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1、营运长，副座而非首席营运长（COO， Chief Operating Officer），有些公司没有这个“酷”角色，但很多公司有。大多数人都知道，它是仅次于执行长（CEO）的第二把交椅，就是那位驾驶座旁边的副座。可是，他扮演什么角色？和执行长的角色有何不同？公司为何要设这个职务？没有多少人能说清楚。学者班尼特和管理顾问麦尔斯在最近出版的合著副座：营运长的角色（Riding Stephen：The Role of COO）一书中，试图解答这些问题。他们访谈 了许多现任和曾经担任营运长职务的企业领导者（其中不少是由COO升任CEO 者）、设有营运长和未 设此职务的公司， 归纳出本书的结论。 正本清
2、源：设置营运长的动机要厘清营运长的职责角色，必须先正本清源：为何要设置此职务？两位作者总结出设置营运长的七个主要动机：1、为业务繁杂的事业提供日常的领导力。例如，希捷科技公司是垂直整合的全球化磁碟机制造商，垂直整合的深度和全球化的广度，使企业的营运繁杂，执行长肩负繁重的对外工作，因此，营运长可以承担公司内部日常营运的领导工作。2、担任特定战略性方案的领导者（例如扭转营运绩效、转型、重大组织变革、快速扩张计划）。甲骨文的执行长艾利森，当年从博思管理顾问公司挖角莱恩，先是担任美国营运总裁，接著担任总裁暨营运长，主要目的是协助公司扭转营运绩效。3、担任年轻或经验不足的执行长的顾问导师。在戴尔电脑达到
3、一定程度的成功时，戴尔颇有自知之明，知道自己需要一位经验更丰富的人来帮助他加速公司成长，并培育他成为更优秀的领导人。于是聘请了58岁、在摩托罗拉有非常完整且成功资历的塔佛担任他的副座。塔佛没有成为戴尔电脑公司执行长的野心，他扮演良师益友，善尽辅佐戴尔的角色，教导年轻的戴尔公司建立纪律与计划，奠定长治久安的基础。4、和执行长的长处相平衡或互补。观察家普遍认为，前任微软营运长夏利为比尔盖兹提供了冷静、自我谦逊 的平衡智慧。通常，这样的营运长多半不会在公司内更上一层楼，承继执行长的棒子。5、促进高层“双首长制”（two-in-a-box）的坚强伙伴关系。例如戴尔在1996年聘用罗林斯担任营运长，就是
4、要建立这种两人共同领导的模式。现 在，戴 尔是董事会主席， 罗林斯是 执行长。6、为现任执行长的准接班人提供学习准备。达美航空曾经有一段期间未设置营运长职务，直到2005年7月宣布由怀赫斯特担任营运长。一般相信，怀赫靳特是 现任执行长葛林斯坦的接班人。从营运长晋升执行长的美国大陆航空公司执行长贝休，不久前也宣布，目前的营运长凯尔纳将是他的接班人。7、创造此职务以留住可能被其他公司挖角的优秀领导者。通常，在这种动机下设置的营运长职务，当现任营运长离开后，这个职务多半会悬空好一段期间，营运长原有的职责被划分给其他高层领导者。例如，微软 在2001年1月宣布由柏默继任总裁后，接着在二月份宣布，让近几
5、年实力与贡献凌驾柏默之上的贝鲁佐担任总裁暨营运长，但大约一年后，贝鲁佐辞职，微软让营运长一职空缺多年，直到2005年8月才聘请透纳担任该职务。同样地，在罗林斯升任执行长后，戴尔电脑迄今未任命任何人递补营运长职缺。这些是公司在设置营运长职务时的主要动机考量，动机可能不只一个，而且不同营运长的任命动机可能不同。动机决定营运长人选应该具备的能力与特质，也决定他们该扮演什么角色。公司若不能根据需要动机来遴选营运长，并明确厘清其职责与角色，营运长一职恐怕只会埋没优秀人才，使他们无法对公司作出适切贡献。 营运长的成功要素 两位作者从他们的研究和访谈中，综合出营运长在其职务上面临以下挑战，也可以说，这些是营
6、运长的成功基础要素：1、和执行长建立相互信赖关系。这是营运长能否称职、成功的最关键因素，而建立相互信赖的要素，包括正直诚实、胜任能力、一致性、忠诚、坦诚、相互支持。作者建议营运长 候选人，若不确信执行长是位优异的领导人与伙伴，若没有把握执行长会承诺提供营运长所需要的支持，就不要接任营运长的职务，因为你还未接任就已经注定失败。2、建立高层的有效沟通。执行长和营运长必须透过正式和非正式的方式，进行经常、密集的沟通。 为此，不少公司的执行长和营运长办公室毗邻，戴 尔和罗林斯甚至共用办公室。密集且有效的沟通还必须推及整个高阶管理团队，这是营运长建立可信度、赢得尊敬与信任的主要方法之一。还有一点值得注意
