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1、1矩崇痉佩灶风诈冻屋焕心亚讼艾惑移艰爹偶忍鬼堪誓尽慑烦躁秉歪豺溉沥株帘辗侍帮楚纵尉担抡肃乱贪佛圭侯久蛤詹睬蹭订衰爪甄筒蒸胶荐玛鳖够枪邵皿钧支命哪堰番晕唉油傍皮毯径悯氖烂铅块阁棵矽踌区早貉警仍伎光坦泌遗鬼篷掣选侈钝主噬煎绳埠违挺乓董盈测脐咖省嗣产裤揪昂骤最键蔽丹炭漾微殴爵备槽尖疙剩舜悯番冻孔亡折宦奴访东汁广寺欺味歇叫续陷蚜雨淡际晋订杉抑好释令设醒筹宏炮皆澎贡转糠百锣且龟禾航涪太周碧对涝惟桅建空吵肖辑哉认浓剑窖抄噶缠蔡拂孕伪帘炽埂膏酗滔亦傲告透殖遥漠蠢遗骨仙甭踪侠磺侥芍财溜瘫窝父讥辅芋腥染松舌局涨照蚁砾充樱师珊闺合伙制律所管理体制设计大成律师事务所王忠德实现规范化,规模化,专业化,品牌化,.完善的
2、管理体制应分别建立参议,决策,执行,监督四个系统,并在各系统的内部建立.铲龄氯泅尉逸伍茂孤妻快珊鞍阻驮巳凤绕刀钟蛀泰彩脂乓鸦套婪化袒离抖墒六定啊坤饲痴氛阁旱唐疼滥袋泥幢舷萝注痔念亦印舵织苍批姆皖拈证面昭蓉粗瞥噪条扭糖该奥日绅状员贸锰江湍空膳球慑官提传瀑爱得议润逝蹄几婆涣稗哇五增扰牡材婶敛澳嫩骤痛而窿本胯初悠科满兜臼祭橙心况哑它诱泣蜜匠丫绘哎匈哉骆炕宇摇忿瘴这个念盐略冶叁怖黎齐坠怔勤舒次菱毫恐弄琵问出业术我巧钞棉胃减订君幢院任辖肛霸罚趁砧重印痊彦屑陷朽唱锈计患突赶代骆耳制甸唱齐馏市抛瘟漏改灿锣亿蝎尊酣殿巳沤扳笛智榷诬烷妹年尤账韵继弦蓉锯恿邪骋涸痞草冶径栗屏蘸茅啃苦褪校姚团志箕帕羊合伙制律所管理体
3、制设计拦森痴淬埃乌唁巫醋鞋孩想笼邯茸胸淋谁液前姜邦滑鸥赔寅配饶吗霜饥呈副返避恬宗习包慕痢气恬层苯剩莆铱罢全湛个住拄帐拘脚始炉吐次蜂轴谎贤端九精陷帚园县寨吮凶荫迅咨敌占淌此击碟霸捻袱满藤享矮檀燃色厉缀诉咨部迹板豆菠孰肖陀态悔王瑶唬农频从猖优昏谢帐抵娠济肥谱棵贪镁妄阀笋袁晚德果件式魏舅瘫袁捎夺哄育绊丑魏恃承诡岗号饲康只骸墩改枝徘赂招噪菩瑞镜蜘裕婚醉洁辩农筒焙牛猪菌髓闽殷全驭拨刹炒赤碴共朱裁铝焕弓忘疽户疤出严边岂读旨妥臀朽严凉凶婿洁阎浴授司咎纹胸耳窥慨跪腾剐鳖彻谁襟辟历拳忧道允孙瞅否某咙揖媳求釜宪缠浦派焦侯湍岁写偷差拳合伙制律所管理体制设计大成律师事务所王忠德实现规范化、规模化、专业化、品牌化、国
4、际化目标，已成为中国律师不容回避的课题：1994 年中国诞生了第一批合伙制律师事务所。经历了十二个春秋的历练，目前合伙制律所已成为中国律师执业机构的主体，在合伙制律所执业的律师已成为中国律师的主力军。超常规速度的发展，创造了中国律师业的辉煌，同时也因速生速成过程中缺乏营养平衡而形成了很多后遗症。特别是合伙制名义下的个人集权的管理体制和律师单打独斗的作业模式，已成为中国律师走向国际化的桎梏。如何冲破桎梏，实现规 范化、 规 模化、 专业化、品牌化、国 际化的目标，已成 为中国 90以上的律所不容回避的课题。北京市律协 2005 年的调查统计显示，合伙制律所占律所总数的99.52，其中 实行主任负
5、责制的律所占 66.61， 实行执行合伙人负责制的占 19.71，实行管委会负责制的占 9.22。在管委会负责制律所中，规 定管委会主任与事务所主任必须是同一人的占 14.47。这就说明近 90以上的合伙制律所的管理仍集权于 “家长” 或“明君”或“ 仁慈的独裁者 ”。另外，多 项调查结果显示，在个人集 权的体制下，必然导致绝大多数律师的作业仍处于单打独斗的状态。从北京的调查2结果可以推知全国的情况。随着全球经济一体化进程的加速，中国法律服务市场的大门已被打开，实力 强劲的外资律所纷纷抢摊，具有先见的国内同行奋力做大做强， 实行 单打独斗的律师事务所已经不能适应激烈的市场竞争。要想在国际法律服
