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1、天马行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ 群：175569632ERP 方案的前提-如何提炼信息化需求企业对于企业信息化的认识越来越清晰，也越来越理性化，虽然还有许多 ERP 成功率不高的报道，但是我们也应该看到实施了 ERP 后，所给企业带来的价值和回报，以及在市场无情的竞争压力下，不得不寻求管理的突破和借用先进的 IT 技术，以提升自己的竞争能力和体现竞争优势。笔者仅根据以前负责做过的多个 ERP 项目经验，介绍一下“ 企业是如何在 ERP 项目中提炼自身的管理问题和业务需求的” 。孙子曰：知己知彼，百战不殆。企业提炼需求的过程，实际上也就是认清企业自身存在的优势
2、和不足，做到“知己” 的过程。企业如果在实施 ERP 项目之初就将本身的需求和问题整理清楚，才能够提出有针对性的核心问题和明确可行的要求，才会在 ERP 方案设计过程中想办法解决这些问题，为后面的 ERP 成功应用打好基础。与其说是选型的过程，不如说是提炼需求和完善需求的过程。在当前不断变化的市场环境下，每个企业都存在来自各方面的问题，如：销售员因为无法及时的了解到产品库存的数量，而无法快速而准确的实现对客户的承诺；即使接到了定单可是仅仅因为某个重要的原料部件供应不及时，造成了生产的延迟，推迟了交货期，在强调快速响应客户并满足客户需要的市场下，这些都严重影响了企业的信誉。还有如：根据经验制定的
3、生产计划，总是因为签订的最新定单而不断的在变化，采购，仓库和生产等部门每天忙的团团转全总还是不能按时完成生产任务；原材料有的在仓库中积压，有的快到生产了才发现短缺等等。问题是许许多多，纷繁复杂，如何将这些问题归集起来，如何确认瓶颈问题，如何提炼成企业的需求呢？企业存在的问题和需求虽然有许许多多，但是仔细分析一下这些需求和问题后，会发现所有的这些需求和问题不外乎可以分成三个层面：*企业正常业务流程层面存在的问题和需求，称为常规业务管理需求； *企业管理中影响最大，最薄弱的也最迫切需要解决的瓶颈问题，称为核心管理需求； *企业各部门作业过程中需要多个部门配合协调的协作问题，称作协调管理需求。 在业
4、务层面出现的需求和问题，大多是各部门正常的业务流转的一些需求，这些需求整理起来比较容易，而且在一般的 ERP 软件中都可以满足，这里值得注意的是：企业本身的需求是自身个性需求与行业共性需求的交汇。每个企业都已按照自己行业内的一些规范制定了许多的制度，而且有许多业务的流程与行业内的许多公司相似，同时每个企业因为所处的地域和环境不一样，发展的历史不一样，所造就的企业文化是不一样，这就产生了企业的个性需求。比如：A 制药厂原先属于集团下的一个车间，现发展成为一个独立的企业，并且在某开发区内新建了厂房，购置了先进的生产和检测设备，跃然成为一个崭新的工厂，这就是他自身的历史。A 制药厂作为一个制药企业，
5、必须通过GMP 认证，并且按照 GMP 的要求制定采购流程，质量检验流程，产品出库流程，仓库管理和销售管理等，这既是国家药监局对制药行业的要求，也是行业内的规范和制度。A 药厂的 ERP 项目经理在咨询顾问的指导下，仔细分析了企业自身的特点后，做出了既有行业共性和自身个性的管理需求分析报告。比如：A 药厂在原材料采购的流程需求分析中就重点考虑了两点：1、A 制药厂原先属于集团下的一个车间，采购是集团统一做的，现在需要对供应商，供应商的供货情况，供应商的信誉等进行管理；2、GMP 规定中对于原材料的质量要求非常严格，坚决杜绝不合格的材料进入车间。在分析需求的基础上，绘制的采购流程图如下所示：还如
