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1、1,联想电脑的渠道分析,2,分析框架,联想电脑的销售渠道分析联想电脑的销售渠道策略联想电脑销售渠道冲突联想电脑销售渠道冲突的应对结论,3,联想电脑的销售渠道策略,渠道整合指的是将销售过程中的任务进行分解，并分配给能以较低成本或更多销量较好完成该任务的渠道。渠道整合通常能使企业获得更大范围的客户。通过一个整合的渠道模式，大多数企业都能实现较高的利润率和市场覆盖率。尽管这种模式的构建相对复杂，但它却是企业走向市场的强有力工具。在实行多渠道营销的跨国公司中，联想公司做得颇为成功。,4,联想的渠道变革历程,19941997 代理分销阶段19982001 紧密分销阶段20022005 整合分销阶段200
2、5至今 集成分销阶段 2006年，集成分销模式的升级版渠道“深双化模式” 近年渠道新趋势：上网开店,5,Stage1:19941997年 代理分销阶段 这个阶段是联想自建渠道、奋发图强阶段。在1994年，联想建起了中国PC业第一个成型的分销体系，不过是一种粗放型、低功能的渠道关系，主要特点有： 1.简单的交易关系，没有太多的信息共享 2.对二级渠道基本没有太多管理 3.渠道作用只是简单的铺货和回款 4.对产品流向及消费者需求几乎没有了解,6,Stage2:19982001年 紧密分销阶段 此阶段联想渠道进入了深耕细作阶段，建立了遍布全国的网络。 这一阶段最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升。联
3、想虽然不与二级代理发生直接的交易，但是也开始进行信息交换，联想开始对客户需求有了更加精确的认识。同时联想开始广泛地为各级分销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。 关键词：大联想理念；大联想渠道策略；大联想学院,7,Stage3:20022005年 整合分销阶段 2002年以来，伴随着联想的技术转型，联想与分销商的合作继续深化。面对戴尔在中国市场的强势崛起，联想提出了整合分销渠道策略。 整合分销有两大核心要点，第一是把以前联想的渠道优势整合在一起，为不同的客户提供产品和服务。第二个要点，联想和渠道之间要合理分工，各自培养自己的能力，发挥自己的优势，进行一体化的合作。 联想集团渠道市场部总
4、经理陈旭东,8,整合分销整合分销实质：直销+分销“左右互搏”困境整合分销模式也可以被看作为集成分销模式的雏形，但这个阶段仍旧以分销为主，将直销控制在一定范围内。 PK,9,Stage4:2005年至今 集成分销阶段渠道变革背景 联想并购IBMPC业务，引起了电脑行业的大动荡。尤其是惠普与戴尔两大电脑巨头感到极大威胁，趁着联想为如何整合IBM的PC渠道，为如何平衡直销和分销两者关系而手忙脚乱时,纷纷采取一系列行动进行反击。联想，如同一个内忧外患的古代帝王：内有重臣谋政，诸侯作乱，外有异族犯边，狼烟四起。是先攘外还是先安内？ 在此形势之下，联想提出了集成分销的做法。,10,联想的业务体系一分为二，
5、划分成客户营销模式（关系型）和产品营销模式（交易型），分别针对大客户市场和零售市场。,11,集成分销 “集成分销”的核心思想就是将联想、渠道看作一个整体，面向客户做一体化的设计，清晰角色定位与分工，加强互动，提高整体运作效率。 联想中国COO刘军 具体措施：“大联想”成员必须向联想上报包括库存、财务数字等一系列信息，从而让联想可以轻松掌握全国准确的销售情况，便于对库存、产品线等方面做灵活的调配，使得本来联系不够紧密的生产商与经销商转变为一个大家庭，而联想便是这个大家庭的“家长”。,12,2006年:集成分销的升级版渠道“深双化模式” 联想将交易型模式中的中小企业客户进一步划分为零散型客户和中型
6、客户，将关系型客户进一步划分为全球大客户和本地大客户。,13,现有渠道策略,(1)细分市场，采用差别化的渠道战略(2)大力发展二级渠道，加强管理和控制二级渠道(3)对商用电脑渠道采取集成分销，这种模式主要是针对行业用户(4)采用特许经营渠道策略，发展联想专卖店(5)以客户为导向，做深做透区域市场,14,15,联想在设计自己的渠道改革过程中，主要考虑了哪些因素？一般而言，影响渠道设计的主要因素有： 顾客特性 产品特性 中间商特性 竞争特性 企业特性 环境特性,16,联想渠道改革的考虑因素 联想的每一次渠道改革都有相当大的针对性，主要考虑了如下两方面的因素：一方面是顾客特性，即在充分考虑消费市场规
7、模发展及需求变化的情况下做出的调整。另一方面是针对竞争对手，尤其是戴尔的直销模式的挑战而做出的应对之策。戴尔自从1998年将直销模式导入中国市场，经过几年时间的磨合，在中国市场迅猛发展，尤其自Dell是以标准化、按需定制为中心的直销模式很好地满足了大客户的需求，对联想形成了很大的压力。,17,联想的渠道改革具有哪些先进的方面？又会带来什么隐患？ 虽然存在诸多质疑，但联想渠道不断改革还是有很多可圈可点之处。联想关于渠道管理的理念，特别是对于分销商职能的定义，不断地推陈出新，以致于让人有目不暇接之感；而每一次渠道新理论的推出，显然不是联想乐于在玩一些渠道概念。实际上，每一次变化总是意味着一次渠道调
