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1、姜玲-酒店经理管理职责与领导艺术=目 录=1.第 1 讲2.第 2 讲3.第 3 讲4.第 4 讲5.第 5 讲6.第 6 讲7.第 7 讲8.第 8 讲9.第 9 讲10.第 10 讲11.第 11 讲12.第 12 讲第一讲 酒店经理管理职责的转变（上）酒店经理与其他行业的经理相比更加不容易，因为很多五星级酒店的总经理都是从一线员工做起来的，例如前厅的迎宾员、行李生，前台的接待员，客房的服务员，餐厅的服务员、厨师、洗碗工，等等。从一个基层的员工一直做到五星级酒店的总经理，要经历多年的时间，而其中的酸甜苦辣只有他们自己知道。在当今激烈的竞争环境中，酒店经理们希望自己能够更上一层楼，掌握更多先
2、进的管理知识，选择更适合自己的领导模式，从而更好地服务于内外部客户，这就需要学习酒店经理的管理职责与领导艺术。管理组织机构的变化（一）电子信息管理系统电子信息管理系统是引起酒店业彻底变化的最根本原因之一。在电子信息管理系统出现之前，管理层的沟通一般都是通过书面的文字来实现的，是一个从上到下缓慢沟通的过程，使得很多信息在到达基层酒店总经理的时候就已经过时了。电子信息管理系统出现以后，系统管理的信息是横向进行的，例如通过电子邮件的方式就使得信息的传递变得非常快捷，命令可以及时传达，并迅速得到实施。这是非常重要的变化。（二）对客服务手段电子信息管理系统使得服务手段也发生了很大的变化。例如，前台办理宾
3、客入住登记手续，原先是由手工完成的，现在可以通过预订信息直接打印出来，而且还能通过管理系统把房间都分配好，客人来了以后，只要确认身份，签个字就可以了，非常快捷。同样，退房服务也是如此，无需再在前台排长队等候。【案例】客房前台化的服务趋势在英国伦敦，一些酒店 现在已经不再 设立前台，所有的手 续都可以在客房内 办理。通过客房内电子信息管理系统的终端，既可以 查看客户资 料，也可以方便快捷地 办理所有客 户服务的手续，实现了处处前台的管理模式。从这种变化可以看出，未来的酒店管理的 趋势就是客房前台化。（三）权力与职责的转变电子信息管理系统的出现，使得酒店的经济条件、宾客的期望值都发生了重大变化。为
4、了适应这种变化，许多酒店纷纷开始改变自己的组织机构形式，重新分配权力和职责，尽可能地把权力下放到基层，酒店各级人员的权力和职责开始重新界定。宝塔式组织机构传统的管理机构形式叫做宝塔式，是一个总经理在顶端，下面依次有经理、主管，直到员工的系列。如果是集团，还要在管理的顶端加上总裁、高级副总裁、大区副总裁、区域经理、地区经理等。由于构成的层级非常多，所以信息传达的过程也就非常缓慢。对酒店管理来说也是一样，总经理高高在上，掌握着决策权，下面是副总经理、驻店经理、部门经理、主管、领班，最后才到员工。在这种垂直式的组织结构中，决策权都集中在高层，基层的经理和员工没有决策权，这就是传统管理组织机构的一般形
5、式。图 1-1 企业宝塔式组织机构模式示意图图 1-2 集团宝塔式组织机构模式示意图在这种体制中，各个部门只是在部门内部围着问题团团转，每个员工所关心的也只是怎样才能让经理满意，没有人去考虑这样做宾客会不会满意，这就是传统管理结构带来的问题。图 1-3 企业与集团宝塔式组织机构模式示意图【案例】布草不足导致送餐延时美国的里滋-卡尔顿酒店公司，是美国惟一一家获得国家质量奖的酒店企业。这家企业的总裁讲过这样一个故事：他们旗下有一家酒店，在 经营方面和对客服务方面做得都非常好，但是常有客人投诉，说送餐服务的菜肴质量还不错，就是速度太慢，要等 40 分钟或者更长的时间。 总经理接到投诉后就把送餐部经理
