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1、从“成功的并购”到“并购的成功”：吉利并购沃尔沃的华丽转身文/ 仁达方略管理咨询公司高级咨询师 牛海姣近几日，曾在 2010 年欲高调收购悍马而一举成名的四川腾中重工再次被大家所关注，掌门人疑似失联，企业或已破产，一家大型的民营工业集团也许就此陨落。曾经轰轰烈烈的“买马案”以失败告终，慨叹之余，人们也不禁想起，同是 2010 年，中国汽车行业另一起规模最大的海外并购案，吉利上演了中国车企“蛇吞象”的完美大戏并购沃尔沃。时隔四年，从当日的艰难步履到今时的游刃有余，从当初外界赤裸裸的质疑到今日的赞许有加，吉利用心经营着那场“农村穷小子与欧洲公主”的“跨国婚姻” ，成就了时至今日，中国海外并购史上的
2、传奇经典。纵观国内外，企业在发展中，意图通过并购的手段实现企业跨越发展的企业不在少数，跨区域的、跨产业的、甚至是跨国的， “勇士”很多，但是“烈士”更多，太多的企业倒在了并购的路上，书写着“铁血并购”的教训，尤其是跨国并购，太多企业难以逃脱“70%失败”的魔咒。就是在这个魔咒下，中国汽车行业的小个子吉利又是如何实现了成功的逆袭呢？处心积虑，集“天时、地利、人和” ，完成“成功的并购”深谋远虑的战略设想。并购是企业实现战略意图的重要举措，任何一次并购实施，企业要考虑的第一个问题就是“我为什么要实施这次并购”？即并购的必要性，并购行为应该服务于企业战略。而这个问题的答案早在吉利并购沃尔沃的前 8
3、年就给出了答案。早在2001 年，掌门人李书福曾经预言美国三大汽车公司 10 年内将倒闭；2002 年就萌发了收购世界品牌沃尔沃的梦想；2004 年提出了从低端品牌向中高端品牌转型的战略构想，陆续开发出多款中高端车型产品，逐步进军商务车和高端车；2007 年 5 月，吉利明确提出战略转型，从“造老百姓买得起的好车”转型为“造最安全、最环保、最节能的好车” ，把企业的核心竞争力从成本优势转向为技术优势。沃尔沃作为欧洲近百年的品牌，轿车品牌的核心价值就是安全和环保，并在汽车安全和专利方面拥有众多的专利技术，多次进入世界品牌 500 强，以其优异的质量和性能不但在北欧享有很高的声誉，更因此一度成为美
4、国进口最多的车。战略主张高度契合，从这个角度上说，如果实施并购的话，沃尔沃的确是吉利的首选。基于这一战略设想，吉利于2007 年开始了对沃尔沃的研究和接触，提出了并购意向。在战略的指引下，以李书福为代表的吉利走出了第一步， “穷小子恋上了欧洲公主” 。量体裁衣的诉求匹配。并购能顺利实施，必然是“你情我愿” ，不是“单相思” ，也不是“剃头挑子一头热” 。接下来就是并购的可行性，既然郎有意，也得比较比较家世。硬件上看，差距确实不小，沃尔沃年销售额达到 150 多亿美元，吉利虽是中国的 500 强车企，资产总额仅达到几十亿美元。但是吉利拥有强大的“软件” ，好像“小伙子”身体棒、聪明又爱学习、体贴
5、又富有责任心，同时还有强大的家族愿意支持你。吉利作为中国一家普通的民营企业，发展十分强悍，以零部件生产起家，进入轿车领域后，凭借灵活的经营机制和自主创新，迅速壮大，连续多年进入中国 500 强、汽车行业 10 强、 “中国汽车工业 50 年发展速度最快、成长最好”的企业。从 2002 年到 2010 年，对沃尔沃进行了 8 年的研究，无论对汽车行业、还是对沃尔沃、对福特都有深刻的理解。两家车企最终牵手，依托“天时、地利、人和” ，可以说是在资源诉求上形成了“量体裁衣”般的匹配。首先“天时”出现，沃尔沃自 1994 年被福特收购后，经营状况十分不理想，到 2009年，亏损达到 390 亿美元，而
