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1、国丹集团中高层管理人员 360 度考核方案1国丹集团中高层管理人员360 度考核方案国丹集团中高层管理人员 360 度考核方案2一、360 度考核评估概述360 度考核评估法（360 degree feedback）又称全方面考核法和多源反馈技术。它是由与被评价人有密切工作关系的人（包括被评价人的上级、同级、下级、自己）对被评价人进行匿名评价的综合评价系统，从而全面、客观地搜集被评价人工作表现的信息，了解被评价人的优势和不足，并可以通过多次评价结果的连续跟踪和记录，帮助被评价人进行科学的自我评价，促进被评价人不断成长。考评信息的来源主要有： 来自上级监督者的自上而下的反馈（上级） ； 来自下属
2、的自下而上的反馈（下属） ； 来自平级同事的横向直接的反馈（同级） ； 来自本人的自我认识的反馈等。通过这种全方位、多维度的反馈，可以使被考核者清楚地知道自己存在的不足和自身的优点，在此基础上有针对性地发展自己。二、360 度考核评估关系图国丹集团中高层管理人员 360 度考核方案3三、考核目的为了全方面考核评估集团中高层管理人员的工作效率和能力，通过全方位、多维度获得各被考核对象的信息，从而挖掘中高层管理人员的优点，弥补其缺点，将个人的进步与集团的发展紧密结合起来，达到双赢的目的。集团依据本考核评估方案，对中高层管理人员进行全方位考核评估，通过评估盘点中高层管理人员的能力状况，为中高层管理人
3、员的选拔、任用、培养提供决策依据。四、考核对象本次考核对象为集团总部职能部门负责人、下属管理公司总经理及各医院（副）院长五、考核时间2012 年度每 季度进行一次 360 度考核评估，进行四次 360 度考核。 第一季度考核时间：2012 年 2 月 1 日 2 月 20 日 第二季度考核时间：2012 年 5 月 1 日 5 月 20 日 第三季度考核时间：2012 年 8 月 1 日8 月 20 日 第四季度考核时间：2012 年 11 月 1 日11 月 20 日六、考核管理组织集团成立绩效管理小组，作为指导绩效管理工作的最高决策机构。绩效管理小组由董事长、集团总裁办、集团人力资源中心以
4、及其他人员组成，由董事长担任组长。（一） 绩效管理小组职责（1 ） 审核集团绩效考核制度及方案；（2 ） 在绩效考核实施前开展集团的绩效考核动员及宣传；（3 ） 监督人力资源管理绩效考核实施进度并对结果进行审核；（4 ） 对考核工作中的重要事项进行协调沟通；（5 ） 负责处理绩效考核中的申诉。（二） 人力资源中心职责（1 ） 制定集团绩效考核制度及方案；（2 ） 负责绩效考核工作的指导、协调工作；（3 ） 在绩效管理小组的领导下，组织绩效考核的实施；（4 ） 汇总绩效考核的数据，建立并维护绩效考核资料，撰写绩效考核分析报告；（三） 被考核人职责（1 ） 客观实事求是对自己的工作表现进行总结并自
5、评；（2 ） 对工作联系紧密的相关职能部门负责人（同级）进行部分内容的考评。七、考核流程国丹集团中高层管理人员 360 度考核方案4明确界定员工的工作提取绩效考核的考核指标确定绩效考核的方案推广绩效考核方法、听取员工意见实施绩效考核绩效结果的应用上级匿名的下级培训调动调配职位等级调整自己匿名的同级年终奖分配图 1：国丹集团中高层管理人员 360 度考核流程图八、绩效考核的管理（一）考核方法集团采用 360 度考核评估法对中高层管理人员进行考核评估，同级和下级考核采用匿名的方式进行。除集团绩效管理小组外，其他人员无权查看同级和下级的具体考评情况，但可查看最终考核结果。集团中高层管理人员 360
6、度考核主要对其工作能力及工作态度两部分进行考核。其中，工作能力包括战略眼光和大局观、计划控制能力、分析决策能力、沟通协调能国丹集团中高层管理人员 360 度考核方案5力、创新学习能力、团队建设/团队管理等关键指标；工作态度包括责任感和进取心和价值观等关键指标。 （具体内容见附件 1） 。（二）考核权重划分及考评人数范围考评者 考评人数 权重（%） 计算方式上级 最多：2 人 40 得分40%同级 最少：4 人，最多：6 人 25 平均分25%下级 最多：4 人 25 平均分25%自评 10 得分10%备注：同级或下级考核人数超过最大人数，由集团绩效管理小组抽签决定考评人员，由集团人力资源中心负
