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1、区校园长队伍建设的调研报告区校园长队伍建设的调研报告办好学校，校园长是关键；一个好的校园长，就是一所好学校，此话不无道理。在办学实践中，有些薄弱学校得以大步前进，也有些优质学校出现滑坡倒退，这其中的成败得失，直接反映了校园长管理的能力和水平，校园长队伍建设，对于一所学校的生存与发展起着至关重要的作用。近年来，我区校园长队伍建设取得了长足的进步，有着诸多成功的经验，但也有一些需要改进提高的所在。本文拟在对我区校园长（包括专职书记）队伍进行全面调研的基础上，思考探索我区校园长队伍建设的策略。一、我区校（园）长队伍建设现状（一）我区校园长队伍的结构状况我区现有小学（包括*学校）19所，幼儿园 26
2、所。近几年，通过贯彻落实国家、省、市有关文件精神，不断规范校园长的培养、选拔、任用和考核，促进校园长队伍素质的整体提高，逐步优化了校园长队伍结构。1小学。19 所小学现有校级领导90名。其中正职领导27名，平均年龄46.3岁（50岁及以上有 4人，45至 49 岁有 13 人，40 至44岁有8 人，40 岁以下有 2人），20 人具有高级职称，有1 名省人民教育家培养对象，3名省特级教师，2名市特级教师后备人才，8名市学科带头人，2 名市骨干教师。副职领导63名，平均年龄42.3（50 岁及以上有5 人，45 至49岁有7 人，40 至44岁有35人，40岁以下有16人），50 人具有高级职
3、称，有2 名省特级教师，4 名市特级教师后备人才，25名市学科带头人，15名市骨干教师。2幼儿园。26 所幼儿园现有园级领导 58 人。其中正职领导 27 名，平均年龄 42.7 岁（ 50岁及以上有 1人，45至 49 岁有 7人，40至 44 岁有14 人，40 岁以下有 5人），13 人具有高级职称，有4 名市学科带头人，6名市骨干教师。副职领导 31 名，平均年龄 38.9（50岁及以上有 1人，45至 49 岁有 4人，40至 44 岁有 7人，40岁以下有19人），5人具有高级职称，12名市骨干教师。（二）我区校园长队伍的特点分析 1校园长队伍的年龄结构相对合理。我区在任54名正职
4、校园长中 50 岁以上的只有 5人，45至 49 岁之间有 20 人，40 至44岁之间有22人，40岁以下有7 人。94 位副职校园长中50岁以上的仅有6 人，45 至49岁之间有11人，40至 44 岁之间有42 人，40 岁以下有 35 人。总体而言，老中青三者之间有梯次，分布合理。2校园长队伍的专业化水平较高。我区校园长大多具备任职所需的教学和管理工作经历，专业化程度不断提高，表现在参加了不同层次和类型的专业培训，而且学历层次较高，148 位校园级领导中硕士学历有 6位，本科学历有 132位，只有10位是大专学历。专业化水平在全市同类人员中，处于领先地位。3校园长组织协调和自我管理能力
5、较强。大多数校园长的学习能力、教育教学能力、识人用人能力和心理调节能力都很强，有一批校园长的教育教学评价和指导能力、科研能力、物质资源开发和整合能力等在全市、全省、乃至全国都有一定的影响。4校园长对职业特点的认识比较到位。我区有一大批校园长跻身市骨干教师、学科带头人、人民教育家培养对象和特级教师行列，职业意识和职业发展能力在全市遥遥领先。全区多数校园长有专业发展规划意识，有比较务实的职业发展目标，有的已成为有独特管理风格的校园长，也有的已成为教育专家型校长。（三）我区校园长队伍存在的问题1校园长普遍认为自己权力有限而责任无限，普遍感到工作压力很大。社会和家长的期望高、经费困难、上级不断提出新的
