关于对公司目前存在问题的分析与建议

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1、关于对公司目前存在问题的分析与建议公司从无到有，已经成立了一年多，这中间各个部门齐心协力合作，取得的成果也是有目共睹的，这也为公司后续的经营发展打下了基础。但是，目前公司在经营运作上，也存在着几点问题，并在逐渐影响到公司的未来发展。以下是对这几点问题的分析与改善建议。在管理学中，管理的职责其中有一项为组织。组织是为着实现一定的目标，互相协作结合而成的团体，并且是有机联系在一起的。那么，我们公司各个部门虽然也是联系在一起的，但是从系统角度分析，并不是最优的流程，以下为公司目前的组织运作流程图： 部 门项 目 销 售 部 商 务 部 技 术 部 采 购 部 质 检 部 生 产 部订 单 争 取订

2、单 确 认订 单 分 解材 料 采 购制 造 生 产入 库 出 货销 售 部 争 取到 订 单 商 务 部 进 行 确认 备 案 技 术 部 进 行机 组 分 解 采 购 部 依 分 解清 单 进 行 采 购商 务 部入 库 出 货生 产 部 进 行单 泵 分 解材 料 入 库生 产 部领 料 生 产1 2质 检 部检 验不 合 格 合 格从上面的流程图上可以看出，我们的流程有两处需要优化的地方（已经在流程图上标出） 。一个是采购清单分解的问题，另外一个是采购流程的问题。第一个问题：产品构造清单是否有必要每次都需要技术部以及生产部进行分解？目前在产品分解清单上的问题，采购部、生产部、技术部三个

3、部门之间都不可避免要用到这个清单。技术部要用来研发，采购要用来采购物料，而生产也要依据分解清单领物料进行生产。但是，就目前的状况来看，其现有的流程并非是最优的，而且甚至是浪费公司运作成本的。目前在产品分解上的运作流程是这样的： 商 务 部给 出 产 品 型 号 技 术 部 分 解机 组 清 单生 产 部 分 解单 泵 清 单 采 购 部 采 购 物 料从上面的图中可以看出，技术部分解机组清单，生产分别单泵清单，而在机组里面本身已经有了单泵的清单，所以说分解单泵的环节是重复的工作，浪费了人力。而且，这个流程从管理的角度也不是合理的。因为产品型号固定，机组部件也是固定的。A 单泵+B 部件就是机组

4、，这个也完全可以列出一个总的清单。个人认为优化的流程应该如下： 技 术 部 研 发产 品 单 泵 分 解 清 单部 件 分 解 清 单 机 组 分 解 清 单商 务 部给 出 产 品 型 号 采 购 部 采 购 物 料上述的优化流程可以看出，技术部在研发产品的时候，就制定出各个型号的机组分解清单，前期就做好这个工作。采购手里有了机组分解清单，就可以直接依照标准的清单采购物料，无须等待技术部、生产部频繁的分解清单的环节。个人认为目前的产品分解清单环节是多余的，而且直接影响到运作的效率。我们生产的产品种类并不多，且都是由标准件构成。既然是标准件，那么就可以让技术部将所有生产的产品型号进行分解，制作

5、出标准的 BOM（物料清单）清单，时时更新，共享给采购即可。商务部就可以直接将整泵交给采购，采购依据备份的 BOM 清单进行采购物料。如果依照上述的建议运作，可以省去技术部和生产部分解产品构成的时间，也减少了采购部等待的时间。这样采购的效率也能够提升，物料采购也会节约时间，不至于因为采购时间而影响到生产计划。减少了这个环节，相信后续技术部的工作会有所减轻，采购的工作量也会大大减少。不仅仅节约了时间，提高了工作效率，更重要的是为公司节省了许多的运营成本。第二个问题：仓库是否需要生产部管理？对于仓库管理的问题，在企业采购业务运作精要中，作者明确指出，原材料仓库应当有独立的管理职责，避免灰色利益的产

