B重联机车2台；而上年同期新造机车只有88台。上年同期韶山7轻大修机车8台，而本期完工10台。由此可见，由于产品结构的变化，导致产品
26、总成本较按上年总成本大幅增加。（五）机车成本和毛利分析表4 同车公司2008年机车成本和毛利分析表 单位：万元产品名称销售数量单位售价单位成本毛利率%报告期上年同期变动额韶山4G机车4780968-24.1-7.1-17HXD2机车1121670141915132SS3B重联机车210269360.09-由表可见，韶山4G机车单台毛利为-188万元，销售毛利率为-24.1%，较上年同期下降17%。从料费占成本的比重来看并没有突破历史成本所占比重，且有所降低，因此导致本期生产的4台SS4改机车亏损较大的直接原因是由于机车售价制定时缺乏相应合理的经济效益评审，致使售价偏低。本期生产的4台SS4G机
27、车中料费占收入的比例达92%以上，也就是说机车在定价时就为人工成本预留的空间远远不够。HXD2机车单台毛利为251万元，销售毛利率为15%，单台成本为1419万元，其中：单台料费1289万元，单台工费130万元，料费占成本的91%，占收入的77%。HXD2机车是新产品，尚处在试制及上批量的初级阶段，国产化进程逐步推进。但在目前阶段采购成本居高不下，国外采购件成本占全部成本的比例很高，公司内部自制件所占比例相对较少，如前2台机车，料费占收入的比例达90 。因此在此阶段，吸收费用的空间非常有限。（六）资产负债变动情况分析表5 同车公司2008年资产负债表主要数据对比 单位：万元项 目2007年20
28、08年货币资金2444411769应收账款（不含坏账准备）11107770565预付账款5803058630存货3222622971流动资产合计249277211654长期投资合计2469229866固定资产合计3467254158资产总计357896335640流动资产占总资产比重%7063长期投资占总资产比重%6.898.9固定资产占总资产比重%9.716.13应付账款7832361291预收账款111701172408长短期借款总额871000负债总额341932291837所有者权益15964438032008年末资产总额为335640万元，较上年的357896万元，减少6%。在资产构
29、成中，流动资产占总资产的比重为63%，长期投资占总资产的比重为8.9%，固定资产占总资产的比重为16.13%；而去年同期上述指标分别为70% 、6.89% 、9.7% 。从单项与去年同期相比较而言，流动资产比去年同期降低15% ，长期投资比去年同期增加21% ，固定资产比去年同期增加56%。由此可见，公司资产总额较上年同期减少的原因主要是流动资产降低所致，其中主要受应收账款、货币资金、存货减少的影响。（七）各项资产指标的分析表6主要资产指标表年度2007年2008年（一）资产负债率%79.39%86.95%（二）流动比率0.880.78（三）速动比率0.740.69（四）存货周转率4.658.
30、52（五）存货周转天数77.4236.8（六）净资产收益率9.37%56.39%（七）流动资产周转率1.021.48（八）应收帐款周转率2.142.85（九）应收帐款周转天数168.22145由上表可见，2008年度虽然资产负债率要高于上年同期，但流动资产周转率、存货周转率、应收帐款周转率均比上年同期有所提高，总的来说资产管理质量和利用效率有所提升。并且，更值得一提的是，2008年是公司近五年主业首次实现盈利的一年，净资产收益率较上年提升501%，主要原因是HXD2机车形成批量生产，公司内部挖潜增效、降本增效的结果，摆脱了以往年度靠投资收益弥补亏损的困境。（八）现金流量分析表7 现金流量汇总表
31、 单位：万元行次项 目2007年2008年1经营活动现金净流量(万元)-140351156742投资活动现金净流量(万元)-865099153筹资活动现金净流量(万元)22419-1381994现金净流量(万元)-266-12610由上表可见，公司2008年经营活动产生的现金净流量为115674万元，若扣除铁道部机车预收款55591万元后，经营活动的现金净流量为60083万元；投资活动产生的现金净流量为9915万元，主要是本年收回投资收益16760万元及固定资产投资所支付的工程款6845万元所致；筹资活动产生的现金净流量为-138199万元，主要是公司本年净归还贷款124686万元。 而上年经
