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1、2017/7/30,1,4 供应链管理,王 焰河南工业大学管理学院物流管理系E-mail：手机：13783715019,2,21世纪的竞争，不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。 马丁 克里斯托弗,当今全球市场竞争激烈，新产品的生命周期越来越短，顾客期望值不断提高，这些因素迫使企业开始投资并关注于它们的供应链。同时，通讯和运输技术的快速发展（如移动通讯、互联网、隔夜送达），促使供应链及其管理技术也在不断地发展。,竞争模式的转变,3,甲骨文竹简烽火台造纸马拉松鸡毛信互联网,这些词汇之间有联系吗?,4,20世纪80年代，许多企业开发出新的制造技术和策略，使得它们可以减少成本，并
2、在不同的市场更好地参与竞争。JIT生产、看板、精益生产、全面质量管理等战略变得越来越流行。为了实施这些战略，企业投入了大量的资源。90年代以来，许多企业降低生产成本的幅度已经接近了实际可能的极限。许多企业正在探索有效的供应链管理，以此作为它们增加利润和占有市场份额的下一步行动。 在供应链中存在大量削减成本的机会。大量企业通过有效的供应链管理大幅增加收入或降低成本，也就不足以为奇了。,5,什么是供应链,供应链:（美国供应链管理专业协会提供）1) 从未被加工的原材料开始，到使用成品的最终消费者结束，供应链将众多企业联系在一起；2) 物料与信息的交换从原材料的获取延伸到向最终用户交付成品。所有的供应
3、商、服务提供商和顾客连接在供应链中。,6,典型供应链的构成,零部件供应商,合同制造商,系统制造（生产）商,分销商,零售商,消费者,外包物流服务商,供应链视图,7,供应链与价值链,基本价值链,企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采办,进向物流,生产运作,出向物流,营销 与销售,服务,利,润,利,润,辅助活动,主要活动,价值链 将一个企业分解为战略性相关的许多活动，企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些活动的战略活动来赢得竞争优势的。,8,是与采购、转化以及所有物流管理活动有关的全部活动的计划与管理。重要的是，它也包括供应商、中间商、第三方物流服务提供商、顾客等渠道成员的协调与协作。实
4、质上，供应链管理在企业内部和跨企业的对供应和需求管理进行整合。供应链管理是一项整合的职能，主要职责是把企业内部和企业之间的主要业务职能和业务流程连接成一具有凝聚力、高绩效的经营模式。它包括上面提及的所有物流管理活动，也包括生产运作。它驱动着营销、销售、产品设计、财务和信息技术内部以及彼此之间的流程和活动的协调。美国供应链管理专业协会定义,供应链管理,9,供应链管理框架: 要素与关键决策,2)与所有重要供应链成员相联系的流程有哪些？,1) 与这些流程相联系的重要供应链成员是谁？,3) 应整合与管理到什么水平来适应流程的联系?,供应链业务流程,供应链网络结构,供应链管理组成要素,Source: D
5、ouglas M. Lambert, Martha C. Cooper, and Janus D. Pagh, “Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities,” The International Journal of Logistics Management, Vol. 9, No. 2, 1998. www.IJLM.org,10,成本,资产,客户服务,战略及财务影响,现货可得性 提前期客户化定制的能力固定成本采购成本可变制造成本运输/配送过时/减价管理/交易制造配送中心库存,财务/衡量
6、,ROA,股东价值创造,客户服务水平提高,供应链变动性降低,库存降低,周期时间压缩,SCM的改善对赢利性活动有重要的战略与财务影响,11,收入,成本,营运资本,固定资本,SCM 的影响,更出色的客户服务 (即更大的市场份额, 更多的毛利),更少的原料及成品库存更短的 “订单变现” 周期,股东价值,收益性,投资资本,更少的实物资产 (如卡车, 仓库, 装卸搬运设备等),更低的商品销售、运输、仓储、物料处理及分销管理成本,SCM通过影响传统的价值水平对股东价值的增加带来贡献,12,For period 1988-1996; Source Strategic Supply Chain Alignme
7、nt, 1998,500%AboveAverage,3000%AboveAverage,250%AboveAverage,Point of Sale Data and Flow Through Distribution,“Retail Direct” Strategy,Investment in Distribution Network,行业领先者已经证明了成功的供应链能够创造的重要价值,13,顾客/市场需求,供应商,给顾客提供价值,“流程”：就是以从订单到交货或提供服务的一连串作业活动为着眼点，跨越不同职能与部门的分界线，以整体流程、整体优化的角度来考虑与分析问题，识别流程中的增值和非增值业
8、务活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短交货周期。,我们能否诊断一下工作中的非增值活动？,认识流程,14,JIT目标：在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时。,丰田公司认为，许多工厂任何时刻都可能有85%的工人没有做工作。5%的人看不出是在工作，25%的人正在等待着工作，30%的人可能正在为增加库存而工作，25%的人正在按照低效的标准或方法工作。浪费的产生：过量生产的浪费，等待时间的浪费，搬运的浪费，加工的浪费，库存的浪费，操作的浪费，产品缺陷的浪费。,丰田的观念,15,Effort which adds no valueto a p
