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1、0,朔黄铁路公司管理咨询项目诊断报告,2003年10月18日,北京朴智管理咨询公司,1,低价转让:超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系.mail: qq: 282148179,2,“咨询全案资料完整版”与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询项目资料及相关方法、工具及成果。“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论
2、对于您本人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。“咨询全案资料”列表请查阅附件。为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行资料品质的校验。,3,前 言,本报告是朴智公司朔黄项目组（以下简称项目组）在经过47人次访谈、阅读数十份内部资料、发放百余份调查问卷的基础上，进行专业分析撰写而成。本报告用于项目组和朔黄铁路有
3、限公司（以下简称朔黄公司）相关领导的沟通。本次沟通的目的是就朔黄公司的相关管理问题达成共识，明确下一步的工作方向。本报告是本次管理咨询活动的重要组成内容，但并非最终解决方案，项目组将在每一阶段结束以前，按照合同约定提交最终方案。,4,导 读,第一部分 朔黄铁路公司整体分析 一、 对朔黄公司的基本认识二、朔黄公司发展阶段分析三、 朔黄公司业务特点分析第二部分 人力资源管理分析第三部分 管理机制分析第四部分 企业文化分析第五部分 发展战略分析,5,自1997年11月25日起，6年时间里朔黄公司取得了巨大的、跃进式发展,1997年,1997年,2000年5月18日神肃段开通,2001年,2002年,
4、2003年,2004年,547万吨,1655万吨,3245万吨,2003年计划完成5000万吨，预计累计完成1亿吨，实现收入50多亿,基本建设阶段,6,您认为朔黄铁路公司发展到现在的主要优势,先进的体制和机制、良好的外部环境是朔黄公司取得巨大成功的基础,治理结构创新公司制运营管理机制创新分公司体制联合运输模式,资料来源：问卷调查,7,拥有一个强有力的领导集体，是朔黄公司从一个辉煌走向另一个胜利的根本保障,朔黄铁路开创了中国铁路“铺通即运”的先河 ！朔黄铁路建设已经获得鲁班奖和詹天佑奖。朔黄铁路顺利通过国家初验，并取得良好评价。预计到年底，运量总计完成1亿吨，收入50多亿，提前还贷9个多亿，上缴
5、利税1.5亿，支付所得税1.8亿,折旧费15.3亿，税后利润3.8亿。,朔黄铁路公司在铁路的建设与运营上秉承一贯的高起点，在铁路建设的工期控制、投资控制、质量控制等方面无不创造了中国铁路建设史上绝无仅有的奇迹！,8,导 读,第一部分 朔黄铁路公司整体分析 一、 对朔黄公司的基本认识二、朔黄公司发展阶段分析三、 朔黄公司业务特点分析第二部分 人力资源管理分析第三部分 管理机制分析第四部分 企业文化分析第五部分 发展战略分析,9,朴智咨询对“大型企业集团”的研究成果,随着朔黄铁路的开通，公司工作重心从基本建设转向运营管理，构建适宜运营管理的管理系统迫在眉睫,10,针对所有级别 的基本管理开 发计划
6、 领导方式的开 发,工作重心的转移，需要朔黄公司适度调整，实现管理系统的顺利过渡,朴智咨询对“大型企业集团”的研究成果,11,导 读,第一部分 朔黄铁路公司整体分析 一、 对朔黄公司的基本认识二、朔黄公司发展阶段分析三、 朔黄公司业务特点分析第二部分 人力资源管理分析第三部分 管理机制分析第四部分 企业文化分析第五部分 发展战略分析,12,作为神华集团大物流的重要一环，朔黄公司的业务发展表现出一定的被动性,神华集团大物流,神府煤田,朔黄铁路,神朔铁路,神朔铁路的运输能力,港口的运输能力,运销公司的销售能力,国家政策,朔黄公司发展受外部环境制约,黄骅港,13,领导集体的战略构想清晰，公司近期发展
7、目标明确，公司的目标管理模式已见雏形,战略构想,经营目标,目标管理模式,南下北上的实施和与地方政府的合作基本上解决了公司的进出口瓶颈问题,神华集团业务飞速发展，使得合理组织运输，最大限度发挥现有的运输能力，成为公司近阶段的首要目标,公司与各分公司领导的集体承包经营模式，是公司推行目标管理的有效尝试,14,公司的业务特点决定了在推行目标管理的基础上，必须加强制度控制和文化建设,安全至上,点多线长,多种用工形式,安全直接创造效益，规范管理是实现安全生产的根本保证,铁路运输管理的特点决定了全面监督难度较大,多种用工形式并存，不仅需要加强监督，更要加强企业文化建设，使各项规章制度成为员工自觉遵守的行为
8、规范,15,盈利水平飞速增长，公司发展具备物质基础,朔黄公司20002002年总收入、净利润情况,总收入,净利润,资料来源：财务报表,16,小 结,在公司领导集体的正确领导和各级员工的共同努力下，朔黄公司取得了辉煌的成绩。特定的发展阶段决定了构建制度化的管理系统是公司面临的重要工作。业务特点决定了公司在加强制度化管理的同时，必须加强企业文化建设。公司盈利能力强，具有快速发展的物质基础。,17,导 读,第一部分 朔黄铁路公司整体分析第二部分 人力资源管理分析第三部分 管理机制分析第四部分 企业文化分析第五部分 发展战略分析,18,导 读,第一部分 朔黄铁路公司整体分析第二部分 人力资源管理分析