7、的是，高阶团队中，极可能有人和执行长已经建立长期、密切的关系。新任营运长不可忽视这点，但切勿试图改变或阻扰，应该尽可能透明化，让高阶团队接触执行长，并和他们建立关系，赢得他们的支持与信任。3、管理组织层级，建立与传达威信。 除了双首长制外，营运长的角色通常是执行长的忠诚追随者和公司其他人的坚实领导者。营运长必须在上任初期，就非常明确厘清，什么决策必须事先告知他，必须有他参与；什么决策必须先告知执行长，必须有执行长参与。4、明确了解营运长和执行长的职责领域。当执行长和营运长有明确的互补能力时，比较容易厘清两人的职责，但当两人的能力重叠越多时，就必 须特别小心职责不明的问题。营运长在上任之初，当然
8、必须尽快和执行长及高阶管理团队厘清职责划分，但通常，这种厘清必须历经时日、在实际经营领导过程中进行；亦即在实际过程中发生职责重叠或不清的情形时，尽快坦诚沟通与厘清，并立即把厘清结果通知部属。5、和高阶团队其他成员建立关系。营运长的首要挑战之一是和直接部属建立关系，使他们不再寻求绕过营运长，走后门找执行长。这方面，除了营运长本身的努力外，来自执行长的支持是最重要关键。若执行长不明确建立此立场，营运长一职多半会失败。这并非指高层管理团队其他成员不能直接找执行长，而是执行长必须节制团队成员的这种行为，若有必要， 执行长也应该知会营运长，进行三方坦诚沟通协调。6、克制本身的自负。 哈佛大学医学院荣誉教
9、授、组织心理学家李文森表示：“营运长必须知道并接受一个事实：他的主要任务是使执行长看起来很优秀，就好像是独奏小提琴家的钢琴伴奏者。”或许，身为营运长的你，自觉能力优于执行长，或许这的确是事实，但更明确的事实（现实）是：你是副座，不是首席。7、资历抱负。 营运长必须了解自己想当执行长的欲望有多强，这一点也攸关营运长的称职与成功，因为：第一，若营运长被视为执行长的导师、 辅佐者，那么， 这种师徒关系可能只维持有限期间；第二，当营运长觉得自己已经有资格与能力再上一层楼时，很可能会试图超越本身的职责权限，导致失足或不幸后果；第三，当公司自外聘请新执行长时， 营运长立即面临大挑战和种种可能的实质与心理问
10、题，例如职责与角色改变，心里的期望抱负破灭。营运长越早了解自己的抱负和职位欲望，越早认知在公司更上一层楼的机会大小，越能做好心理准备。 营运长注定失败的警讯 公司在遴选营运长时，若发生以下情形，是遴选失败的警讯：执行长为错误理由（动机）寻找营运长、执行长本身未做好分享权力及支持营运长的准备、执行长和营运长之间不来电、营运长角色界定不清或不当、执 行长和营运长的能力与技巧重叠性太高、沟通不良或缺乏沟通、营运 长上任过程不慎重周延、董事会未参与营运长的遴选过程。菲奥莉娜在1999年接掌惠普科技公司执行长后，进行了当时科技界有史以来最大手笔的收购行动：买下康柏电脑。但在收购之后，公司绩效迟迟未见起色
11、，投资报酬令人失望。惠普董事会意识到菲奥莉娜需要一位副座，来分担庞杂繁重的领导工作，并补充她在销售与行销之外不足的领导与经营能力。但是，菲奥莉娜一再拒绝董事会要求聘用一位营运长的建议。姑且不论菲奥莉娜为何坚持一人掌权，许多观察家和分析师认为，这是她在惠普科技公司执行长任内犯下的最大错误之一：不愿意承认自己能力有限，不愿意分享权力。无怪乎组织心理学大师李文森说：“在任何组织，执行长和营运长之间的关系，充满了许多心理层面的复杂性。这大概是所有组织关系中最困难的一环了，因为它根本上是一种权力的平衡。”无数的例子印证了一点：营运长的称职成功与否，执行长的心态决定了一大半。附录：营运长必备的十大能力与特质对执行长有充分信心，相信他是优秀领导者。能快速建立和执行长之间的互信。能在具不确定性与不明确性的环境下自在工作。能有效领导从战略到执行的过程。能自在于做出困难、不可逆转的决策。能自在于功劳归属上司。能在告诫管理团队和员工间，快速建立自己的可信度。能在不动用最高权力者下发挥影响力。能快速研判人与情况。有深层的产业知识。