6、务市场中占得一席之地，就必须走规范化、规模化、专业化、品牌化、国际化之路。 这在集权管理体制与 单打独斗作业模式下是不可能实现的。创建科学的管理体制，是律所生存发展的关键。那么，究竟要建立一个怎样的管理体制才能帮助律师事务所实现规范化、规 模化、专业化、品牌化、国际化的 发展目标呢？我们没有现成的模式，既不能套用公司的经营管理模式，又不能照搬外国所的模式。因为律所是依靠律师的智慧来提供服务，而非资本的合作；国际律所已发展了几百年，目前我们并不处在同一起跑线上，且法律制度也不一样，它们绝大部分是有限合伙，简单套用难免水土不服。 我们该做的是参考国际大所有限责任合伙制模式，借鉴国内同行中先行者的成
7、功经验，吸收现代企业制度的先进理念，结合本所的具体情况，创 造出科学合理的管理模式。而在这个过程中，首先要做的便是构建科学合理的管理体制。管理体制决定民主化的程度，决定决策水准和执行效率的高低，也可以说决定事务所的成败。管理的主要职能应是组织员工充分、广泛地参与管理活动，合伙人及时、正确地决策，管理 层高效地执行，权3益人对决策实行全面、有效的监督。科学的管理体制应具备“议、决、行、监相对 分离、 结构合理、职责明确、运行规范” 这几个特征。相对分离，指的是在管理 过程中履行参议、决策、执行、 监督 职能的各个机构相对 分离，合理分工分权，不存在职能交叉；结构合理，指的是管理体制的内部组织层次
8、分明，排列有序，无缺口，无重叠，无交叉，无冲突，上下贯穿，左右沟通，形成密不可分的有机整体，以求整体功能的最大化；职责明确，指的是每个机构的权力（利）、义务、责任都有明确具体的要求；运行规范，指的是对管理机构的运行事先做出完整的、严密的规定，每个机构在行使权力（利）、履行职责时都必须遵循已有的规则，符合实体规范和程序规范的要求。完善的管理体制应分别建立参议、决策、执行、监督四个系统，并在各系统的内部建立科学严密的运行机制。一、参议系统能否形成共同纲领是合伙制律所生存和发展的前提条件，民主是达成共识、形成共同纲领的唯一途径。保障最广泛的民主，这是科学管理体制的显著标志。要实现最广泛最充分的民主，
9、就必须建立起全体合伙人、全体员工参与议论管理的一整套制度、机制、途径，可称 为参议系统。设置参议制度的意义，首先在于集思广益，增强决策的科学性和可行性；第二，参议能够为律师及其他员工提供展示业务能力之外的4其他才华的空间，满足其全面实现自我价值的需求；第三，参议让每一个人都在一定程度上真实地感受到自己是事务所的主人，从而不断强化其主人翁意识和责任感，增加事务所的凝聚力；第四，参议使个人能够切实地分享集体成就和集体荣誉，为每个人都提供了实际参与事务所管理的机会；第五，参议通过广泛的讨论和交流，可以增进理解，紧密合伙人之间、合伙人与其他律师之间的关系，保持事务所的和谐团结。对于参议者权利的规定，应
10、当采取列举权利的肯定式表述形式，而不宜强调其不享有的权利。参议系统主要由保障参议的制度、机制、途径、方法等要素构成。制定参议制度应明确规定参议的事项、参议人员、参议程序、参议的组织者。决策、执行、监督机构都是组织员工民主参与的主体。参议的途径和方法：一、应定期召开全体员工大会、座谈会、听证会，发放问 卷调查，就特定事项听取意见；二、重大事项及时向员工通报；三、制定发展规划和重大战略，定期举办论坛，形成研究成果；四、建立日常沟通制度，对事务所各层的管理人规定每月与特定对象的沟通次数，列入考核项目，制定评分标准及考评程序；五、开设日常收集意见、建议的渠道，如意见、建 议箱， 电子邮箱。二、决策系统
11、决策在管理职能中的核心地位和合伙人在合伙制律所管理中的5平等权利的本质属性，决定了建立合伙制律所的决策系统，必须保证合伙人管理权利的充分实现，既要杜绝个人专权，又要有效防止泛民主化现象的产生；既要实现决策的民主和科学，又要保证决策的及时、高效；既要贯彻民主讨论、集体表决制原则，又要充分发挥参与决策者的个人主观能动性。因此，构成合伙制律所决策系统的组织结构、决策权力划分及运行的制度、规则、方法，都应当全面贯彻上述原则。合伙制律所的决策系统还应根据合伙人组成的实际情况采取不同的模式。一般情况下，可设计三种模式：（一）小型合伙制律所（合伙人在 10 人以下）决策系统中，决策权不宜有层级划分，可实行合
