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1、绩效考核与绩效管理,一、为什么要进行绩效考核,1、传统绩效考核的目的 通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。 通过考核极其对考核结果的合理运用(奖惩和待遇调整),达到激励员工努力工作。但是:在理论与实践上都存在一些问题,过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度,因此带来的消极影响表现在:A、员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕;B、过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任;,C、单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对各种过程的控制和督导;D、由于管理者的角色是警察,考核就是要挑员工的毛病,因此造成管
2、理者与被管理者之间的对立与冲突;E、这种只问结果不问过程的管理方式,不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工;,F、当员工发现无法达到工作标准的时候,自暴自弃,放弃努力,或归因于外界和其他人;G、在工作标准不能确切衡量时,导致员工规避责任;H、产生对业绩优秀者的抵制情绪,使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。,报酬 工资 能力 工作年限,业绩(工作质量和工作数量) 能力发挥 态度(纪律性、协调性、积极性、责任性)能力 基本能力(知识、技能和体力) 基本素质 理解能力、判断能力、决断能力 业务能力 创造能力、筹划能力、开发能力 表达能力、谈判能力、涉外能力 领导能力、管理能力、统率能力能力结构,2、现
3、代绩效考核的目的,A、考核的目的不仅仅是为了奖惩,奖惩只不过是强化考核功能的手段;B、考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇,调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认;,C、考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效,提高员工在工作执行中的主动性和有效性;因此考核要:*确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的;*确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效;,*确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善; *确认如何改善员工的能力和行为;*确认管理者和管理方法的有效性;*确认和选择更为有效的管理方式和方法;,D、考核不仅仅是针对员工的,而更重要是针对管理者的,因为:*考核是直线
4、管理者不可推卸的责任,因为员工的绩效就是他自己的绩效;*认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神,而且反映了管理者自己工作态度。,因此: 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者,而不仅仅是员工业绩和能力的评定者!,考核的目的总结,1、通过正确的指导,强化下属已有的正确行为和克服在考核中发现的低效率行为,不断提高员工的工作执行能力和工作绩效;2、为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据;,3、强化管理者的责任意识,不断提高他们的管理艺术和管理技巧,提高组织的管理绩效;4、通过对考核结果的合理运用,营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境;5、为雇员的
5、职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会,使他们始终保持不断受雇的能力。,二、绩效考核的应用,1、人力资源规划*提高考核,为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况,获得所以人员晋升和发展潜力的数据,以便为组织的未来发展制定人力资源规划;,2、招聘和选择*根据绩效考核结果的分析,可以确认采用何种评价指标和标准作为招聘和选择员工时使用,以便提高绩效的预测效度,提高招聘的质量并降低招聘成本,如:知识经验和技能性格及其他心理品质,3、人力资源开发*根据绩效评价的结果,分别制定员工在培训和发展方面的特定需要,以便最大限度地发展他们的优点,使缺点最小化,实现:提高培训效果,降低培训成本;实现适才适所在实
6、现组织目标的同时,帮助员工发展和执行他们的职业生涯规划;,4、报酬方案的设计与调整*绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础,使得组织的报酬体系更加公平化、客观化,并具有良好的激励作用,如:提薪的标准和提薪的方式;奖金的标准和分配方式;为有贡献的人追加特别福利和保险等/,5、正确处理内部员工关系*坦率公平的绩效评价,为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据,减少人为不确定因素对管理的影响,因而能够保持组织内部员工的相互关系于可靠的基础之上;,6、对员工潜在能力的认识*员工潜在能力的状况是组织预测员工未来工作绩效的重要方面。组织的未来发展,在很大程度上
7、依赖员工我潜在能力。*现实绩效与员工现实能力相关*未来绩效往往取决于组织中员工的潜在能力,绩效管理系统,绩效考核卡 能力开发卡 适应性卡1、业绩考核情况 1、能力开发目标(计划) 1、健康2、态度考核情况 2、指导观察记录 (实施) 2、性格、兴趣3、能力考核情况 3、评定明细书 (督导) 3、特长 4、上司意见 4、适合与不适合 5、自我申报,三、绩效评价程序,1、确定绩效评价的目标,不同的目标可能导致评价的内容、标准和方法的不同,例如:(日本企业) 奖金 业绩 调薪 忠诚 晋升 能力,2、建立工作期望,*建立工作期望,就是组织要求工作执行人员应该达成和如何达成工作绩效标准,主要包括:1)应
8、该做什么:工作执行人员应该完成什么工作和履行什么职责;2)应该遵循哪些规章制度、工作程序和操作规程;,3)应该达成什么工作结果,如:A、工作的质量,包括: *工作过程的正确性 *工作结果的有效性 *工作结果的时限性 *工作方法选择的正确性B、工作的数量,包括: *工作效率 *工作总量,4)完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能,例如:A、工作执行人员应具备的专业知识、管理知识和经验的程度;B、工作执行人员应具备的技能或能力,如: *组织协调:包括工作分配、内外关系协调等;,*计划决策:目标分解与资源分配、计划的周密性与可行性等;*执行有效:执行效率、执行监督、意外事件处理等;*人际交往:有效沟
9、通、合作友善、冲突处理等;,*问题解决:问题发现及时、判断准确、采取解决问题的方法得当等;*培训指导:培训开发、工作指导、帮助下属解决问题等;*下属激励:公平公正、有效授权、团队意识建立、士气激发技巧等。,5)工作执行中的行为和态度,包括:*敬业精神、主动工作精神;*敢于负责、忠于职守;*刻苦勤奋、勇于革新;*率先垂范、以身作则;*实事求是、扎实稳健等。,3、设计评价体系,1)确定评价责任体系:*自我评价*同事评价*上级评价*下级评价*服务对象评价*小组评价(有相关人员组成)不同的组织文化,选取不同的评价责任人,2)评价要素的选择例如,对一个管理者,我们可以考虑:A、命令、指示的准确性;B、指
10、示、帮助的程度;C、工作水平,包括给下属分配工作的难度、工作量、工作条件等;D、态度与责任意识等。,例一,用于奖励考核项目 现场人员 职能人员 管理人员 业绩考核 40% 60% 80%态度考核 60% 40% 20%能力考核 0 0 0,用于提薪考核项目 现场人员 职能人员 管理人员业绩考核 0 30% 50%态度考核 80% 40% 20%能力考核 20% 30% 30%用于晋升考核项目 现场人员 职能人员 管理人员业绩考核 20% 30% 50%态度考核 60% 20% 10%能力考核 20% 50% 40%,例二,考核项目 细分因素 管理职能 指导职能 一般职能 1、工作质量 25% 20% 0业绩 2、逐个数量 25% 10% 0 小 计 50% 30% 0 1、纪律性 0 8% 20% 2、协调性 0 8% 20%态度 3、积极性 10% 12% 20% 4、责任性 10% 12% 20% 小 计 20% 40% 80% 1、知识技能 4% 8% 10% 2、判断能力 6% 5% 10%能力 3、筹划能力 5% 5% 0 4、交涉能力 5% 5% 0 5、指导管理 10% 7% 0 小 计 30% 30% 20%合计 100% 100% 100%,