6、 2009 年金融风暴来袭，主营豪华车业务的沃尔沃轿车公司更是遭到重创，其在 2008 年的销量仅约 36 万辆，同比降幅达 20%以上。在金融危机肆虐的2008 年，沃尔沃轿车公司的也总收入出现了大幅下滑，由 07 年的约 180 亿美元跌至约140 亿美元。据福特 2009 年财报披露，2009 年沃尔沃累计亏损达到 6.53 亿美元（税前） ，可见，沃尔沃公司已经病入膏肓。此时福特进行战略调整，要实现“福特式的归核战略回归到福特收购欧日汽车名牌前的状态” ，以减少由于一系列的“收购名车”后发生的、在“名牌车维系与提升”方面所产生的、无法弥补的、日渐增长的巨额经营性亏损，在公司战略中指出想
7、摆脱沃尔沃等公司的拖累。待字闺中的姑娘急于出嫁，这给了吉利收购沃尔沃这种“弱并强”式的并购以机会。其次业务相关和资源互补，两家均是汽车相关业务，高度统一。资源上沃尔沃最引以为自豪的是品牌和专利技术以及部分欧美的营销网络，而处于扩张期，善于创新的吉利来说，这正是它发展最缺的短板。销量无法抑制的下滑、市场疲软，这是沃尔沃亏损的痛点，但吉利背后是广阔、逆袭的中国汽车市场。2009 年，全球豪华车市场大幅萎缩，奔驰、宝马、奥迪等一线豪华品牌年销量均出现了较大幅度的下滑，与此同时，中国豪华车市场却以超过 40%的增速高速增长，其中，沃尔沃轿车 2009 年在中国的销量增长了 80%以上。未来随着中国人口
8、比例的增加、城市化进程的加快，对豪华车需求将继续增大，中国市场潜力无穷。第三，政府的支持力压千钧。融资是核心问题，为这次并购案建立了北京吉利万源国际投资有限公司，注册资本为 81 亿元人民币，吉利、大庆国资、上海嘉尔沃出资额分别为41 亿元、30 亿元、 10 亿元人民币，股比分别为股权比例分别为 51%、37% 和 12%。政府背景的资金支持达到一半，再加上商务部的高调支持和国内银行的贷款安排，并购案资金问题顺利解决。同时，吉利近年来的快速发展、对知识产权的尊重、善于学习的企业文化、掌舵人李书福的个人魅力，这些也是福特要选择沃尔沃新东家的重要元素。天衣无缝的并购计划。商量完资源诉求，接下来就
9、得谈谈“诚意”了。为了此次并购，吉利抱着“必娶”的信念，拿出了最大的诚意，做足了最充分的准备。并购先期，对沃尔沃进行了长达 8 年的研究，一切细节尽了然于心。并购前，创造时机接触沃尔沃。2008 年初，在底特律的车展，李书福在公关公司帮助下第一次见到了福特财务总监、董事会办公室主任和采购总监等一干人。首次约见并不成功，沃尔沃无意考虑吉利。在此次会面以后，李书福回国后就开始组建吉利收购沃尔沃的专业团队，以李书福为首，包括顾问公司的团队，吉利为并购案组织了 200 多人的全职运作团队，骨干人员中不乏业界巨擘：原华泰汽车总裁,曾主持过 JEEP 大切诺基、三菱欧兰德、帕杰罗、奔驰 E 级和 C 级豪
10、华轿车等七款车型的引进和国产化工作的童志远；原世界500 强三甲之一英国 BP 的财务与内控高级顾问 ；原菲亚特集团动力科技中国区总裁沈晖；国际并购专家, 长期在英国 BP 伦敦总部负责重大并购项目的袁小林；在汽车产业界颇具声望的罗斯柴尔德银行大中华区总裁俞丽萍等。按照分工：富尔德律师事务所负责收购项目的所有法律事务；德勤负责收购项目、财务咨询，包括成本节约计划和分离运营分析、信息技术、养老金、资金管理和汽车金融尽职调查；罗斯柴尔德银行负责项目对卖方的总体协调，并对沃尔沃资产进行估值分析。2009 年 1 月，又一年底特律车展，李书福带着顾问团队与福特高层进行了接洽，吉利的认真态度，最终让福特
11、表示一旦出售沃尔沃，将第一时间通知吉利。2009 年 4 月，福特首次开放数据库，项目团队开始阅读 6473 份文件，通过十多次专家会议，2 次现场考察，3 次管理层陈述，吉利收购团队开始真正了解沃尔沃状况。针对福特起草的 2000 多页的合同，进行了 1.5 万处的修改标注。这样高配的团队表明了吉利的决心和诚意，这样的专注让吉利制定了天衣无缝的收购计划、为沃尔沃制定了雄心勃勃的发展规划。我们说“机会垂青于最有准备的人” ，吉利成功并购沃尔沃，在准备上他们做到了。创新冒险的企业家精神。如果说吉利并购沃尔沃的成功，其他的因素来自于后天的努力，那还有一项“天赋异禀”不得不说，这就是掌舵人李书福的创
