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1、秀的团队文化 在经济全球化的形势下，市场竞争日趋激烈， 出现了越来越多的新问题，传统的企业组织形式对 于市场竞争中出现的新问题往往反应比较迟钝，工 作效率也较为低下。而团队能面对不断出现的新问 题，以合作的精神来处理和商议解决这些问题，并 在成功和挫折当中，获得一种能够自我修复和不断 改进的、顺应时势的工作模式，在彼此宽容当中呈 现出群体优势。任何团队都是在一定的价值观或者 理念的指导下形成自己的管理思想、方式和手段 的。而这种经过团队成员在长期互相协作、完成任 务的过程中形成的共同价值观、工作方式、行为准 则的集合体就是团队文化。建设高效团队，关键在 于依据自身的特点，建设能够最大程度发挥团
2、队优 势的团队文化。 一、培养团队精神 凡是高效的团队，一个重要的文化特征就是具 有高度协作的团队精神。所谓团队精神，就是团队 成员为了共同的目标互相协作的工作作风和集体 意识，是团队成员共同价值观和理想观念的体现， 是凝聚团队、推动团队发展的精神力量。培育高度 协作的团队精神，既要考虑个人利益和集体利益的 平衡，更要兼顾个人利益和顾客价值的统一。 团队精神要体现顾客至上的价值观，一是团队 成员要以外部顾客为中心，要把满足顾客的需求和 期望作为自己的工作目标，努力提高满足顾客需求 的能力。二是企业要设法提高内部顾客团队成 员的工作满意度和生活满意度，使团队成员安居乐 业。美国纽约巴鲁克大学管理
3、学教授科佩尔曼认 为，如果企业不能让自己的内部顾客员工满 意，就不可能做到让外部顾客满意。也就是说，只有 开心的员工，才有开心的顾客。三是企业要把顾客 满意度作为业绩考核的指标之一，而不是单单以成 本、利润等指标来考核，这样才能把“顾客至上”这 一价值观念落到实处。 团队精神要体现协作意识。团队文化要求以集 体利益为目标，但并不忽视个人利益和价值，在这 样的文化氛围下，个人目标与集体目标是一致的。 团队成员之间的关系应当是和睦、融洽的，彼此之 问互相尊重，互相信任，为了共同的目标而凝聚在 一起。这种团队文化要求形成一个轻松、开放的环 境，打破传统部门的家长制作风。团队负责人与团 队成员共同制定
4、目标，并共同解决工作中遇到的困 难和问题，团队成员能够大胆表明自己的观点和看 法，充分发挥团队成员的积极性，激发团队成员的 创造力。尤其是跨职能型团队，往往是由来自不同 领域的专家组成的混合体，其目的是共同完成各种 各样的任务。对跨职能型团队，要求团队成员具有 较高的专业技能，团队成员之间没有等级之分，只 有分工的不同。跨职能型团队的成员来自不同的部 门，成员之间原有部门的职位是不相同的，团队要 成功运作，必须建立在平等、自由的团队文化之上。 在这样的团队中，团队成员之间在工作中的上下级 关系不复存在，团队领导与团队成员也只存在分工 和职位的不同，没有人格的高低。这种团队文化应 尊重个人意愿，
5、充分发挥团队成员的个人能力。 二、提倡团队学习 与组织成员的个人学习不同，团队学习具有两 个特征：团队目标一致与知识共享。首先，个人目标 与团队目标的一致，是团队学习的基本要件。实际 运作中个人目标是无法否定和抹杀的，但个人目标 如果最大限度与团队目标一致，则会推进团队学习 的进程。另外，知识共享实质上是内部交易的过程。 只有通过知识共享，才能互通有无，共同提高。如果 没有知识共享，团队学习只能是一句空话。 团队学习的意义在于可以促进个人成长。由于 个体间差异的存在，每个人都可以发现自身的比较 优势。团队学习可以有效发挥队员个人的比较优 势，来达到团队内部的互助。同时，通过团队学习能 芷业馥覃