9、一、 人力资源管理现状分析 二、 人力资源管理解决思路 三、 用工形式探讨第三部分 管理机制分析第四部分 企业文化分析第五部分 发展战略分析,19,公司人力资源管理力量较弱,公司人力资源管理力量亟待加强,人员数量偏少,业务素质有待加强,管理意识有待提升,目前公司机关6人，分公司10人左右，远远不足2%左右的通行标准。,人员多数是从其它专业转行，缺乏人力资源管理专业理论知识。,工作经验基本来自传统国有企业，缺乏现代人力资源管理实践。,20,历史原因造成公司人力资源管理仍然停留在传统人事管理基础上,传统人事管理,现代人力资源管理,内容,管理方式,理念,档案关系、人事关系、劳动合同等简单的事务性工作
10、,工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发的全过程,人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责,人力资源的重要性日益凸现，全员参与人力资源管理,人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具,传统人事管理模式使得公司人力资源管理存在诸多问题,人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本,21,75%的员工认为经常或有时会出现多个领导分派工作任务,只有31%的员工否认自己经常会接到超出自己的职责范围的工作任务,36%的员工认为属于自己的职责范围内的工作,自己无权实施,缺乏基础岗位工作分析，造成岗位责、权、利不能匹配,岗位工作分析是现代人力资
11、源管理的基础,资料来源：问卷调查结果分析,22,公司人力资源管理基础工作薄弱,人员招聘,缺乏规范的招聘制度和招聘流程，对拟录用人员没有量化的考核，使得招聘过程中各种人情关系泛滥，影响人员招聘质量。,人才选拔,员工的选拔和晋升主要靠业绩和能力，但没有规范的晋升选拔流程和考核制度，只是凭领导经验和定性的考核,人才培养,组织了一系列培训活动，但未形成系统、科学、规范的培训体系，难以对公司长远发展提供人才保障,领导班子对人的管理上认识比较一致，比较超前，但缺少工具，缺少理论指导,23,薪酬体系的合理性欠缺，导致薪酬的激励性不足,薪酬基础,缺乏工作分析和岗位评价使得员工薪酬并没有真正建立在岗位价值基础上
12、。,薪酬发放,员工对薪酬发放的心理预期不明确，个人薪酬额度不明晰，从而使薪酬对员工的激励作用减弱,薪酬结构,薪酬差距没有拉开，导致某些岗位薪酬水平严重偏离岗位价值和市场水平。,员工对收入满意度较高，但认为目前的工资没有体现岗位价值和个人贡献的大小,薪酬变动,缺乏制度化、流程化的薪酬变动机制，薪酬导向与公司实际需要不完全匹配。,24,绩效考核基本流于形式，员工工作努力主要依靠上级督导和个人自觉,对组织考核工作缺失，使得个人业绩与部门贡献不能紧密结合，绩效压力不能有效传递。,考核体系,考核内容,考核内容是以德、能、勤、绩为主的360度考评，并不是真正意义上的绩效考核，降低了考核结果的信度和效度。,
13、考核对象,只对管理干部和专业技术干部进行考核，对一般员工没有考核。,考核结果的使用,考核结果对员工收入、晋升、培训都没有影响，没有有效发挥对绩效改进和价值认定的支持功能。,25,薪酬体系与绩效考核联系不紧密，使得员工对工作业绩的关注度下降,与考核结果不挂钩,个人干好干不好一个样,与工作完成情况无关,与个人业绩好坏无直接关系,薪酬体系不能起到较好激励作用,员工积极性不高，责任心不强，工作效率下降。,长期可能导致,26,导 读,第一部分 朔黄铁路公司整体分析第二部分 人力资源管理分析 一、 人力资源管理现状分析 二、 人力资源管理解决思路 三、 用工形式探讨第三部分 管理机制分析第四部分 企业文化
14、分析第五部分 发展战略分析,27,现代人力资源管理是对人本价值的管理,员工培训,薪酬系统非货币激励,岗位分析人员招聘,岗位评价绩效考核,人力资源规划,人力资源价值创造循环,28,【一、人力资源规划】,加强人力资源规划，为公司长远发展提供充足人才储备,组织和职位规划,人员数量规划,人员配置规划,员工发展规划,解决组织发展对业务的有效支撑问题、责权分工问题,依据组织发展战略，结合公司实际情况，使得人员数量的发展与公司业务发展需要保持一致，并逐步提升人力资本效率,依据组织机构、职位职务的专业分工来配置所需的人员,依据朔黄公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各类合格人员,作 用,组成部分,29
15、,【二、价值发现：岗位分析、人员招聘】,工作分析是人力资源开发与管理的前提，其主要内容是了解各种工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点,组织机构,业务流程,人员特性,职位在组织体系中的位置上下级关系职位编制,职位在流程体系中的位置工作使命与职责内外部客户关系工作产出与工作标准,职位对任职人员的要求知识、技能教育、经验,通过岗位分析明确各岗位的责、权、利，为现代人力资源管理奠定基础,30,【二、价值发现：岗位分析、人员招聘】,规范人员招聘管理，为企业招募良才,31,工作责任,监督管理,人员供求,沟通技巧,工作难度,任职资格（知识经验）,岗位评价的维度（示例）,注：不同的公司、公司发展的不同阶段、不同风格的领导者认定的要素和重要程度不尽相同。,【三、价值评价：岗位评价、绩效考核】,建立以岗位价值为核心，能够真实反映企业实际需求的岗位评价系统,危险程度环境艰苦程度,32,