6、：对于仓库中的库存原料每经过 6 个月就要进行质量复检；仓库中需要进行货位的管理，并可以清晰的查到货位的状态分布情况等。企业可以在管理咨询公司的咨询顾问帮助下找出企业管理的问题中哪些是合理的哪些是不合理的，哪些是客观存在的哪些是可以主观改变，哪些是理性的哪些是非理性的，哪些是主动提出的哪些是被动发现的，但是对于企业管理的各种问题，只有企业自己最了解也最清楚。对于一个正常运作的企业来说，所谓的瓶径问题主要是哪些力量最薄弱的环节，最能影响到生产和运作的效率，可能这类的问题并不是很多，而且分析到后面会发现原来最薄弱的瓶颈主要集中在几个重要的点上，找到了这几个点也就发现了企业管理的瓶颈问题和需求。比如
7、：B 涂料厂经过了几年的运作，企业高层也有了一定运营经验，但是市场环境在不断的变化，竞争越来越激烈，而且客户要求定制的订单逐渐增多，而且客户的要求也在不断的提高，原先客户下达订单后十天内交货就可以了，现在有的客户提出要五天内交货，这就要求企业生产的效率必须提高一倍，才能缩短一半的天数完成客户的要求。企业在分析了生产的各个环节后发现影响生产效率的瓶颈问题主要是：配色周期的问题。因为配色工作是人工完成的，主要靠配色工人的经验来做，不同的客户对于色彩的要求是在不一样的，这样就可能带来许多主观方面的差异，从而影响到生产的效率。认识到这点后，企业就会把这一点最为企业最关心的配色问题作为瓶颈问题提出来。企
8、业部门之间的协作和配合，引起了企业作业层面的许多问题，这里面有些问题是通过 ERP 的实施可以避免的，有些并不是 ERP 软件中所能解决的，而是协同运作的管理问题。从我们的经验来看，企业针对某个工序的规范都较为齐全，但工序之间的协调和部门之间的协调容易产生瓶颈，协调的内容、规范、手段、时间要求、对责任人的奖惩细则才是重点内容， “再规范的流程也会扯皮” 就是这个原因，而且难以确认责任，这与岗位的责任、绩效密切相关。企业中的 ERP 小组成员应该在充分理解 ERP 管理思想的基础上，对于这些协作问题做一个分类归集。比如在前面 A公司的原材料采购流程中，大家也可以看出，如果采购部，仓库，QA，QC
9、 和财务部协作过程中出现推诿和扯皮的情况，就会影响到原材料的采购周期，甚至可能影响到生产的需要。以上介绍了企业需求提炼的三个层面，在企业提炼需求的过程中一定要避免以下两个误区：误区一：忽视了行业性的特殊需求。行业与行业之间是有很大差异的，比如制药和机械制造两个行业就有这不同的生产流程和管理方式，企业在做需求分析的过程中一定对自己所处的行业，本行业的特点有着较深的认识，也就是提炼的需求要带有行业的特色。误区二：过分强调企业自身的个性化需求。ERP 毕竟是融入了先进管理思想的企业管理工具，在过分的强调个性的基础上提炼出的需求，仅仅考虑满足现在，没有一定的前瞻性，结果就是会发现没有一套 ERP 软件适合自己，只好找人定制开发，等开发完成并在企业中应用后，因为外部条件的变化而发现原来的流程不合理，需要作改变，可是因为是定制的产品，由于种种原因无法升级，而商品化的 ERP 软件就不存在这方面的问题了。只有善于发现问题，才能解决问题。企业只有深层次多层面提炼需求，将所有的管理和运作上的问题和需求分析并整理清楚，才能在信息化应用过程中少走弯路，使制定的 ERP 解决方案更加合理，为 ERP 项目的成功实施奠定基础。在这个阶段，专业咨询公司的作用很关键，因为如何正确思考是一个都明白却都容易忽略的问题！