6、与簟理2010年第10期41 使团队智慧融人个人化知识中，以不断适应新形势 下开展业务的工作需要。每个成员可以免费享受别 人的工作技巧和有效方法，更可以展示自己的理解 和独特设想，接受别人的启发和灵感。这有利于提 高团队核心竞争力。团队核心竞争力不仅仅是个人 能力的简单累加。为了促进团队核心竞争力矢量叠 加，必须提倡知识共享。同时，团队中人人都可以找 到个人核心竞争力发展的支撑点，进而形成崇尚互 信和无缝协作的一种氛围。在管理实践中，团队 学习使学员间相互学习借鉴，提供和探讨工作上的 新知识、新方法，实现自我超越，来改变队员以往陈 旧的工作方法和思维模式。例如，把工作中遇到的 新困难、新障碍带
7、到团队中，通过深度汇谈与讨论， 可从本质上系统地给予解决，把团队的智囊优势集 中体现出来。 团体学习必须精于运用“深度汇谈”与“讨论”， 这是两种不同的团体交谈方式。深度汇谈是自由和 有创造性地探究复杂而重要的议题，先暂停个人的 主观思维，彼此用心聆听。讨论则是提出不同的看 法，并加以辩护。深度汇谈与讨论基本上是能互补 的，但是多数团体缺乏区分及妥善运用这两项交谈 技巧的能力。团体学习也包括学习如何避开与上述 这两种有建设性的交谈相反的阻力。其中首推阿及 瑞斯所称的“习惯性防卫”那些使我们及他人 免受威胁与窘困的习惯性互动方式，它将阻碍我们 的学习。譬如，在面对意见冲突时，团体成员往往不 是折
8、衷妥协，而是争得你死我活。当解开学习性防 卫的症结时，便可发掘出原先不曾注意的学习潜 力。 三、培养团队的信任感 信任是团队有效运作的前提和基础，因此培育 团队文化首先就必须提高团队的信任度。缺少信 任，团队就会变成一盘散沙，就难以完成工作目标。 团队的信任主要包括团队成员内部的信任、企业领 导与团队的信任和团队对企业各种政策的信任三 个方面。 培育团队成员内部的信任，一是团队形成之初 要选好团队成员，注重团队成员的品德，将品德低 下、素质不高的人员拒之门外，消除隐患；二是在团 队形成之后要加强沟通和理解，因为有效的沟通和 理解，可以消除误解，统一意见，可以宽容他人，彼 此信任；三是最好在工作
9、中自然产生团队领导，因 42芷业蓖一与理2010年燕10期 、 为团队领导在团队中起着重要的作用，如果由上级 任命，未必有足够的能力和威信，也不容易立即被 接受，而在工作中自然产生，则更有号召力和凝聚 力。 培育领导与团队的信任，一是领导要在团队工 作范围内给予必要的授权，使团队成员产生被信任 感；二是领导必须坚决履行承诺，一旦允诺，除非发 生十分重大的偏差，必须坚决地履行承诺，否则团 队成员就会对领导产生不信任感，从而影响工作积 极性；三是领导要给予团队成员必要的安全感，因 为电子商务时代企业团队工作是富有创新性和挑 战性的工作，有时挫折和失败是不可避免的，领导 在团队成员遭受挫折或失败时，
10、不应武断地打击、 减薪或降职，否则团队成员就会缺少创新精神。 培育团队成员对企业各项政策的信任，一方面 在于企业的政策要有连续性，不能朝令夕改，否则 很难产生持久的信任感；另一方面在于政策执行时 要公正，如用人方面要任人唯贤，不能任人唯亲，否 则团队成员就会产生怀疑，难以高效工作。 四、善于激发良性冲突 良性冲突是团队创新的火花，团队内保持一定 水平的良性冲突是团队学习型文化的重要组成部分。 冲突是个人和个人之间、个人和团体之间及团 体和团体之间由于对同一事物持有不同的态度与 处理方法而产生矛盾，并引起某种程度的争执。良 性的团队冲突是提升团队绩效不可或缺的因素之 一。一个没有任何冲突的团队，
11、也就失去了创造性 与生命力，绝对不是一支高绩效的团队。团队冲突 过程中，坦率、热烈的沟通和不同观点的碰撞可以 让大家开阔思路并避免群体思维，进而通过对不同 意见的权衡斟酌，提高决策的质量。同时，团队成员 在冲突沟通过程中，可充分交换信息，清晰地认识任 务目标以及实现路径。只要处理得当，冲突并不可 怕。因此团队管理者需要正确地面对冲突，识别与 分析冲突。当团队是一片“团结和谐”、“天下太 平”的景象时，隐患可能正在暗中加剧，并可能即刻 爆发。良性冲突则能够使团队成员统一目标与思 想，进而同心协力、步调一致地实现团队目标。通用 公司前总裁杰克韦尔奇在团队建设过程中十分 重视发挥建设性冲突的积极作用。他认为开放、坦 诚、建设性冲突不分彼此，是团队成员合作成功的 必备要素。 责任编辑张守纪
