《医药企业战略导向绩效管理_PDF》由会员分享，可在线阅读，更多相关《医药企业战略导向绩效管理_PDF（54页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1医药企业战略导向的绩效管理讲师：郭阳道13801054557郭阳道简介3生力生力啤酒中国业务副总裁3百脑汇资讯广场创业总经理3自创“曼可顿曼可顿”面包品牌，畅销于北京、天津、上海3北京可口可乐可口可乐饮料公司总经理3台湾可口可乐可口可乐公司执行副总裁二十年国际消费品牌营销及管理经验，1992年全家移居到中国，共创改革开放的机遇。专业学历：美国管理学会（AMA）专业培训讲师美国宾州州立大学企管硕士（MBA）台湾政治大学新闻硕士近年实战经历2企业成功的关键找对找对人，做对事，走对路人，做对事，走对路= 核心能力核心能力其他非核心能力可外包其他非核心能力可外包我的相关体会食品药品保健品美味、健康补
2、、预防，亚健康功能、療效1/101/103大纲什么是绩效管理?绩效管理在企业经营中的三种定位各定位下的方法与工具医药企业绩效管理体系的建设方法及管理流程的步骤什么是绩效？绩效是组织成员 对其 整体的贡献 ，或对组织所具有的 价值 。4价值创造者六问1、哪些活动是创造价值？2、哪些活动是破坏价值？3、哪些活动我比别人做得好？4、哪些活动别人比我做得更好？5、我的所作所为有哪些与公司赢利相关？6、哪些事情我可以做得更有效，致使组织创造更多价值？绩效管理是？绩效管理是把理想和每天每人做的事情结合起来. 5绩效要因以终为始以终为始时间时间知识知识态度态度技能技能关系关系流程流程工具工具组织组织协作协作
3、工作者工作者工作系统工作系统管理机制管理机制工作环境工作环境目标目标戴明Deming大多数绩效变革有改变而无改善，只是同一主题的变奏Do, Re, Mi C,D, E6绩效管理中需要解决的两大核心问题管理问题定位1、企业战略与文化2、企业管理模式3、决策层管理导向4、员工素养z技术问题工具设计1、目标分解2、关键业绩指标（KPI）的提炼3、业绩考评标准的编制4、考评方法5、考评程序6、考评周期五种成长战略思维顾客标准核心能力愿景机会模仿127愿景与机会愿景是大多数人还看不到的未来和想法，而有先见之明者的坚持。机会是大多数人都看到的，而只有快速行动或整合资源才能实现的想法.公司愿景与使命核心竞争
4、力经营战略人才组织与设计采取行动实践学习PDCA目标与绩效管理内部分析优势与劣势外部分析问题与机会现金流量产品/服务与顾客（想法）策略计划（做法）年度计划（操作）行动计划SWOT衡外情量己力8绩效管理与公司策略关系公司策略* 任务说明* 目标与策略部门策略* 任务说明* 目标与策略功能与职责个别职位说明职位设置目的* 职责* 工作项目* 责任范围职位绩效计划与考核* 绩效目标* 绩效衡量方式* 绩效标准* 行动计划* 个人发展计划组织核心能力与价值愿景与目标愿景与目标结果结果策略策略任务与活动任务与活动核心能力核心能力知识与技能知识与技能个人核心能力与价值个人核心能力与价值关连点关连点9核心竞
5、争力企业核心竞争力，就是企业持续获取客户的超常能力。戴尔有什么核心技术？但它用了不到10年就成为世界500强。它的核心竞争能力，就是它获取订单的能力超过了它的所有竞争对手，它能以最快速度满足上下游客户的各种需求。戴尔的成功并非是预测到未来将会怎样变化，而是预测到直销需求将会长期存预测到直销需求将会长期存在在，他们对这套做法进行总结提炼，并始终贯彻执行.核心能力以核心能力为本，将人力资本管理的所有方面和流程连接在一起核心能力岗位设计再设计继任者计划岗位描述薪酬绩效管理培训和管理招聘和遴选10牵一发动全身牵一发动全身一根链条，最脆弱的一环决定其强度；一根链条，最脆弱的一环决定其强度；一只木桶，最短
