企业可持续发展问题浅析

《企业可持续发展问题浅析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业可持续发展问题浅析（16页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、0企业可持续发展问题浅析摘 要： 许多企业的发展现状让我们深刻的认识到，企业做得大，跑得快未必就好，如何求得长远、永 续的发展才是根本。然而人们对于“具备 什么样条件的企业才能实现可持续发展”这一问题还 没有一个 较为全面的认识。本文结 合我国的 实际情况，力求对该问题作一个浅显的探讨。本文首先概述了企业可持续发展的含义及研究意义，并总结了企业发展中遇到的一些经验教训，在此基础上提出了一个浅显的企业实现可持续发展的方法的理论框架。该框架包括企业诚信、 领导干部储备、 员工行为规范以及降低能耗四个核心要素。希望通过对方法的探索，可以为企业实现可持续发展提供参考。关键词：企业可持续发展；企业诚信；

2、领导干部储备；员工行为规范；降低能耗1一、引言时代的脚步在向前发展，网络信息技术也愈来愈发达，一切似乎都正朝着越来越好的方向发展。可我们也应当明白在看到进步的同时我们应更加关注那些负面的信息，因为只有当我们对立对比的观察事物时，才能给事物一个更客观的评判。企业是世界经济发展的重要组成部分, 为国家的经济发展献出了重要力量，也为世界经济发展和社会发展做出了不可磨灭的贡献。但企业的兴衰如昙花一现不得不引起社会的思考。尤其我国企业的寿命普遍短暂,持续发展力不足。本文通过对国内外企业发展中遇到的各种问题进行探讨,对我国企业的可持续发展提出了相应的对策和建议。二、企业可持续发展观的含义及研究意义（一）企

3、业可持续发展观的含义何 为 企 业 的 可 持 续 发 展 ？ 企 业 可 持 续 发 展 战 略 是 指 企 业 在 追 求 自 我 生 存 和 永 续 发展 的 过 程 中 ， 既 要 考 虑 企 业 经 营 目 标 的 实 现 和 提 高 企 业 市 场 地 位 ， 又 要 保 持 企 业 在 已领 先 的 竞 争 领 域 和 未 来 扩 张 的 经 营 环 境 中 始 终 保 持 持 续 的 盈 利 增 长 和 能 力 的 提 高 ， 保证 企 业 在 相 当 长 的 时 间 内 长 盛 不 衰 。然而为什么有的企业经受住了百年的沉浮经久不衰？为什么有的企业如流星瞬间消失在茫茫的商海？

4、所有这一切都给我们提出了一个令人深思的问题具备什么样条件的企业能保持发展的持续性呢？本文所讲的企业的可持续发展要具备这样的三条标准：首先是持续性。较长时期是企业持续性的指标，以超过业界企业平均寿命为基本尺度（美国与日本学者的研究认为，企业平均寿命一般为3040年）。依此标准，那些大起大落的企业就不是可持续发展的企业。其次是成长性。由小变大、由弱变强是企业成长性指标，可以用企业的各种经济业绩与组织革新状况尺度来衡量。以此标准，那些几十年如一日的百年老店就不在此列。再次是变革性。这是企业可持续发展的状态性指标，由于不断变革过程的存在，就不能否认企业可能在一段时期内出现的发展道路的曲折，比如暂时的业

5、绩下降和组织机能弱化，这种现象在可持续发展企业看来是正常的，甚至是不可避免的。（二）企业可持续发展的研究意义由壳牌公司战略部的AricdeGeus 主持的一项有关企业寿命的研究显示，极少有企业生存超过75年，大企业的寿命仅有35岁。在七十年代入选世界财富 500强的企业有三分之一到1983年就从这个列表中消失，到1992年，这个比例更是达到了 60%。2再来看看国内，情况更是不容乐观。据调查，中国企业平均寿命只有6.5岁至7岁，民营企业只有2.9岁，有一位总裁在一次采访中说：“民营企业的确有个三年周期，然后就消失了，这实在是种悲哀。不消失，成了民营企业家的奋斗目标之一。”北京中关村“电子一条街

6、”5000家民营企业，生存时间超过5年的只有430家，其余91.4%的企业已经烟消云散，生存超过8年的企业只占总数的3%左右。许多企业创造了我们可以称之为“三年奇迹”的业绩，在极短的时间里以极快的速度膨胀起来，但通常可以预测的是，大起之后有大落。企业家们开始冷静下来，转而认为，一家企业是否成功的最后检验标准是企业能否生存下来，能否长久生存下来。在一定意义上，时间是检验企业成败的唯一标准。不是一次性的卓越表现对企业重要，而是持续的、不断改进的业绩更重要。从20世纪80年代中后期到整个90年代，以海尔、联想、海信、长虹等为代表的一大批中国企业相继提出了“创办百年”的企业理念和口号，可见，如今追求企