9、roduct or service对最终产品或服务不增加价值的过程,过程不当 Processing,丰田的观念,16,Idle Time That Is Produced When Two Dependent Variables Are Not Fully Synchronized当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间,等待 Waiting,丰田的观念,17,Any movement which does not contribute value to the product or service 任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作,多余动作 Motion,丰田的观念,18,丰
10、田的观念,库存掩盖所有问题,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,库存水平,库存浪费,19,丰田的观念,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,通过降库存暴露问题,20,丰田的观念,库存观：库存是企业的财富；库存是企业的坟墓；库存是一种浪费；库存乃万恶之源；库存是必要的累赘；库存是应对不确定性的缓冲器； 企业管理上的失误都将转化为库存；零库存；从静态管理转向动态管理，从管理库存转向管理信息，从“实物库存”转向“虚拟库存” ；仓库从“蓄水池” 向“编组站”转变；先管理库存，后管理仓库。,21,精益思想：关注流程,企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、供应商备料、运输、来料检验、存储
11、、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节。,22,供应链管理对八个关键业务流程进行管理：客户关系管理、客户服务管理、需求管理、订单履行、制造流程管理、采购、产品开发与商业化、回收。此外，必须在供应链中实现产品流和信息的连接。 供应链管理是一个高度相互作用、复杂的系统方法，要求同时考虑许多权衡。供应链管理跨越了组织的界线，因为它要在组织内部和组织之间考虑种种权衡问题。,供应链管理的关键业务流程,23,供应链业务流程,1级供应商,2级供应商,集成和管理整跨越整个供应链的流程,物流,采购,营销与销售,研发,客户,消费者/最终用户,产品流,生产,财务,制造商,信息流,24,总
12、经理,销售/市场,财务,生产,人力资源,分销,图 职能性企业结构的组织壁垒,混乱、缺乏协调的企业流程是导致组织实施战略失败最常见的原因。只有充分消除各职能部门间的壁垒，加强团队协作，才能使业务流程跨越部门界限而有效地运作。,组织壁垒与业务流程,25,实施BPR,研究与开发,生产,销售,顾客,传统的管理向来注重职能层级机制,26,案例：组织失衡 某企业的销售部门将其销售人员的销售额作为奖金发放的唯一标准。显然企业是要创造最高的营业额，然而销售人员还有其它的任务，比如：进行销售预测，写报告，及时为公司提供竞争者的价格和新产品信息。但是他们的奖金只是根据销售量，而不根据其它职责。该企业的生产部门是以
13、质量、效率和成品的库存周转量为奖金依据的。库存量越低，周转就越快，员工的奖金就越高。 当生产部门接到销售部门的销售预测时，挑战随之而来。有些产品根据接到的订单生产，有些产品根据销售预测生产。成品的原材料有一定的交货期，生产部需要备足原材料的库存以满足根据销售预测可能产生的订单需求，使成品最终能顺利交付给客户。如果销售预测大大低于实际需求，生产部便没有足够的原材料满足订单的生产，销售部门也就不能完成客户的订单。如果销售预测大大高于实际需求，生产部的库存就会过高，造成积压和浪费，增加生产成本，生产部的奖金就拿不到了。 在该案例中，销售部门和生产部门的目标（和激励机制）就没有达到统一的配合，这很容易
14、造成部门间的摩擦，导致部门间的互相指责和关系紧张。在这种情况下，不管企业的战略是什么，执行上都会有困难。,27,28,货款支付处,供应商,货物,收货,货款,发票,收货单,采购部,采购订单,采购单副本,*Source: Adapted from Hammer and Champy, 1993, 例子：Ford公司500人400人5人,案例: 福特汽车的订单管理,29,应付帐户,供应商,货物,电子支付,收货,采购部,通过电子手段发出订单,采购订单副本,中央数据库,废除对帐,案例: 福特汽车的订单管理,30,5 供应链的优化,31,供应链管理的难点,1.为了最小化系统综合成本，并维持系统的服务水平，
15、设计与运作一条供应链极具挑战性。事实上，即使运作单一设施，要在降低成本的同时维持服务水平，常常也很困难。而要考虑到整个系统，难度会以指数级增加。寻找系统最优策略的过程被称为全局优化。2.不确定性（供求、预测、库存与缺货、时间、自然与人为灾害）存在于每一条供应链中。顾客的需求永远不可能准确预测，在途时间不可能准确确定，机器设备和车辆也会随时出现故障。供应链的设计需要尽可能消除供应链中的不确定性，同时能有效应付其余的不确定性。,32,全局优化,供应链是一个复杂的网络波音飞机的制造需要400多万个零部件，有65个国家的1500个大企业和15000多个中小企业来提供这400多万个零部件。可以说在经济全球化和供应链竞争时代，采购与供应管理已经成为企业的核心竞争力。风险性（供给、需求、过程、控制、环境）供应链的不同环节通常具有不同甚至相互冲突的目标,33,供应链是一个动态系统，会随着时间不断发展顾客需求变化、供应商能力变化、供应链成员关系变化系统随时间变化也是一个重要的因素。据不完全统计，美国的消费者由于购买中国的产品，每年至少节省上千亿美元。现在，许多跨国公司把中国作为重要的采购基地，甚至把全球的采购中心搬到中国来。比如世界500强排名第二的沃尔玛，2004年在中国的采购额达到了180亿美元，商业连锁巨头家乐福和麦德隆，他们的采购额也都在30亿美元以上。,