32、营活动的现金净流量为1146万元，若扣除铁道部六轴车的预付款111183万元后，经营活动的现金净流量为-110037万元，投资活动现金净流量为-8650万元，而相应作为资金来源的筹资活动产生的现金净流量为9392万元。说明公司正常经营活动的现金流入远不能维持正常的生产经营，完全靠贷款来维持。由此可见，公司2008年经营效果较上年有所提升，上年度贷款全部在2008年得以归还，资金紧张的状况得到有力缓解， 三、企业总体评价鉴于以上分析，针对公司存在的问题应采取以下对策：(一)材料采购价格较高供应方提供产品的价格是影响企业成本的最主要动因之一。由于供应方提供产品的价格是其成本加上利润的和，所以供应方
33、用价格的形式把其自身的成本转移给了企业。但有的企业向供应方过分压价，将其作为自己高额利润的来源，没有考虑对方的利益，造成供应方隐瞒自己的真实成本，变相提价。这样就增加了采购成本，进而提高了商品成本，使商品竞争力下降。可见，降低产品采购价格是降低成本的主要因素之一。应强化物资采购招议标制度，减少采购中间环节，切切实实降低原材料和配件采购成本。在成本项目构成中，材料费所占比重最大，机械加工行业一般在70%左右，而我公司这一比例高达82-85%，在集团公司内部处于末流水平，所以进一步加强采购成本控制是公司降低成本的有力措施。但从公司目前的采购途径来看，通过中间商采购入库的原材料占相当大的比例，自采材
34、料相对较少。因此，在不影响材质、机车性能的前提下，减少中间商、降低材料采购价格已成为降低采购成本的一项举措。(二)对市场产品成本缺乏有效控制为了改变公司多年来业产品单一的窘况，提高综合抗风险的能力，公司在大力做好机车产品的同时，努力拓展市场产品，但从近几年公司产品盈利能力来，所承揽的市场产品绝大部分亏损。例如：加热炉项目，材料价格的上涨则成为其亏损的直接原因。可见，无论是订货环节、采购环节还是制造环节都需要有合理的效益评审和对市场信息的准确把握。(三)树立成本确定市场的观念，充分发挥成本决策功能成本管理应是全方位、全过程的，在设计阶段及至开发策划阶段就应该开始降低成本的活动。应包括影响成本变化
35、的各个环节，渗透到企业的预测、决策、技术、销售等领域，向企业的各个环节方面扩展。企业要想在市场中获得更大的利润，就必须树立成本确定市场的观念，充分发挥成本决策功能。同时还应与企业的整体效益联系起来，以动态成本效益观念看待成本及其控制问题，从投入与产出的对比分析来看待投入的必要性、合理性，要从效益的角度去决定成本的升降，以效益为中心进行成本的动态管理。(四)大力开拓路外市场，弥补生产空档，有效降低产品制造成本针对目前生产过程中的不利局面，同车公司在做好现有产品生产的同时，正在积极寻求神华集团、朔黄铁路等路外用户的支持，力求获得更多的路外机车订单，以弥补生产中的空档，有效降低制造成本。(五)加强对
36、控股子公司管理严格按照中国北车集团公司重点效绩指标动态监控和考核实施办法（暂行）要求，积极加强对控股子公司月度重点效绩指标动态监控与考核，进一步落实经营责任。(六)加强资金管理，最大限度地发挥资金的效用由于公司近年来经营性的现金净流入远远不能弥补投资性现金净支出，在目前权益性资本投入不足的情况下，公司为提高生产能力、扩大生产规模，只能依靠贷款来满足日常资金需求，这就造成了公司长短期借款额度持续上升的局面。因此，如何逐渐向适度负债型结构过渡是值得我们探讨的问题。(七)加速生产资金周转采用先进高效设备和先进合理的组织形式，缩短产品生产周期，尽量均衡生产，合理投料，提高零部件的成套性，以减少在制品储
37、备。同时加速成品资金周转，缩短成品检验、入库包装时间，执行合同，按时发货催款，减少积压。同时还要选择合理经济的运输方式，简化供货、结算手续，促进货币回收。(八)加大应收账款的清收力度公司应加大应收账款的回款的考核力度，将其与实现的收入紧密结合，避免出现收入越大欠款越多、形成新的呆坏死帐的状况，必要时可将个人利益和相关费用与货款回笼进行紧密挂钩，并且加以严格奖惩考核，以强化和硬化对应收账款的及时回笼和清欠。对于长年不清账的单位，要采取先清款后发货的原则，因从目前我公司配件销售情况来看，盈利空间较大的产品很少，如这部分货款再长期拖欠的话，将加大资金占用，使公司盈利空间越来越小，甚至出现大额亏损的情况。目前虽然也有一些考核办法，但由于考核力度不够，未显示出其功效，因此建议重新修订考核办法，使应收账款降到最低，并切实减少坏账的发生。- - 1 - -