7、业的永续性已经成为了时代的呼声。一个国家的综合国力无疑来自企业，任何国家在其宏观经济方面的成功归根结底是各个企业所获成就的综合体现。企业是国民经济最基本的细胞，没有企业的可持续发展，就不可能有经济的可持续发展。所以研究企业的可持续发展是十分必要的。三、企业可持续发展中存在的问题（一）诚信的缺失诚信是一个道德的范畴，“诚”即诚实诚恳，主要指主体真诚的内在道德品质；“信”即信用信任，主要指主体“内诚”的外化。“诚”更多地指 “内诚于心”，“信”则侧重于“外信与人”。“诚”与“信”的组合，形成了一个内外兼备，具有丰富内涵的词汇，其基本含义是指诚实无欺，讲求信用。千百年来，诚信被中华民族视为自身的行为

8、规范和道德修养，在基本字义的基础上形成了其独具特色并且具有丰富内涵的诚信观。诚信是立人之本，子曰：言而无信，不知其可。就是说人若不讲信用，在社会上就无立足之地，什么事情也做不了。诚信又是齐家之道，唐代著名大臣魏征说：夫妇有恩矣，不成则离；父兄有成矣，不成则分。是说只要夫妻、父子和兄弟之间以诚相待，诚实守信，就能和睦相处，达到家和万事兴的目的。若家人彼此缺乏诚信、互不信任，家庭便会逐渐四分五裂。同样，诚信更是经商之基，晋商便是最好的例子，他们以自己的行为来告诉世人，凡事要以道德信义为根基，提倡生财有道、见利思义，反对唯利是图、不3择手段。在现代，诚信更是成为了企业家的一张“金质名片”。由此可以看

9、出，“诚信”是企业的生存与发展不可或缺的重要元素之一。基于当下中国食品药品行业屡屡出现的食品药品安全问题，有必要首先提出“诚信问题”。案例一：“毒胶囊”事件背 景 ： 修 正 药 业 集 团 于 1995 年 5 月 由 董 事 长 修 涞 贵 创 立 ， 是 集 中 成 药 、 化 学 制 药 、生 物 制 药 的 科 研 生 产 营 销 、 药 品 连 锁 经 营 、 中 药 材 标 准 栽 培 于 一 体 的 大 型 现 代 化 民 营 制药 企 业 。 目 前 ， 集 团 拥 有 66 个 全 资 和 控 股 子 公 司 ， 有 员 工 80000 余 人 ， 资 产 总 额 75亿

10、元 。 修 正 药 业 致 力 于 慈 善 事 业 和 社 会 公 益 事 业 ， 积 极 参 与 抗 洪 救 灾 、 非 典 、 雪 灾 救 助 ，用 于 各 类 慈 善 捐 赠 及 光 彩 事 业 价 值 超 过 5 亿 元 ， 为 社 会 提 供 50000 多 个 就 业 岗 位 ， 其中 安 置 下 岗 职 工 1.2 万 人 。 提 出 “建 百 年 修 正 ， 创 民 族 品 牌 ”口 号 的 修 正 药 业 是目前制药行业上升最快的“明星”之一，其运作模式为同行所称道。事件：2012 年 4 月 15 日，央视每周质量报告节目胶囊里的秘密，曝光河北一些企业，用生石灰处理皮革废料

11、，熬制成工业明胶，卖给绍兴新昌一些企业制成药用胶囊，最终流入药品企业，进入患者腹中。由于皮革在工业加工时，要使用含铬的鞣制剂，因此这样制成的胶囊，往往重金属铬超标。经检测，修正药业等 9 家药厂 13 个批次药品，所用胶囊重金属铬含量超标。这家在近几年中快速成长为国内制药行业领头羊的大型民营企业，正在遭遇建厂 17 年来的最大危机。行业人士分析，“毒胶囊”风波将对修正药业的经营造成巨大打击，制药行业“修正神话”有可能就此而止 。像修正这样的知名药企竟然也无视社会责任，这让人不可思议。毒胶囊事件被媒体曝光后，涉嫌使用毒胶囊的 9 家药企中，有的为自己辩护，也有的保持沉默，公众想听到“道歉”的声音

