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1、跳棋式开局，围棋式布局，矩阵式博弈 矩阵式 产品体系 发展趋势 初探 卓望控股有限公司 战略规划主管 范冬伟 去年以来， 金融危机席卷全球，各行业风雨萧瑟，但信息服务产业却 如逆水行舟、独树一帜： 3G、移动互联网、云计算、软件下载商店、物联网等新理念、新产品、新竞争点层出不穷、热闹非凡 纵观 纷繁复杂的 产业 竞争发展态势，如何才能从中梳理出 未来的 产品 体系 发展走向并占据先机 ？ 让我们把 产业竞争格局想象成一个大棋局，互联网服务商、运营商、终端厂商、软件厂商、 硬件厂商、解决方案提供商等不同的游戏参与者都是其中的一枚枚棋子，通过自己的业务与产品直接或间接为最终用户提供信息服务。 随着
2、产业竞争的复杂化， 游戏参与者在各个层面展开融合和异质竞争，产业格局中的线状产业链条的概念早已逐渐演变成为二维的产业面甚至三维的产业矩阵。 以前的 基于传统理念与视角的“自留地”式的产品体系 早已不符合实际情况： 中国移动飞信 与 msn、 QQ 展开激烈竞争， Google 又通过自己的终端产品与 Nokia 等终端厂商争抢用户各个行业间往日壁垒分明的界线逐渐模糊， 产品体系布局互相渗透升级，逐渐融合趋同。 在以上基本设定的基础上，我们就会发现 各种游戏参与者们的产品体系的布局 按先后顺序呈现以下三种态势： “跳棋式开局” 各个传统意义上的游戏参与者立足于传统领地， 正如跳棋游戏一般， 向产
3、业内其他领域进行渗透和扩张，力图转型成为跨领域的 新型服务提供商： Google 试图涉足提供传统电信服务和终端， Nokia、 Apple 等触网提供互联网服务、中国移动通过飞信、邮箱、 139 社区及 Ophone 拓展领地 图一：跳棋式开局示意图 “围棋式布局” 各家游戏参与者犹如进行围棋落子 一般，在争夺最终用户的大棋局上积极布势，抢占 理想产品体系的 要点 IM、 SNS 社区、 Blog、 RSS、 微博客 、视频、游戏、音乐、位置服务、支付服务、操作系统实力雄厚的游戏参与者如 Google、中国移动等纷纷全面布局，对要点无一遗漏，而某一领域的领先者如 Facebook、 Twit
4、ter、 Apple、 RIM 等则在自己擅长的领域做大做深做强，择机而动，力图实现跨越式发展先入为主也好，后来居上也罢，你方唱罢我登场，自研收购齐头进 图二：围棋式布局示意图 “矩阵式博弈” 把各种游戏参与者按照其提供业务产品的种类、产品与服务的层级、到达最终用户的方式等维度进行划分，又可以把二维的围棋盘立体化成为三维的矩阵。 各家游戏参与者 按照实力的大小， 可以分成多个梯队： 第一梯队中，全能型 “大鱼” 屡见不鲜， 如中国移动、 Google、 Nokia 等，这些游戏参与者往往凭借强劲的资金、机构、研发、市场势力，在产业矩阵中各个层面所有可以参与的战略要点进行全方位进入，力图 覆盖所
5、有层面的主要节点， 在各个领域齐头并进、 保持群发优势 。 在每一个所覆盖的节点上，他们往往不一定是最好最强的，但一定是实力最雄厚的。他们的产品体系也相应呈现矩阵式布局。 第二梯队由某些行业的 领先者 组成，如 Apple、 Microsoft、 Tencent 等，这些游戏参与者在某一个领域占据 优势地位，但是对其他领域缺乏话语权 ，因此往往立足自身所长， 占据主要节点，辐射周边， 有限渗透相邻领域，争取保持 局部 领先优势 。他们的产品体系呈现面状与线状相结合布局。 第三梯队由体型较小但创新能力十足的“快鱼”，如 Facebook、 Twitter、 RIM 等，这些游戏参与者积极创新，引
