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1、FinanciaIManagement I财务与管理 如何提高企业成本竞争力 文刘明香 企业竞争优势的来源之一是低成本优势。如果企业进行的 所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具 有了低成本优势。如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难 以模仿和复制的，则其低成本优势就会持久。 企业可通过树立成本意识减低采购人工成本、培养节俭品 德及利用目标成本管理法，进行科学的成本核算，健全及完善 预算及内部控制，达到低成本竞争的目的。 一、降低成本的途径 (一)成本意识 对企业来说，有效降低成本是成功的一大关键。但成本意 识比成本管理方法更重要。不管数额的大小，要坚定降低成本 的决心，养成一
2、种习惯：每周找到一项降低成本或减少开支的 措施。企业规模越大，每周找到一项降低成本或减少开支的措 施就越容易。戴尔专门负责制造的官员Dick Hunter说：“我总 是对员工们说，在进行成本的赛跑，如果我们在和亚洲等地厂 商的成本赛跑落败的话，公司的安全很快会有危险。”有了降 低成本的意识，成本降低便开始了。 (二)降低采购成本 企业的存货为生产或销售而储备物资，存货控制或管理效 率高低直接影响着企业的成本。企业持有充足存货，不仅有利 于生产过程的顺利进行，而且避免因存货不足带来机会损失。 存货成本包括采购成本、储存成本、缺货成本。下面用实例说 明怎样控制采购成本。 1戴尔的采购之道 在戴尔这
3、家世界最大的电脑生产公司之中，戴尔工厂是那 些尊崇杜绝浪费观念人士的天堂。十几年前，戴尔会有大约30 天的部件库存期，而现在，戴尔的工厂再没有任何的库房，戴 尔要求供货商在9O分钟之内能够提供8至1O天的部件供应。 库存最小化极大地节省了戴尔的采购成本、库存成本，且当戴 尔进行产品型号转型时，不需要对旧部件进行消化。 2沃尔玛采购之道 沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务 优质上乘。沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜， 是在压低进货价格和降低经营成本方面下功夫的结果。沃尔玛 直接从生产厂家进货，同时把货物的运费和保管费用降到最 低。公司建有最先进的配货和存货系统，公司总部
4、的高性能电 脑系统与16个配货中心和1000多家商场的POS终端机相联 网，当某一货品库存减少到最低限时，商场发出订货信号后36 小时内，所需货品就会及时出现在货架上。就是这种高效的商 品进、销、存管理，使公司迅速掌握商品进销存情况和市场需 求趋势，做到了既不积压存货，销售又不断货，加速了资金周 转，降低了资金成本和仓储成本。 (三)降低损耗 沃尔玛也重视对职工勤俭风气的培养。沃尔玛说：“你关 心你的同事，他们就会关心你。”员工从进公司的第一天起， 就受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶。从经理到雇员都要关 心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起。这 使沃尔玛的商品损耗率只有1，而全美
5、零售业平均损耗率为 2，从而使沃尔玛大量降低成本。 (四)节约人工费 伦敦有一个欧洲最大规模的机场一一希思罗机场，设在 这里的英国航空公司总部，有一个令人神往的名字一一在水一 方。到去年9月份，英航共节约成本7亿英镑，已提前完成了 年初确定的任务。降低成本其中一项就是削减人员，减员总数 将达到13000人，是之前公司总人数的23，成功地使盈利水 平回升。 (五)压缩广告费 压缩广告费用是沃尔玛保持低成本竞争战略的另一种策 略。沃尔玛认为，价廉物美的商品就是最好的广告，我们不希 望顾客买l美元的东西，就得承担203O美分的宣传、广告 费用，那样对顾客极不公平，顾客也不会对华而不实的商品感 兴趣。
6、 (六)节俭 节俭也是中国人的传统美德，但遗憾的是，这种美德常常 只在个人和家庭中出现。一个人做到节俭也许并不难，但如何 把个体的行为转化成一种企业的组织行为，则是管理的挑战。 那些奉守低成本战略的企业，通常都练就了“低价”必杀技， 虽然公司财大气粗，但往往具有同一种组织意识一一“节俭”。 节俭被多数商人看成是优秀品质，譬如我们常常会听到台湾商 人说：“省下的就是我赚到的。”就连沃尔玛创始人山姆沃尔 顿也是以节俭著称。山姆不仅自己节俭，也在公司奉行节俭文 化，沃尔玛成本控制策略已经改变传统成本控制标准并使之进 化，达到了一种前所未有的水平，“节俭”已经成为企业文化 的一部分。 (七)降低销售成
7、本 自从Michael Dell 1984年开设戴尔公司以来，这家公司通 过取消中间商，采用电话或者互联网直销等手段向顾客直接销 Oct2010 I Accountant l 35 财务与管理I FinancialManagement 售低廉而又优质的个人电脑，从而降低销售成本，让顾客直接 受益，赢得了顾客信任和眷顾。 二 科学核算成本 (-)核算数据准确 数据是成本分析的基础，不真实的数据不但不能帮助我们 分析盈亏原因，反而还有误导作用，如同给问路人指了一条背 道而驰的道路，其后果不堪设想。要想数据准确，数据就要从 现场管理人员那里直接、及时传递过来，同时还要对数据进行 管理。这就要求成本核