12、都很难！这更凸显相关企业对社会责任的漠视。1除了相关部门的监管不到位，各个企业是不是也应该反思一下，企业到底为谁做产品？当一家企业制造的产品会引起消费者的恐慌时，这家企业是否还有存在的必要？案例二：双汇肉背景：双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市。目前，总资产 60 多亿，员工 5000 人，年屠宰生猪 1500 万头，年产肉制品 100 多万吨，是中国最大的肉类加工基地，在 2006 年中国企业 500 强排序中列 154 位。是一家发展势头颇为良好的企业。1刘腾.毒胶囊事件重创修正神话J.中国经营报，2012，04，304事件：同样是为了谋取更多的利益，提高生猪的瘦

13、肉率，不法养殖户在猪的饲料中投放违禁动物药品“瘦肉精”，而其他相关工作人员在知情的情况下严重渎职，使有毒猪肉大量流入双汇食品有限公司。事件曝光之后，引发了社会各界的强烈批判，法院立即展开调查，对相关涉案人员给予了应有的审判。这样的食品安全类案例比比皆是，严重的质量问题背后隐藏的是企业诚信的缺失、道德的沦丧，这样的企业又怎能在日后实现健康、稳定、长远的发展；又怎能造福于人民乃至于子孙后代呢？这是很值得我们企业深思啊！（二）领导层“断层现象”的危害俗话说：“国不可一日无君”，讲的是一国之内不可一日没有君主，不然国家必会大乱，同样一家企业也是这样的道理，总经理及相关重要部门的领导人的继任人选也应及早

14、的储备和培养，以防止上届领导人因各种突发事件而突然离任时，领导层出现的断层现象。之所以要提出这样的问题，是因为领导层断层现象引发的危害很大。首先，公司会因未能及早的培育下一代领导人，以至于突发事件发生后，只得寄希望于那些临时聘请来的“空降兵”，然而那些空降兵在治理理念上会与前任有较大不同，使得企业的发展缺少一种融会贯通的理念作指导，这势必会造成资源的浪费，使公司的发展徘徊不前。其次，在领导层空白时期，易引发企业内外人心惶惶，士气衰弱，股价波动，企业内部人才流失，而当临时选聘出领导人时，也难免会在一定时期内遭到较大质疑，人心不稳，员工士气低迷。再次，因未能提前培养下一代领导人，临时选上来的人员对

15、于企业如何继续前进难免会有考虑不周之处，从而影响了企业健康有序的发展。这样的危害还有很多，基于对领导层断层引发的危害的考虑，领导层继任问题就更显突出了。案例：花旗集团新 CEO 难产背景：花旗集团是当今世界资产规模最大、利润最多、全球连锁性最高、业务门类最齐全的金融服务集团。它是由花旗公司与旅行者集团于 1998 年合并而成、并于同期换牌上市的。换牌上市后，花旗集团运用增发新股集资于股市收购、或定向股权置换等方式进行大规模股权运作与扩张，并对收购的企业进行花旗式战略输出和全球化业务整合，成为美国第一家集商业银行、投资银行、保险、共同基金、证券交易等诸多金融服务业务于一身的金融集团。合并后的花旗

16、集团总资产达 7000 亿美元，净收入为 500 亿美元，在 100 个国家有 1 亿客户，拥有 6000 万张信用卡的消费客户。15事件：花旗集团的首席执行官查尔斯普林斯在其所属公司出现高额财务亏损后离任，花旗集团 CEO 难觅，一方面是因为华尔街能胜任这一职位的寥若辰星；另一方面是因为花旗集团像个遍布全球的庞大金融超级市场，管理起来千头万绪，实在需要三头六臂。所以很少有人敢接这“烫手山芋”。 董事会进行了大量的内部和外部搜索，从外部竞争者中确定最终的继任者。尽管花旗集团从外部聘用首席执行官的做法给投资者打了一针强心剂，但从长期影响来看，还是有一定的负面作用，这样做让本来就不大的人才库进一步缩小了。沃顿管理学教授劳伦斯雷比尼亚克认为，花旗集团的董事会之所以积极寻找外部人员来接替普林斯，也是因为“它们从内部找不到具有大局管理能力的人才，但舍近求远的做法只能让事情变得更糟。这样做无疑是在对内部的经理们说，他们没有能力胜任首席执行官的职位，之后，随着新总裁逐步把自己的心腹安排进公司，原来的经理们便不得不离开，新