7、责现场监督。（三）考核成绩的等级划分考核成绩汇总后将利用正态分布进行强制排序，划分为 A、B、C、D 五档。A、 B、C、D 档分别占被考核人数的 10%、20%、50%、20% 。 （见下图）等级 A B C D比例 10% 20% 50% 20%（四）考核结果的生效考核数据统计完毕后，由绩效管理小组成员抽查审核考核数据，经董事长审核批准后，考核结果正式生效。九、考核结果的运用为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，用于企业人力资源管理的工作中去，考核结果运用如下：（一）培训集团人力资源中心在考虑培训时，将绩效考核的结果作为参考资料，针对被考核者能力方面的长处或不足安排培训；D 档人员作
8、为重点培训教育和改进的对象，集团人力资源中心为此部分管理人员提供教育、能力提升培训、绩效改进面谈（见附件 2）等相关的指导。（二）调动调配集团人力资源中心在进行人员调配或工作调动时，应该参考绩效考核的结果，把握员工的适应工作和适合环境的能力提出调动意见。（三） 职位等级调整在根据晋升制度选择晋升人选时，集团人力资源中心应把绩效考核的结果以及评语，作为参考资料加以运用。每次考核 A 档人员或连续两次考核为 B 档的人员作为重点培养对象进入人才储备库，集团绩效管理小组为重点培养对象提供专门的职业发展规划和指导，同时作为集团重要岗位提拔首要考虑对象。（四） 对连续两次考核为 D 档或当年度平均档次为
9、 D 档的人员， 应采取薪酬下浮或不加薪等处罚措施，再根据 KPI、BSC 等考核结果，集团绩效管理小组召开专门会议讨论，做出警告、严重警告、降级等其他处罚措施。（四） 年终奖分配为了能够使奖励的分配对应于所做的贡献，部分年终奖应该参考绩效考核的结果进行。被考核人年终奖的 20%与考核结果挂钩，具体考核等级与系数见下表：国丹集团中高层管理人员 360 度考核方案6等级 A B C D系数 1.2 1.1 1 0.8计算公式 基数1.2 基数1.1 基数1 基数0.8基数为被考核人年终奖金的 20%，年终奖的另外 80%与 KPI 考核 、BSC 考核及年度个人述职考核相挂钩。十、绩效考核申诉被
10、考核人员如对考核结果存在严重的质疑或认为考核结果失真，可以在接到考核结果的 7 日内向集团人力资源中心提出申诉。集团人力资源中心在接到申诉后，将在 5 日内对申诉进行及时处理，申诉的处理步骤如下（具体流程见附件 4）：（一） 调查事实集团人力资源中心将对申诉当事人所涉及的绩效考核资料进行审查，再次核准绩效考核结果，保证绩效考核的准确性；涉及的问题较多或较重大的事项，集团绩效管理小组将专门开会讨论，听取相关人员的意见和建议，了解事情的经过和缘由，做出申诉处理决议。（二） 协商沟通在了解情况、掌握事实的基础上，应及时跟申诉当事人进行协商沟通，促进与申诉当事人的沟通和理解，与申诉当事人探讨协商解决的
11、途径。（三） 提出处理意见在事实清晰、证据确凿的且申诉人不同意协商解决的情况下，集团绩效管理小组将根据事实依据对申诉做出处理决议。（四） 实施处理决议集团人力资源中心将申诉处理决议及事实依据反馈给申诉当事人，并监督落实。十一、附则（一）集团人力资源中心负责绩效考核资料的保管和维护，绩效考核资料的保管期至少为2 年。（二）集团绩效管理小组有权根据集团战略目标和实际情况，定期或不定期对绩效考核内容进行调整或修改。其中，集团绩效管理小组每年一次定期对绩效考核制度、考核方法以及指标权重等内容进行调整，以达到考核的最佳效果。（三）对于不按规定和要求配合绩效考核工作，违反规定提供虚假资料信息以及其他不良行为的，按照奖惩制度的相关规定处理。（四）其他规定和措施由集团绩效管理小组作进一步的补充和完善。（五）本考核方案由集团人力资源中心负责解释。附件：附件 1 ：国丹集团中高层管理人员 360 度考核表及国丹集团下属医院院长 360 度考核表附件 2： 国丹集团绩效考核面谈记录表附件 3： 国丹集团绩效考核申诉及处理记录表附件 4： 国丹集团绩效考核申诉流程图