6、要求、校际之间的差异和竞争、学校之间教师水平的不均衡等因素，特别是校园安全问题等是校园长压力的主要来源，部分校园长焦虑症状明显，亟需心理疏导。2大多数校园长超负荷工作，多忙于事务性工作。校园长普遍反映很忙，部分校园长经常加班加点工作，但他们工作的时间和精力大多消耗在常规的行政管理、接待各种来访、接受各种检查创建等。虽然党的群众路线教育实践活动以来，会议精简、合并了不少，但会多还是校园长工作的特点，会议式管理成为校长主要的工作方式。很多校园长经常在下班后还要处理常规性工作，如巡视校园、与教师谈话、接待家长、完成临时性任务、处理突发事件等。陷于具体事务性工作的校园长，很难真正扮演学校管理者、领导者
7、和教育者的角色。3部分校园长履职能力及对履职的核心能力重视不够。除组织协调等能力外，策划和规划、教学指导与评价管理、开拓创新、科研等能力等，均是校园长应该具备的重要或核心能力。但是，一部分校园长的这些能力比较薄弱。更为严重的是，有的校园长并不看重这些能力。这与创新发展的社会大环境以及对校园长内涵发展的高要求是不相称的。尤其不符合教育部义务教育学校校长专业标准中规定校长应具备的“规划学校发展、营造育人文化、领导课程教学、引领教师成长、优化内部管理 、调适外部环境”等专业职责，亟需转变观念，提高能力。4有的校园长能动性的发挥还不够。大多数校园长都在勤勤恳恳地工作，但也有少数校园长没有自身的发展规划
8、，仅满足于做称职的校园长。在与校园长的访谈中了解到，由于学校事务性工作较多，有一些校园长存在职业倦怠的现象，有部分校园长的办学方向不明晰，有的思考还比较零散，有的办学思想还缺乏提炼。部分校园长工作的积极性、主动性不高，直接影响了校园长队伍的整体水平，尤其是创造性的发挥。二、加强我区校园长队伍建设的对策（一）从管理入手，增强校园长履职的使命1严格执行校园长任职条件。根据国家教育部全国中小学校长任职条件和岗位要求（试行）和义务教育学校校长专业标准（试行）的精神，我们要注重两方面的严格管理。一是严把校园长任职的基本条件。包括思想品德要求、学历专业要求、身体素质要求等。二是严把校园长任职的专业标准。即
9、“以德为先、育人为本、引领发展、能力为重、终身学习”的基本理念和“规划学校发展、营造育人文化、领导课程教学、引领教师成长、优化内部管理、调适外部环境”的专业职责。2深化校园长负责制。坚持和完善校园长负责制，要有利于校园长依法行使职权，充分发挥校园长对学校教育教学和行政管理工作的负责作用；有利于加强学校民主管理，充分发挥教职工的主体作用；有利于学校改革、发展和稳定，提高教育质量和办学效益。因此，要逐步探索把学校规划发展、教育教学管理、人事管理、经费管理等权利下放给校园长，减少不必要的行政干预，给予学校更大的主动发展的空间，使学校拥有更多的自主权。同时要建立长效监督机制，健全监督队伍，促使校园长正
10、确运用权力。3加强校园长常态管理。一是校园长应带头执行学校出勤制度，坚守岗位，杜绝电话办公、异地办公等现象。二是校园长原则上应按所学专业或所评聘的专业技术职务，担任相应学科的教学工作。参照市教育局有关校级领导要担任一门学科教学工作的规定，党政正职每学期上课不少于36节，副职每学期上课不少于72节，并要求上本专业学科。同时，为取得领导教育教学的引领权，小学校长幼儿园园长不低于 40 节。三是坚持民主集中制，坚决禁止校园长“一言堂”，全面落实重大事项决策议事规则，保证领导班子议事和决策的民主化、规范化、科学化。四是校园长要带头树立终身学习理念，以实际行动践行学习型领导的要求。五是校园长实行任期内和
11、离任审计制。在任期内由区教育文体局适时进行审计；因年龄原因被免职或交流离任的，必须进行离任审计。（二）从培训入手，提高校园长履职的能力 1拓宽培训渠道。作为基础教育基层组织的领导者，校园长的视野、理念、决策水平对学校的发展有着举足轻重的作用。他既应是熟悉国家教育政策，掌握基础教育规律和方法的教育专家，也是拥有宽泛视野、熟悉组织规划管理、具有决策能力的管理专家。校园长的这种双重角色决定了校园长培训的渠道更应宽广一些。我们遵循干部成长规律和教育培训工作的客观规律，努力满足不同成长阶段教育干部的培训需求和校长专业发展的个性化需求。根据校园长个人成长计划及个人愿景，采取岗位学习、跟岗挂职、师徒结对、境