8、算人员和现场管理人员保持密切联系， 信息及时交换，确保数据的准确性、时效性。 项目成本管理信息系统给大家提供了一个信息化作业平 台，实现了信息共享，解决了各业务人员之间信息随时交换的 难题。只要把信息输入计算机，那么需要此信息的人马上可以 看到，信息系统代替了手工记账、账务管理、数据计算等繁重 工作。只要把最基础数据录入，计算机便可以帮助分门别类的 保存，并且进行数据累计汇总。 运用信息系统，一些数据都是由计算机系统自动完成，即 使存在很多弊端，财务人员也很不容易发现。ERP系统中初始 定制阶段或每个会计年度开始均需要对人工和变动、固定制造 费用比率进行设置，但比率设置的合理与否直接影响产品成
9、本 以致影响决策的质量。 对于一般制造企业来说，产品的成本包括直接材料、直接 人工、变动制造费用和固定制造费用。通常直接材料由标准成 本或移动加权平均成本直接决定，但其他三项均需要事先手工 计算确定，但基本的原理相同，即实际费率应接近标准费率， 或在标准费率附近小幅波动，此时这些要素的账户结存余额很 小或者应保持在合理的可接受范围内。 但事实上由于企业经营环境的变化，ERP系统中实际发 生的费用和标准的费率总会存在较大差异的风险。如果不进行 手工调整，这些费率的设定将直接影响到产品成本及当期的损 益，干扰了成本核算的准确性，从而影响了企业的决策，这就 要求我们对数据进行精细化管理以保证准确性。
10、 (二)成本数据归集口径要精细适宜 数据归集口径越细越好，至少也要数据归集口径细度能够 发现问题，提供分析问题的依据为准。这就要求管理人员把每 一笔成本数据分门别类归类记录、统计。 (三)核算及时 及时进行成本核算，才能及时发现问题，才能及时解决问 题，把问题解决在萌芽之中，保证有效地控制成本。这就要求 每月，甚至每周进行一次成本核算和成本分析。 (四)完善的预算及内控制度 企业的治理实践证明，企业的一切管理工作，除了建立适 当企业文化和核心价值外，主要是从建立健全的内控和预算制 度开始的，企业的一切决策都离不开内部控制和预算制度的支 持。 降低成本取决于预算的科学性和内部控制的执行力，内 部
11、控制制度合法全面，内部牵制有效，才能防止或及早发现错 弊、降低损耗。将企业目标通过预算落实到每个利润中心及利 润点，并层层分解，最终落实到每个责任人经营上，定期根据 36 I会计师l 201o1O 预算执行情况进行比较分析，从而使成本实行过程控制，最终 落实企业目标。 三 降低成本的方法一一目标成本管理法 目标成本法是一种以市场为导向，对有独立的制造过程的 产品进行利润计划和成本管理的方法。目标成本法的目的是在 产品生命周期的研发及设计阶段设计好产品的成本，而不是试 图在制造过程降低成本。目标成本控制体系在成本发生前，而 不是在成本发生后进行控制。 (一)目标成本法与传统的成本降低方法的比较。
12、见下表 传统成本 目标成本 成本规划时不考虑市场状况 市场竞争情况驱动成本规划 成本决定价格 价格决定成本 浪费和低效是成本消减关注的重点 产品与流程设计是成本消减的关键 成本会计人员对成本消减负责 跨职能团队对产品成本负责 成本消减不是由顾客驱动的 顾客需求引导成本消减。 供应商不参与产品设计 供应商参与产品设计阶段 最小化顾客的购买价格 最小化顾客拥有产品的全部成本 值链成员极少或不参与成本控制 价值链成员参与成本规划 (二)目标成本管理起源于2O世纪60年代的日本。出于 对质量的考虑，日本借鉴了美国价值工程这一简明概念，并将 其发展成为动态的成本削减与利润规划系统。实际上目标成本 管理已
13、远远超出了价值工程，如今日本组装业已经超过8o的 公司采用了目标成本管理，最佳执行者也自然而然的来自日本 的顶尖公司，如丰田、尼桑、松下公司等。美国克莱斯勒公司 的目标成本管理一一l990年对克莱斯勒公司来说并不好过，克 莱斯勒公司的现金流在缩减，盈利在下降，股票价格一度低于 每股1O美元。克莱斯勒需要重新整合它的经营方式，这项关 键的举措就是引进目标成本管理，并用之于产品开发的全部过 程，开发低价的小型车Neon。Neon在1990年底开始进行研 发，并于1994年首次投放市场，目标成本管理的运用对于推 出Neon功不可没。卡特彼勒(Caterpillar)公司也受益于此，在 与日本小松(K
14、omatsu)公司竞争中失去相当的市场份额后， 目标成本管理不仅帮助卡特彼勒扳回一成，重获竞争优势， 并且成为卡特彼勒公司组织文化的一部分、一项核心竞争力。 通过技术领先达到产品高质量，作为传统的竞争战略，已经不 再能够为公司提供持久竞争优势，丰田公司管理者是这样描述 的：只有那些高质量厂商中的低成本厂商才能最好地适应现今 的市场颓势，尤其是成本，是一个决定性的因素，大多数 汽车制造商现在在产品质量上都具有竞争力，最大的差别在于 它们的成本结构。(sToyotaTToyota，丰田年度报告，1993 年1O月) 在当今激烈的竞争环境中，削减成本不只是一个建议，而 是企业成功的必经之路。企业成本控制不仅是一个财务概念， 更是一个战略概念。低成本优势战略是企业保持竞争力的有力 保障，也是每一个企业所追求的理想目标，降低成本的魅力就 是让今天的成本变成明天的利润。口 作者革位：厦门火炬集团有限公司财务部