12、新、冒险的企业家精神。记得前几年的一部热播剧亮剑 ，主人公李云龙曾说过这样一段话，堪称经典：“任何一支部队都有自己的传统，传统是什么，传统是一种性格，是一种气质，这种传统和性格是由这支部队组建时首任军事首长的性格和气质决定的，他给这支部队注入了灵魂，从此，不管岁月流逝，人员更迭，这支部队灵魂永在！”对于一支部队是这样，对于一个企业也是这样，它的首任长官的脾气秉性形成了这个企业的文化、这个企业的灵魂。吉利就是如此，创始人李书福兼具创新和冒险的精神，这两种精神的融合让他能够发现一般人所无法发现的机会，能够运用一般人所不能运用的资源、能够找到一般人所无法想像的办法。创新，10 年前，进入汽车界说要造
13、最便宜的汽车，把轿车的身价一下子拉到三四万元；再到制造国内第一辆跑车、山寨版劳斯莱斯，李书福一贯不按常理出牌，一直被认为是“狂人” 、 “疯子” ；冒险，并购沃尔沃之时，吉利成立不过 10 余年，却敢于并购国际一流的大公司，也许就是这种特质，就是他的个人魅力，让“欧洲的公主相中了穷小子” 。2010 年 3 月 28 日，吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议。2010 年 8 月 2 日，完成对沃尔沃及相关资产的收购。至此，吉利实现了对沃尔沃“成功的并购” 。如果你以为到此万事大吉，那就大错特错，因为“成功的并购”不等于“并购的成功” ，“成功的并
14、购”是企业完成前期必要性论证、进行完一轮轮谈判、走完一道道手续，双方领导人签字握手，而对于“并购的成功” ，这才是万里长征走完了第一步， “行百里者半九十” ，刚开始而已。如果把“并购的成功”这件事情比喻为飘在海面的冰山的话，那前期完成成功并购的手续仅是露在海面上的那 1/8，真正促成并购成功的是海面下的那 7/8，能左右并购成功与否的恰恰是并购后的那些事儿。衡量并购成功与否，短期内最直接的是看企业的盈利，长远的看企业间的协同发展。我们说吉利并购沃尔沃实现了从“成功的并购”到“并购的成功”的华丽转身，就是因为沃尔沃在原来巨亏损的状态下，并购后交出了令人瞩目的“答卷” 。并购后沃尔沃的业绩沃尔沃
15、在改换门庭后迅速扭亏为盈并连续两年盈利，2010 年全年利润 3.2 亿美元。2011 年上半年全球销量和利润实现两位数增长，沃尔沃汽车全球销量超过 23 万辆，同比增长 20%，税前利润超过 12 亿瑞典克朗(约 1.9 亿美元) ；全年实现了全球销量达到了44 万 9 千多，这是沃尔沃 85 年历史上第三高的销量，同比增长 20%，日本、德国、中国等几大市场同样实现了 50%以上的销量增长。同时，在欧洲很多国家停滞甚至是很多公司裁人的情况下，沃尔沃在欧洲增加了 5000 多个就业岗位。因此欧盟专门给中国政府写信，感谢中国政府、感谢吉利，比利时政府还给李书福董事长颁发了大骑士勋章。2012
16、年吉利共销售汽车 42.4 万辆，同比增长 13%；2013 年第一季度同比销量增长达27%，这样一个增速是远大于整个豪华车市场的增速的，跑赢了大盘。在上半年中国豪华车市场“微增长”的大势下，沃尔沃表现出强劲势头，前 7 个月累计销售 33342 辆，同比增长达到了 37.5%。而如果将这一数据与沃尔沃其他市场横向比较，中国区的业绩更为亮眼：在上半年领涨沃尔沃全球市场之余，中国不仅超越瑞典跃升全球第二大市场，同时对第一大市场美国也发起了强有力的挑战。2013 年全年美国市场销量下跌超 10%，全年的交付量为 61，233 辆，但是美国仍为沃尔沃最大的市场。其次，中国市场迎来了井喷发展，年销量同比增长接近 46%，共售出61， 146 辆，仅比美国市场少卖出 87 辆。在沃尔沃诞生的瑞典，沃尔沃的销量也增长了0.8%。2013 年全年，沃尔沃共售出 427，840 辆车，同比增长了 1.4%。并购前近乎“病入膏肓”状态的沃尔沃如何在吉利手中实现了华丽转身？步步为营，高效整合，打造“并购的成功”这要得益于吉利高瞻远署的战略思维和独到的并购