6、生。大多公司对仓库的管理非常严格，因为不管是哪个部门来管理，都很容易出现账面上的问题。没有收货却整出来一堆的收货单和票据，很容易出现管理上的漏洞。这就需要有强力的监管。很多公司都有审计，而且仓库的收发料必须与采购数量一致，否则就是管理问题。采购负责买回材料，仓库负责收料，财务负责付款，这三者是不能混在一起的，或者很容易产生弊端。比如，如果仓库归采购管理，就很容易出现货没有送到，但是仓库已进行了收货的动作，而财务并不知道，仍然付款，这就是会引起商业上的贿赂。如果是归财务部管理的话，也会产生灰色利益方面的弊端。作为需要频繁到仓库领料的生产部门，是否能够避免利益上的矛盾呢？其实，这更容易引起账面上和

7、实物上的不一致。但是，目前公司的原材料仓库归属于生产管理，这就容易引起弊端。相当于生产想领多少就领多少。可能生产一个真空泵需要的 A 零件是 5 个，但是生产实际领用了6 个，仓管员账目上却是记录 5 个，因为这种领用是在流程内部产生，非常容易出现问题。那就是仓管员和生产现场的领料员合作偷窃，这在很多公司的仓库管理上都出现过这样的问题。而且，从供应链的角度看，原材料仓库由生产管理，容易产生信息不对称，造成采购的效率降低。生产的排产计划是根据商务部的订单来定的，而采购是第一时间接到采购需求的部门。需要什么物料才能完成整个产品，是采购必须要知道的。仓库的库存信息就显得很重要。但是，因为仓库分属于生

8、产部，采购想要及时得到准确的信息，就需要协调沟通，浪费时间。第三个问题：采购部和生产部是不是从属关系？生产部与采购部无论在什么公司，其阶层都是属于同级别的关系。如果采购隶属于生产部的话，这在组织行为学上来说，不利于部门之间协作。因为采购部担当的不仅仅是采购物料，还有机器设备，涉及的金额有时会很大，不是生产部能够决定的。因此，个人认为采购部应当隶属于独立的公司领导，不应该受制于同级别的部门。否则，在公司流程运作过程中，会产生很大矛盾，有时也可能会造成比较大的损失。第四个问题：公司资讯安全急需完善流程完善的公司对自身核心的资讯都有一套保密的制度，如果技术部的设计底稿，财务部的成本信息，采购部的物料

9、价格等等。一旦这些机密泄露出去，就会给公司带来灾难。如比亚迪复杂富士康的产品线，就是因为资讯被人收买，造成了富士康手机业务订单急剧下降。因此谁有权限知道这些资讯，是公司在成长过程中遇到的一个非常重要的问题。比如技术部的设计底稿，只能技术人员在公司内部使用，坚决避免这些信息的泄露。大多公司都是与这些掌握机密讯息的人签订咨询保密协议，以免发生资讯泄密的状况。再比如采购物料的价格，当然是越少人知道越好。因为采购的价格是保密的，不能让无关的部门知道，否则客户如果获悉这些资料，就会产生对公司不利的影响。比如一个仓管员能够拿到采购员采购的单价，其就可能会被竞争对手收买，或者被客户收买。这种打击是致命的，因

10、为通过物料的价格，竞争对手可以直接得出公司的获利能力。或者客户就能计算出产品的材料成本，加上人工成本、制造费用，就可以直接跟公司讨价还价，造成公司竞争力的下降，也会使得公司议价能力大打折扣。虽然这种事情只是有可能发生，但也是一种隐患。如果一旦发生，就可能给公司带来严重影响！与这些机密无关的部门不能随便获得这些信息。比如销售部交给商务部的订单价格，必须采取的保密的措施，规定只有相关权限的人才能获悉。其他没有权限的部门或员工，要写申请单，由公司领导批准后，方可将信息交出。还有采购的价格，无关的部门也不能随便获得，必须有获得价格的权限才行。比如生产部专事生产，没有必要知道物料的具体价格，否则资讯泄露

11、，对公司以后的发展也会产生不利的影响。因此建立一套完整的资讯保密体系，是目前公司要考虑的一个重要问题。避免因为公司机密泄露造成市场份额的丢失。第五个问题：信息流转不畅生产部信息和采购信息有时候对接不好的话，会造成成本的增加。比如最近商务部下了订单后，采购部对物料进行了采购，然后因为信息不畅，造成了采购买了 A 部件，而生产又自行按照图纸制作了 A 部件，这就很容易造成浪费。对于信息不畅的问题，其实就是反馈制度的缺失。如果商务部下单后，采购部和生产部有很好的信息共享的话，也不会出现一个部件重复购买的情况。这种情况需要改善，提高信息传递的速度和准确性。因此，以上几个问题，我认为已经影响到了公司的整