6、的一块木板限定其容量；一只木桶，最短的一块木板限定其容量；一个人，性格最差的一面影响其前程；一个人，性格最差的一面影响其前程；一个品牌，最薄弱的环节遏制其生命。一个品牌，最薄弱的环节遏制其生命。最珍贵的资产9找“对”的人才是最珍贵的资产9 “正确”的心态与思维才是最珍贵的资产9最珍贵: 管理担当（Accountability）9资产: 当作资产来管理的思维与纪律“人才”是企业最珍贵的资产11运用人才资产杠杆运用人才资产杠杆协作能力全心投入胜任力组织能力竞争与股东价值直线经理HR人才价值人才资产Which area need to be enhanced in our capability?建立
7、组织能力能不能做员工思维组织能力员工治理员工能力愿不愿做有无机会做12组织能力与人力资源实践信息组织设计评估/奖励组织文化培训与发展人员配备员工治理员工思维员工能力人力资源实践经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链13员工满意就会顾客满意吗？员工满意=顾客满意胜任力胜任力全心投入全心投入你衡量什么，你就得到什么？绩效= 成功的人+ 成功的方法14绩效管理绩效管理公司战略公司战略组织结构组织结构岗位职责岗位职责处职责处职责部门宗
8、旨职责部门宗旨职责公司年度目标公司年度目标处季度目标处季度目标部门年度目标部门年度目标部门季度目标部门季度目标岗位目标岗位目标作业程序作业程序核心业务流程核心业务流程系统流程系统流程为什么要对绩效进行管理绩效管理9如何保证做对的事9要实现战略必须做哪些事？彼此之间有何关系？9这些事情由谁做，负什么责？9什么时间完成什么目标，达到什么程度？15集团对子公司战略衡量外企法治法治流程绩效体系国企法制法制责权利分工组织文化与绩效权威个人中心民企人治人治公司治理公司治理企业运作的游戏规则-跨国公司：有职就有权公司是做事情的地方人与人的交流多限于工作层面民营企业：有职不一定有权公司是生活的一部分人与人之间
9、的交流会出现公私混淆的状况16组织结构的真意组织结构反映出企业资源运用的责权利，而非指挥体系.资源包括：传统的人、财、物现代的时间、信息、知识责与权先有责，才有权责是实，权为虚17权力的层次控权授权分权放权核心能力关键主要对象下手副手接班人伙伴掌控力主导力否决力影响力控制效率效果创新利责权导入“一部分人一部分人先富起来先富起来”的市场经济改革路途企业成长期利责权责、权、利脱钩的空白区可持续发展的成败关键成败关键可持续发展的成败关键计划经济不言利改革以前创业初期责权责、权、利三合拍责利权18新一代的组织工作：a) 促成责、权、利的三合拍b) 在责、权、利三合拍的前提下，导入“能”权利责现代企业治
10、理图目标战略作业与流程绩效体系激励制度利权薪酬福利组织设置能责工作分析能力分析19大纲什么是绩效管理?绩效管理在企业经营中的三种定位各定位下的方法与工具医药企业绩效管理体系的建设方法及管理流程的步骤绩效管理在企业经营中的三种定位1、控制导向管人的工具2、发展导向发展人的工具3、经营导向沟通战略与实践理想的工具4, 定位与管理模式的匹配，形成合力20绩效管理的三个侧重点绩效管理绩效管理绩效管理控制导向控制导向控制导向发展导向目标管理发展导向发展导向目标管理目标管理经营导向KPI,BSC经营导向经营导向KPI,BSC侧重点比较极高高中组织影响企业高层业务经理HR经理需要者多多少沟通程度战略沟通绩效