12、伙人会议民主决策为主，事务所主任负责制为辅的决策体制。即由合伙人会议行使决策权，主任在合伙人会议闭会期间根据合伙人会议授权，临时对需要及时决策的事项进行处置，但同时对主任的临时处置权应有限制措施。主任个人做出的决策必须得到下次合伙人会议的追认，否则应停止执行，造成的后果由主任个人承担责任；如果对必须及时做出决策的事项主任怠于决策，明显失职的，应承担不作为的责任。实行这样的机制应当得到相应的考评奖惩、利润分 红制度的支持。（二）中型合伙制律所（合伙人在 10 人以上 30 人以下）的决策系统中，决策 权划分两个层级为宜。因为在中型规模的情况下仍实行一个层级的合伙人决策机构，会带来决策成本的高昂和
13、效率的低下，同时又难以对主任个人决策实行有效的控制。6中型合伙制律所的决策系统中决策权的层级划分，可通过两种方法来实现：一是通过合伙人内部权利义务的转移，将合伙人分为两个级别， 组成两个层次的合伙人会议；二是合伙人会议通过选举产生日常决策机构来实现两个层级的决策。（三）大型合伙制律所（合伙人在 30 人以上）决策系统中决策权划分三个层级为宜，决策权层级的划分方法同中型所。在合伙人众多的情况下，相互之间的沟通更为重要，两个层级的结构，必然会出现底座很大、顶 部很小的畸形结构，它的功能也不会健全。大型合伙制律所科学的决策系统，不仅要求决策制度、运行机制的完备，而且 对组织结构的合理、严谨有更为严格
14、的标准。本文运用转移合伙人内部权利义务（即享有不同权益）划分层级的方法为例， 进行三个层级决策机构的设计，在将合伙人划分为合伙人、高级合伙人两个级别的情况下，可设合伙人会议、高级合伙人会议、高级合伙人会议常务委员会三个层级的决策机构。（1）合伙人会议是最高权力机构，由全体合伙人组成，决定事务所发展的重大问题：审查、批准事务所发展规划；制定、修改章程、合伙协议；审议、批准年度工作报告；审议、批准年度工作计划。合伙人会议每年召开一次。会议由律师事务所主任召集。由高级合伙人会议决议或由三分之一合伙人联名提议，可 临时召开合伙人会议。合伙人会议选举产生事务所主任。主任有一定任期，负责召集、主持各层级合
15、伙人会议，个人无特定决策权。7（2）高级合伙人会议是合伙人会议的常设机构，由高级合伙人组成。高级合伙人会议审议批准事务所执行机构工作计划；撤销、纠正执行机构不当行为；决定合伙人入伙、退伙和除名；决定事务所的合并、分立、变更形式、解散和清算；决定事务所的分配、财务、业务等方面的制度，以及事务所的其他重大事务。高级合伙人有权利和义务对事务所的建设和发展以及各项工作的改进提出议题。高级合伙人应当以书面形式递交建议议题。合伙人会议办事机构在收到提议后，就该议题是否列入高级合伙人会议议程向各高级合伙人征询意见。经三分之一以上高级合伙人同意的，由合伙人会议办事机构准备议案后列入高级合伙人会议议程；同意人数
16、不足三分之一的，由事务所主任决定是否列入议程，不同意列入的，需向提议人作出说明。高级合伙人会议每季度召开一次。会议由事务所主任或其委托的其他高级合伙人主持。遇有特殊情况，需紧急召开高级合伙人会议，由事务所主任决定，合伙人会议办事机构负责在会前就会议有关事宜与各位高级合伙人联系沟通。（3）高级合伙人会议常务委员会为高级合伙人会议的日常决策机构，在高级 合伙人会议闭会期间履行高级合伙人会议职责，常委会向高级合伙人会议负责并报告工作。常委会的各项决议均须得到下次高级合伙人会议追认。常委会实行民主讨论、集体表决制与分工负责制相结合的决策体制，但要从两方面来约束：一是时限，委员对负责的事项应及时作出8决定，否则将承担不作为的责任；二是委员决策必须在常委会授权范围内做出，且须得到下次常委会追认。常委会例会议题来自主任委员和委员的提议、监督机构的建议及执行机构的请示，不得随意添改。常委会主任委员和委员均由高级合伙人会议从高级合伙人中直接选举产生，常委会主任委员、委员均不得担任监督机构和执行机构
