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1、主讲人：张守春（Andrew Zhang),Strategic Compensation Design,薪资体系设计,目 录,第一部分 薪资战略定位第二部分 3E薪资设计原则第三部分 岗位测评第四部分 薪酬设计实践第五部分 奖金、调薪、年度工资预算的设计方法与实 践第六部分 薪点制、 3P理论、宽幅结构的讲解,薪 资 的 战 略 定 位,吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标提升员工满意度,薪酬的目的Purpose of Compensation,Compensation drives behaviour 薪酬推動行為吸引加入Attract to join 保留工作營 業 目 標Ret
2、ainto work Business Goals激勵改善机构績效Motivateto improve organizationperformance,薪酬設計必須与營業策略連結Compensation design must be linked to business strategy,Total Compensation,Cash 現金fixed pay 固定現金fixed allowances 固定津貼variable or incentive pay 不固定現金或獎金deferred pay 延期現金benefits 福利perquisites 額外福利Non cash 非現金What
3、 motivates and what do not?有激励性/没激励性？,激励因素与工作内容紧密相关的因素改变这些因素会使人获得 工作满意感保健因素与工作环境相关的因素这类因素得不到改善 会引起对工作的不满,成就感认可工作本身责任感晋升和个人发展,薪金公司政策监督工作条件工作安全感,双因素理论,顾客忠诚程度提高5%，造成利润增加25%到85%满意度极高顾客再次购买的意愿是满意度普遍的顾客的6倍,外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。,Equity （公平、均衡）,外部均衡性示意,薪酬的目的Purpose of Co
4、mpensation,薪酬設計必須与營業策略連結Compensation design must be linked to business strategy,Stacy Adams 的公平性理论,分配公正（distributive justice）：一个机构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同的产出/投入比例。,岗 位 测 评,使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。,岗位测评的四种方法,岗位测评方法,工作Vs工作 排序 因素比较法 ranking Factors Comparison 工作 Vs 标准 分类法 点
5、值法 Classification factor-point,岗位要素选择的标准,职位评价系统七因素的比重The Weighting of IPE Factors,总分值Total points:65-1193,在公司内实施职位评估Implementing Position Evaluation in Your Company,职位评估Position Evaluation (1),Identify positions to be evaluated 确定评估的职位benchmark 参考 (有代表性)all 全部Ensure up-to-date input on each position
6、 确保有关职位最新的资料position clarification 职位说明书verbal input 口语Form Evaluation Committee and train members组织评估委员会及培训会员Permanent Members 永久会员 人力资源代表、顾问、高级代表HR Representative(s), Consultant (?), Senior ModeratorRotating Members 循环会员Respective Line Managers 相关部门经理,Train Evaluation Committee Members 培训评估委员Evalu
7、ate Top Down 职位评估由上而下No one may evaluate own position 个人不可评估自己的职位Check internal equity 检验内部平衡Rank all positions evaluated according to size 按职位大小排列Compare across all divisions or departments 各部门职位对照Calibrate to ensure equity across the board 校正确定内部平衡Obtain approval of evaluation results 获取批准职位评估结果,W
8、hy Evaluate Positions? 為 甚 么 要 評 估 職 位 ？,?,明确分出职位的级别1. A Clear Ranking of Positions,职位级别 总分数幅度 职位级别 总分数幅度 职位级别,分数转换表,总分数幅度,作为一个有公平性的工资等级根据2. A Definite Base For an Equitable Compensation,Z公司工资架构Salary Structure - Company Z,没有工资结构There is no Salary Structure工资按个别制定Salaries are decided case by case明显内
9、部不均Obvious internal inequity.,Y公司工资架构Salary Structure - Company Y,工资结构确立There is a Salary Structure工资定时调整It is regularly updated由于市场情况, 高等级幅度略宽Upper ranges are too wide due to market conditions.,薪 酬 政 策 Compensation Policy,$,Grade 级 别,标 准 工 资ReferenceSalary,宏观的了解职位的相互关系3. A Global Overview of Inter-
10、Relations Between Positions,职位评估Position Evaluation,Developing Salary Grades (1),制定工资等级 (1),分数,等级,公司级别,总裁办公室,技术,采购 / 后勤,推销 / 销售,生产,人事,财务,实验室,工程,研究,职位矩阵 (1)Position Matrix (1),职位矩阵 (2) Position Matrix (2),作为一个职位发展计划和职位继承人计划的综合性的数据库4. An Exhaustive Database for Career Path Planning and Succession,提升Pr
11、omotion,提升需以技能决定,非因绩效而已Promotion is built on competencies, not on performance only,作为一个解决职位名称问题的参考5. A Comprehensive Reference to Solve Position Title Issues,L,L-1,L-1,L-1,L-1,L-2,L-2,L-2,L-2,L-2,L-2,L-2,L-2,L-3,L-3,作为一个市场的职位价值比较方法6. An International Comparison of Positions Values,实施职位评估Implementing
12、 Position Evaluation,A reliable, universal & easy to use system 可靠,全球性和容易使用的系统Management buy-in 管理层的支持Evaluation committee 评估委员会Training 培训Position clarification 职位说明List all positions to be evaluated 职位评估名单Evaluate top down 从上而下No one evaluate own position 个人不可评估自己的职位Equity across the board 全体平衡,实施
13、职位评估Implementing Position Evaluation,A reliable, universal & easy to use system 可靠,全球性和容易使用的系统Management buy-in 管理层的支持Evaluation committee 评估委员会Training 培训Position clarification 职位说明List all positions to be evaluated 职位评估名单Evaluate top down 从上而下No one evaluate own position 个人不可评估自己的职位Equity across t
14、he board 全体平衡,岗位要素举例,=,岗位价值,因素一 ：职业技能,因素二 ：沟通技能,质 量 责 任 评 级 标 准,品 种 质 量 难 易 程 度 评 级 标 准,评估小组工作规则,代表公司利益，而不是某个部门的利益。您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。不要激烈争吵。,评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估）每个专家小组成员都要发表自己的意见组长负责讨论的整体协调保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息记
15、住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）,由 于 薪 酬 设 计 的 敏 感 性 强 ， 因 此 岗 位 评 价 的 工 作 程 序 及 评 价 结 果 在 一 定 的 时 间 内 应 该 处 于 保 密 状 态 ，当 然 ， 在 完 成 整 个 薪 酬 制 度 的 设 计 之 后 ， 岗 位 评 价 的 结 果 应 该 公 开 ， 使 全 体 员 工 都 了 解 到 自 己 的 岗 位 在 公 司 中 的 位 置 。在 进 行 岗 位 评 价 时 ， 专 家 组 和 操 作 组 的 成 员 应 与 原 来 的 工 作 暂 时 隔 离 ， 使 他 们 不 用 受 日 常 工 作 的 影 响 而 集 中 精 力 搞 好 岗 位 评 价 。 这 样 做 ， 既 可 以 保 证 岗 位 评 价 的 效 果 ， 又 可 以 提 高 评 价 工 作 的 效 率 。,在对每个岗位打分之前的职位介绍,为了加强专家组成员对于具体的各个岗位一些具体事宜的理解，可以采用：按照最科学的工作方法，在对每个职位进行评价之前，要求大家一起来阅读一下该岗位的职位说明书，职位说明书中有着对该岗位具体和细节的描述，这样可以保证大家都获得全面和公平的信息。实际中，往往没有科学系统的该岗位的职位说明书，所以可在打分之前要求各部门的负责人做一下职位介绍。,