11、改进薪酬晋升主要目的组织人人关注核心经营导向发展导向控制导向21管理典范转移The Paradigm Shift企业的四种任务模式麻将式每一个人都在与另外三人竞争没有任何合作性短期战术，战略布局的余地很小纯粹依据外在变化的机会主义环境每一个人都在与另外三人竞争没有任何合作性短期战术，战略布局的余地很小纯粹依据外在变化的机会主义环境22控制每一个步骤；每一个步骤都完美无缺，结果一定完美无缺；非同步竞争。体操式管理Haier出界出界出界出界棒球式管理23足球式管理四种管理模式的区格专业协作绩效体系足球做好份内的事不搀和别人的事权责体系棒球指令清晰一个口令，一个动作控制体系体操创造自己的机会破坏别人
12、的机会无序体系麻将成功的第一反应体系本质管理模式24管理模式的区分可可观察观察结果可预期可预期不可预期不可预期棒球式管理足球式管理体操式管理麻将式管理难观察难观察过程管理典范转移Paradigm Shift工业时代竞争工业时代竞争机械（体操式）组织（Mechanistic Organization)机械（体操式）组织（Mechanistic Organization)劳动力管理工序管理劳动力管理工序管理商业时代竞争商业时代竞争有机（棒球式）组织（Organic Organization) 有机（棒球式）组织（Organic Organization) 脑动力管理目标管理脑动力管理目标管理信息时
13、代竞争信息时代竞争鱼网（足球式）组织（Fishnet Organization) 鱼网（足球式）组织（Fishnet Organization) 行动力管理流程时效管理行动力管理流程时效管理农业时代竞争农业时代竞争麻将式组织麻将式组织个人管理个人管理25大纲什么是绩效管理?绩效管理在企业经营中的三种定位各定位下的方法与工具医药企业绩效管理体系的建设方法及管理流程的步骤控制导向的绩效考评(体操式管理)以产品为中心由上而下，目标分解中期述职绩效面谈赛马而不相马末位淘汰26控制导向的绩效管理简单排序完全由直接上级凭个人判断作出排序1.张三2.李四3.王五4.赵六麻子适用于小公司，与人治管理相匹配效率
14、高、效益差同简单比较法把人当作参照标准，要求工作的同质性高可作为其他绩效考核方法的补充111赵六麻子011王五001李四000张三赵六麻子王五李四张三控制导向的绩效管理 对偶比较27人才盘点低标准高标准高标准低标准公司价值公司价值/行为行为高潜力可提拔专业经验不足需辅导X换岗、下岗业绩业绩高扬张利陈升王力周新孙山赵中田杰朱木X吴望金芳组织绩效提升 短板管理要因A要因B要因C要因D要因E改善改善目前绩效目前绩效绩效提升绩效提升1绩效提升绩效提升2绩效管理重点 :发现与改善发现与改善改善28绩效改进考核立足于员工现实工作的考核，立足于员工现实工作的考核，强调的是强调的是人与标准比人与标准比，而非人
15、与人比而非人与人比.考评分离晋升、发展能力、态度、表现评工资、奖金业绩考用途对象29发展导向的目标管理（棒球式管理）以人为中心目标设定（Goal Down, Plan Up）认同管理教练辅导以胜任力为基准绩效改善（PIP）360度评估发展导向的绩效管理目标管理绩效管理绩效管理循环循环考核See绩效评估绩效面谈绩效审定考核考核See绩效评估绩效评估绩效面谈绩效面谈绩效审定绩效审定结果使用结果使用Use通过沟通改进工作通过沟通改进工作薪酬、奖金薪酬、奖金职务调整职务调整培训、教育培训、教育实施Do任务执行任务指导实施实施Do任务执行任务执行任务指导任务指导岗位职责岗位职责组织目标组织目标计划Plan任务确认权重确认指标&标准确认计划计划Plan任务确认任务确认权重确认权重确认指标指标&标准确认标准确认30GSK绩效评估结构一、工作业绩表现评估：依目标管理与职位说明书二、工作能力评估：领导力、知识与技能三、业绩表现等级：五个等级（1级代表特别优异）个人优势、素质及能力需改进的方面职业兴趣与志向四、改进及完善行动计划从绩效检讨看培训需求绩效现况期望绩效确认训练需求制度及流程科