12、体运作，为了公司的长久发展，建议公司理清各个部门的职责，整理各自部门运作的流程。对那些复杂的流程简单化，对已经比较成熟的流程标准化，能够合并的流程尽量合并，能够消除的环节尽量消除，能够重新优化的流程尽量优化。在此基础上，我个人提出几个改善建议：1. 建立 BOM 清单，优化产品分解流程如前面所述，我认为此改善应按以下步骤执行：（1 ） 技术部全权制作公司所有产品 BOM 清单，在制作 BOM 清单时，应当考虑合格率。（2 ） 每个产品的分解清单列为标准文件，审核批准后，共享给采购。（3 ） 后续清单更改，技术部更新标准文件，然后下发新版的清单给相关部门。（4 ） 采购部直接依据标准文件上的 B

13、OM 表进行采购。如此以来，可以节约大量人力和物力，而且减少了整体运作流程中的两个环节，节约了人力及时间成本。2. 明确部门职责，优化部门之间运作流程在明确部门职责方面，公司应从长远角度考虑，不能因为以后发展上去了，但是管理却跟不上，必然会给公司拖后腿。高效的办公效率是与组织中各个部门的定位分不开的，也只有职责明确，才能让各个部门在沟通协作上更加高效。我个人建议：（1 ） 各个部门经理对负责的部门制作部门职责表，理清本部门设置的目的以及主要的工作。（2 ） 部门职责表完成以，应当将主要工作分解到部门的每个岗位，使得每个岗位都有岗位说明书，让在这个岗位的人，更加明确自己的工作和职责。（3 ） 部

14、门职责表完成以后，各部门依据主要工作流程，进行初步整理，提出优化的方案。（4 ） 各部门的优化方案由综合办汇总后，召集各部门经理开会检讨，制定出一套整体的流程优化项目，以提升运作效率。（5 ） 流程优化完毕后，将流程标准化，写成公司的程序文件，严格执行。流程再造是公司在发展到一定阶段必须进行的改革，以更好适应公司未来的发展和壮大。而明确部门分工，则是基础。3. 建立资讯保密体系针对资讯保密体系，个人认为要由公司最高领导出面，推动这个项目的实施：（1 ） 列出各个部门的信息清单，分出哪些是需要保密的信息，哪些是不需要保密的信息。（2 ） 对于需要保密的信息，要看这些信息都经过哪些岗位，哪些人。针

15、对这些岗位和人员，要明确规定信息使用的范围，并和核心员工签订资讯保密协议。（3 ） 整理保密信息获知权限清单，由公司最高领导批准。没有权限的部门和人员，若需要获知保密信息，必须由公司领导签字批准，方可给与。（4 ） 个人认为最主要的信息有以下几个：财务信息、采购价格、技术部设计材料等，都应该被纳入到这个资讯保密体系中来。4. 建立信息反馈机制针对生产部和采购部会出现同时重复购买或制作同一个部件的情况，个人认为应当作出以下措施加以改善：（1 ） 信息确认：商务部将订单下发至采购部以后，采购部要与生产计划员确认，是否有部件生产可以自行制作；（2 ） 信息反馈：如果计划员认为生产有时间自制，则采购部则不再申购自制部件；（3 ） 如果生产临时有计划变更，及时找采购部反馈变更的信息，以免信息滞后，造成部件重复的问题。综上，是我个人对公司目前存在问题一点分析和建议，希望能够为公司的运作和经营提供一些帮助。毕竟一个公司的运作效率直接影响到整体的盈利能力。在物料价格不断攀升，人力成本持续增加的状况下，个人认为除了销售部多争取订单，做好开源外，周边其他部门也应该多想一想如何能够做到节流。也只有各个部门之间的流程顺畅了，才能有更好的团队合作，这样公司才能够更上新的一个台阶。