12、外等各种培训，实现优势互补和效益倍增。2改进培训方式。围绕“学知识、寻差距、定目标、思对策、有所为”的目标，加强同省内外优质学校、培训机构、高等学校和著名企业的联系沟通。以民间校园长俱乐部为平台，根据校园长工作年段、学校性质、岗位职责，进行分层次培训；根据培训内容，量身创新多种培训形式（专题研讨、读书沙龙、实地考察等）；进行行政组织与非行政组织的个人自培与集中培训，变革学习方式。全面构建新型有效的培训方式，快速促进干部专业成长。3提高培训实效。充分调动校园长学习的积极性和主动性，在满足其学习需求的基础上激发新的需求，以问题研究为突破口，通过讲座、论坛、交流、参观、学术研究、案例教学等多种手段，
13、将自主学习和互动学习结合起来，既注重培训者理论知识的剖析讲授，也挖掘学员之间案例实践的经验交流，教学相长，提高效果。实践证明，校园长培训紧密结合工作实际和发展要求，带着问题、带着思考、带着任务全身心地投入培训与学习，把先进的理念和先进经验通过比较、借鉴、吸纳、融合、应用到学校的教学教育管理中，培训就能带来事半功倍的实效。我们还定期办好“校园长论坛，”以论坛为载体，让校园长扮演“培训者”和“受训者”的双重角色。“培训者”整理收集学校管理案例，进行理论提升，以供交流使用；“受训者”批判地听取“培训者”的管理经验，取其精华为我所用。（三）从任用入手，强化校园长履职的责任1把握好校园长的选拔。校园长是
14、一个学校的“掌舵手”，是决定学校教育方向和质量的重要人物。要发挥校长的作用，推动学校工作发展，选好校园长尤为重要。近年来，我们改革探索现有校园长任职的单一模式，争取实现组织推荐、公开遴选、公开比选、异地引入等方式产生校园长。重视校园长助理的思想素质和从业能力考察，按照“通理论的教育专家、精业务的教学专家、重效益的管理专家”标准选拔优秀人才履职校园长岗位，从入口处把控校园长人选的高标准、高素质。今年暑期，已在全市进行了公开招聘*区和记黄埔实验幼儿园园长工作。2把握好校园长的交流。校园长交流轮岗可谓牵住了均衡义务教育资源的牛鼻子，而促进校园长交流轮岗制度化更是促进义务教育均衡发展的关键手段。根据上
15、级的政策要求和我区的教育实际，我们积极推行校园长定期交流轮岗制度。区教育文体局规定，在同一所学校任职满 8年的校园级正职领导，经考核符合续聘条件的，原则上应在本区内同层次学校间进行交流轮岗。要改革“每校一校长”模式，进一步做好教育集团内“多校一校长”工作的探索实践，以扩大优质管理资源的受益面，发挥优秀校园长的辐射作用，提升薄弱学校的管理水平。3把握好校园长的考核。如何评价校园长的工作绩效，这是一个非常困难，而又必须研究的问题。校园长的绩效不能完全用学校的办学水平衡量，因为学校的办学水平的高低，取决于多种因素，有较长的形成过程。如果完全以学校办学水平的高低来论校长的功过是不合理、不公平的。但是校
16、长是学校工作的指挥员，是师生学习的楷模，学校办学水平的高低、工作的好坏确实与校长有着十分密切的联系，因此，把握好校园长的考核工作十分重要。这几年，我们建立完善校园长考核制度，实施校园长履职的年度民主测评制度，形成能者上、平者让、庸者下的机制。以发展周期为考核时限，关注校园长任期内学校面貌变化、办学档次提升、教师水平提高、社会满意度上升等重点考核内容，给校园长履职一个全面、准确的评价。在强化校园长履职考核的同时，区教育文体局要为校园长履职创设积极宽松的环境，并一如既往地支持校园长在工作中大胆创新、开拓进取。4把握好校园长后备人才库建设。根据干部“四化”要求和德才兼备原则，采取远期和近期相结合的方式，把政治坚定、有开拓精神和改革思路、有一定学校管理经验的学校中层干部通过选拔推荐、校长举荐、公开竞聘等形式吸收进校园长后备队伍，建立起梯次完备、结构优化的校园长后备干部队伍人才库，原则上校园级后备干部每 3年推荐一次。加强校园长后备干部培训和管理，组织开展好网络学习、挂职