6、领潮 流，为行业发展设定前进方向，并通过资本运作逐渐做大做强。 他们的产品体系呈现线状或节点状布局。 图三：矩阵式博弈示意图 如何在矩阵式博弈中 进行矩阵式产品体系布局， 我们不妨从互联网服务商、终端厂商的 角度 分别予以观察，并对 Google、 Nokia、 Apple 和 RIM 等 游戏参与者的博弈之道进行浅析，结合中国移动产品体系的发展路径寻找启示 Google：用 Google Wave 画龙点睛般的 打通 矩阵式 产品体系，进行 全业务整合 2009 年 5 月 28 日， Google 在 I/O 大会上推出了新的 Wave 通信平台。 Wave 由Google 地图 (Goo
7、gle Maps)开发者澳大利亚 Google 工程组开发。 Google Wave 是一个开源实时沟通平台，这个厚积薄发集大成者的平台整合了 SNS、 BLOG、 WIKI、互联网搜索引擎、 IM、 RSS、论坛、门户、 Email 等所有 web1.0 和 2.0 时代的互联网表现形式，让人们可以通过富文本、图片、视频、以及地图等边工作边进行交流互动，并且可以通过GPHONE 终端、 Android 手机操作系统、 Chrome 浏览器进行延伸，以及通过在线文档编辑、语音输入等功能进行（移动）终端 /输入输出层面进行能力拓展。从某种意义上说， Google Wave 就是传说中的 Goog
8、le Web OS。 图四： Google Wave 的 Logo 图五： Google Wave 的主界面 通过整合打通各种来源、表现形式的信息， Google 将再一次改变我们交流信息的传统方式并大大提高交流效率。如果现在我们还通过独立的门户网站浏览新闻、通过独立的论坛获得自己相关爱好的信息、通过独立的 IM 工具即时聊天、通过独立的电子邮箱收发 Email、通过独立的 SNS 网站与好友一起玩网页游戏、通过独立的 BLOG 记录自己的心情和思考、通过独立的视频音频网站来欣赏或下载自己喜欢的影音资源、通过独立的 WIKI 网站了解并且编辑资料 现在，各个独立的互联网工具的使用屏障都不存在了
9、，只要有了 Wave，一切都更方便、高效，并且可以按照自己的喜好在 Google 的帮助下定制更好用的个性化界面，选择自己愿意使用的输入方式和终端 可以预计的未来， Google Wave 将成为 Google的 Killer 级的用户聚合平台，并通过 Android 系统和 Gphone 终端，无缝连接移动用户和互联网用户。 图六： Google 矩阵式产品体系示意图 Google Wave 就如画龙点睛一般，将真正 建立矩阵式产品体系， 完成全业务的矩阵式整合，成为打通正在异质竞争的互联网、电信运营、软件、终端等垂直行业的着力点，具有革命性的颠覆影响，为 Google 引领未来的风潮奠定极
10、其坚实的基础。 表一： Google Wave 主要异质竞争者可能受到的影响与应对 策略预测： Nokia、 Apple & RIM：一切 围绕 用户体验 凭借对用户体验的深刻把握， Nokia 在移动通信兴起的 2000 年代初击败了摩托罗拉等强劲对手，占据了垄断性市场份额，取得了巨大成功。进入 2008 年，无论是 2G 市场还是 3G 市场，都进入了相对成熟的平稳发展阶段，这使得用户对移动终端的需求出现下滑，全球手机终端市场的发展开始趋缓，而随着用户对移动数据业务的认知度和需求度的持续提升，基于互联网和移动互联网的内容应用类服务 成为通信市场最重要的新兴市场，且潜力巨大。同时，在网络融合
11、大趋势的影响下，消费电子终端、广播电视、影音娱乐内容服务、互联网服务、 IT 产品服务、移动通信服务等以通信和媒体为核心的产业融合进一步增强，从而出现了 Apple、 RIM、 Google、微软等众多产业巨头向通信数据应用服务市场的渗透，并给通信产业链尤其是移动通信产业链各环节的参与者造成了较大的竞争威胁。在业务发展趋缓、行业趋势发展需求和竞争对手威胁多重力量，尤其是新时代互联网用户对移动通信与移动互联网融合的体验需求的推动下， Nokia 做为手机终端市场的领导者，也开始了向互联网服务商的战略转型。 Apple 本身出身于消费电子领域，从 Mac 到 ipod 再到 iphone，无一不充