8、整，而每一次调整， 都是对市场变化的及时反应与改进。,18,渠道改革的先进之处：首先，向下“虚拟整合”的提出，是渠道管理创新的一次尝试。 其次，集成分销的提出，反映了联想在营销思路和营销理念上的转变，联想渠道管理思路逐渐清晰。其三，集成分销一定程度上可以减少厂商对渠道的依赖性，增加厂商对市场信息及时反馈的能力。其四，以客户指导对分销商进行重新划分能最大地挖掘客户价值。,19,隐患：鱼与熊掌不可兼得的问题 集成分销的理想是美好的，但现实是残酷的。风险在于，同时打造两个模式不仅难以兼顾，反而会丧失既有优势，这就好比让人一手画圆，一手画方，要同时画出来已属不易，更遑论要画得漂亮。 一方面，联想和中间
9、商间存在利益冲突； 另一方面是市场信息共享的问题。,20,渠道成员选择,第一、先要求观念上的一致，这是最基本的前提。联想并不要求合作伙伴的公司规模有多大，而是这个企业跟联想的向心力有多强，换句话说就是对联想的文化的认可程度如何，作为企业本身能否真正的融入到联想文化之中。第二、必须合作者必须是一个有价值的企业，这种价值主要体现在开发客户的能力上或者说企业本身的客户资源，人才或者说技术优势上，联想所希望的结果上双赢，没有价值的企业是不可能成为起合作伙伴的。 第三、诚信。这是联想文化中特别强调的两个字，在2001年中联想一共有3000家代理，全年销售280万台电脑，应收账的坏账损失率低于万分之五，除
10、了其对销售渠道有很强的管理能力外，我们不难觉出其诚信文化的分量第四、实力。换句很通俗的话说就是你这个企业要有钱。因为从联想的经销商的经验来看你选没钱的，就意味着你要处处制肘，因而经济实力因为是一个重要的参考指标。,21,联想电脑销售渠道的优势,联想通过销售渠道的管理将生产商，代理商、经销商与零售店，消费者之间的价值链连接起来，实现销售增值。联想的成功很大程度是围绕销售增值系统展开的。通过近4000家代理、经销商和遍及大、中城市的专卖店，扩大了市场占有率，联想的销售已经覆盖其大部分的目标市场。受利益驱动，经销商和代理商会积极地寻找用户，开拓市场，最终联想会成为最大赢家。专卖店体系进一步加强了渠道
11、一体化建设，有效地降低了渠道运作成本，提高了产品的竞争力，降低了风险。,22,联想电脑销售渠道冲突,从渠道结构角度考虑，渠道冲突的分类包括：垂直渠道冲突、水平渠道冲突和多渠道冲突。产生渠道冲突的主要原因有：目标差异、渠道区域划分不明确、渠道之间实力的失衡、渠道控制行为运用不当、渠道资源获取差异。,23,垂直渠道冲突。垂直冲突主要有两类由销售目标差异造成；由联想实施规范控制行为造成。 水平渠道冲突。联想电脑业务的渠道管理模式，主要采取网格管理，将渠道划分成若干网格，其中网格内的渠道构成可以是地级市，地级市加县、区，或是地级市加县、区加乡镇，不同产品的网格规模大小有所不同。 多渠道冲突。主要存在于
12、网络渠道与传统渠道之间。,24,联想电脑销售渠道冲突的应对,(一)针对垂直渠道冲突的治理方式垂直渠道冲突主要成因是目标差异，主要体现在联想与国代和省代之间的销售目标差异、利润目标差异。由联想牵头建立大联想联盟，与代理商之间建立共_建库存和数据平台，对代理商成员进行联想年度渠道管理办法、财务管理办法的培训，为代理商与联想进行有效沟通创造条件。,.,25,26,(二)针对水平渠道冲突的治理方式 水平渠道冲突主要成因是渠道控制行为运用不当及渠道之间的实失衡。水平渠道冲突治理应将重点放在三个方面：一是厂商和上游代理商的强制权的滥用；二是承诺无法兑现；三是扶持核心渠道。为了避免强制权的滥用，将资源和价格
13、的审批权限分为四个级别：业代级、Leader级、分区级、中央级，基层业务人员无法以价格和资源来要挟渠道商，避免了强制权的滥用。为了保证业务人员履行承诺，由第三方制定了渠道满意度调查的管理制度并且执行该项制度，在全国范围内通报调查结果，对业务人员起到实时监督的作用。为了扶持核心渠道，根据渠道商的完成任务情况及公司的实力将渠道商划分成不同的等级，针对不同级别的渠道商配给不同的资源，激励渠道商跟进任务，对于那些任务跟进好的渠道给予的资源更多，在公开竞争的机制下，淘汰弱势渠道，扶持强势渠道，甚至可以将强势区域划分为独立的网格。,27,(三)针对多渠道冲突的治理方式为了缩小与网络渠道的价格差，在传统渠道
14、进行针对性的推广活动，帮助渠道商提升销售终端的形象以及健全渠道商的售后服务机制。将消费者眼球由价格差转移到质量、服务、产品上来。为了避免传统渠道与联想授权网络渠道的冲突，采取产品差异化策略，配置不同的售后服务项目。同时，对于那些“灰色”渠道商，由联想牵头查处区域内惩罚串货行为，配合渠道商终端推广时的“惩罚性营销”策略，告之顾客应当在联想授权的专卖店购买产品。,28,结论,联想电脑的成功很大程度上源于他的销售渠道管理，近4000家代理、经销商和遍及大、中城市。但是因为这样的分销渠道过于庞大，也出现了产品单台利润的降低、市场竞争加剧、分销费用增加，经销商生存越来越困难，渠道本身的竞争压力势等一系列问题，这样对联想的销售渠道是一个严重的问题。对此，联想有一系列解决方案，如建立直销渠道，完善分销渠道等。联想销售渠道是他成功的关键，虽然也存在着些问题，但是联想也积极应对，因此，在销售业里，联想的销售渠道号称“世界级”，是其他企业无可比拟的，是值得学习的。,