12、分诠释着Apple“将用户体验做到极致”的理念，时尚、好玩、灵动等等元素的完美结合再加上 I tunes store 向 App Store 的逐步完善， 最终将旗下各种终端做为内容交付渠道，构建成功了稳定持续的内容服务体系，从而获得了长期的盈利能力。 在 Nokia、 Apple 等强劲对手的包围下， RIM 凭借 BlackBerry 对手机邮件的深刻理解以及对企业客户的用户体验的深刻把握，取得了非凡的成就 当美国新科总统奥巴马进入白宫时，与特勤处探讨的首要问题就是是否保留自己的 BlackBerry 手机，并且，他成功了这无疑也是 RIM 的最大成功。 图七：终端厂商的产品体系建设原则）
13、 一切围绕用户体验 领域 互联网厂商 软件厂商 终端厂商 运营商 设备商厂商 B a i d u T e n c e n t M i c r o s o f t N o k i a A p p l e A T & T V o d a f o n e C i s c o主要业务 /应用业务种类相似，开发实力较强业务缺陷较大现有主要业务重合度小正在向互联网转型，但是差强人意A p p l e S t o r e 模式代表了封闭的移动互联网经思路通道型运营商典型代表，基本无互联网业务体系有部分移动互联网业务，但转型困难从硬件系统角度提出统一通信解决方案可能受到影响受到直接影响，用户流失用户直接重叠，
14、受到影响较大终端进化后面临业务应用被取代的危险市场份额将进一步被分食潜在用户被G p h o n e +W a v e 用户抢夺网络流量增加网络流量增加硬件需求增加可能应对策略较快跟进复制较快跟进复制，但业务缺陷无法弥补较快跟进 无法跟进， 无法跟进，进一步竖立壁垒无法跟进，进一步肥通道化较慢跟进，最终可能退出互联网应用市场的竞争无法跟进，沦为下端合作者 纵观 2000 年以后的手机终端发展历程，无论是 非智能终端向智能终端的演进、摩托罗拉的衰败、 Nokia日不落帝国的崛起以及互联网化、 Apple的 iPhone和 RIM的 BlackBerry的异军突起、应用下载商店的火爆无一不验证了这
15、个观点：终端厂商的一切工作都 必须要围绕用户体验。 对 中国移动 的启示 ： 打通矩阵式产品体系，向用户体验导向型转型 作为 全球第一的移动运营商，中国移 动对自身所要面临的发展竞争态势有着深刻的认识。从 2006 年起，中国移动开始从“移动通信专家”向“移动信息专家”的华丽转型， 虽只是一字之差，却是一场从观念到实践的深刻转变。 从产品体系的演进来看，中国移动 深刻把握用户需求 ，逐渐细化、具体化以及互联网化。 图八：中国移动过去的数据产品体系框架（基于业务功能划分） 通过 2008 年以来对 3G、互联网、移动互联网、应用下载商店、终端及操作系统、行业解决方案等概念理论的探索以及项目实际操
16、作， 中国移动 推出了如 TD 终端、上网本、 139社区、 Mobile Market、 Ophone、 OMS、物联网、云计算等初步项目成果，同时深化了在关键性业务如终端、视频、商务、音乐、动漫、阅读、 位置等基地化发展的探索，进一步丰富和 完善了产品体系。 图九：中国移动目前的数据产品体系框架（基于用户需求及功能划分） 结合领先的互联网服务商、终端厂商的博弈之道，笔者认为 中国移动需要 在矩阵式产品体系的建设上加大投入以便应对未来纷繁复杂的矩阵式竞争。 让我们不妨来预测一下未来可能的中国移动矩阵式产品体系框架。 图十：笔者初步设想的未来中国移动矩阵式产品体系框架 与传统电信运营商竞争对手如中国电信、中国联通甚至一些海外电信运营商相比，中国移动保持着“人无我有，人有我优，人优我全，人全我变”的产品体系的代差优势，但是与 （移动）互联网业务/ 产品