6、叫过来，命令他把送餐速度提上去。送餐部经理回去后，此种情况有所好转，但是不到两个月，又开始出现同样内容的客户投诉，于是总经理就解聘了 这位送餐部经理，然后命令新上任的送餐部经理着力解决这个问题。新上任的送餐部经理的工作起初很有成效，但两个月后送餐的速度又慢了下来，于是总经理又再一次解聘了送餐部经理，重新招聘了第三位送餐 经理。但 这一位与前两位的情况如出一 辙。总经理问这个送餐部经理：“ 送餐速度 为 什么上不去？”送餐部经理回答说：“因为电梯太慢了。 ”总经理认为这样的理由不能成立，于是决定亲自解决这个问题。他先研究了送餐工作的流程，发现 从接单到备餐、送餐，以及整个 过程中的时间安排等都没
7、有问题。可既然都没有问题， 为什么送餐速度上不去？他 带着疑问陪着一位送餐 员，从接到 订单开始，然后在厨房中备好餐，推着餐车上楼了。客人住在第二十八层，而他们的餐车在一楼上了电梯，到了二楼停了下来，一位客房服务员抱着一抱布草进来了。接着，电梯又在四楼停下了，这位客房服务员下去了，另外一位客房服 务员抱着一沓毛巾进来了。到了六楼，这位客房服务员下去了，另外一位客房服务员又抱着一沓床单上来了。到了八楼，这位客房服 务员下去，另外一位客房服务员抱着布草上来了 这样的情况一直持续到二十八楼。送餐完毕，下来的 过程也和上去时 一样，中途不断地走走停停。电梯太慢的原因找到了，原来是由于酒店的布草供应不足
8、， 导致了客房服 务员要不停地调配布草，因而需要不停地乘坐电梯上下楼， 结果 导致送餐过程被延长。而布草供 应 不足的问题为什么长期没有得到解决呢？原因就在于每个人只看到自己职责以内的事情，看不到自己 职责 以外的情况，大家都按照各自的程序走：服务员没有将布草供应不足的情况告诉他们的主管或者行政管家，行政管家也没有要求采购部去给服务员配备足够的布草。于是，布草供应不足的情况就导致了送餐的速度慢，影响了别的部门。点评：从这个案例可以看到，宝塔式组织机构的权力和决策权的集中已不能适应现代企业经营管理方式的变化，不能更快、更有效地对变化做出反应，更不能满足宾客的期望。扁平式组织机构扁平式的组织管理机
9、构由总经理、部门经理和员工构成，在集团则是由总裁、副总裁、区域或者是地区总经理构成，这大大缩短了管理的层级。在这样一种组织管理机构中，部门经理的权限加大了，一线员工对客服务的权限加大了，因此被称为扁平式组织管理机构。这种管理机构，实际上是现代酒店业的发展趋势，其特点是： 管理层次少 基层经理拥有决策权 经理的职责加大 信息流自下而上或双向总经理部门经理员工总裁副总裁酒店经理图 1-4 扁平式组织机构模式示意图【案例】如家快捷的组织机构如家是中国近几年来出现的一个经济型品牌，发展速度非常快，它从创办到现在只有四五年的时间，但整个集团已发展到上百家酒店。2005 年，如家在美国 纳斯达克上市，筹集
10、了大量资金，发展更是如虎添翼了。通过考察它在北京、上海和广州的四家店，入住率几乎都接近百分之百。如家成功的一个最大原因是，它能满足和超过宾客的期望，所以它们 的大部分客户都是回头客，即通俗所称的长客。上海如家集团的模式是：一家酒店配备一个总经理，也叫店长，下 设 四个值班经理，值班经理下面是员工。这 是非常 简单 的三级制度管理模式。任何一家酒店的店 长，如果业绩好还可以分管另外一家店或两家店，甚至更多。点评：如家分权式的组织结构模式中，权力和决策权下放到基层的经理甚至是一线的员工，部门经理就可以看到自己管理权限以外的东西，能够从总体上来看待企业的运转，从而协调跨领域，或者跨部门之外的事情，这
11、样的管理模式就给酒店的成功打下了良好基础。【自检 1-1】请将您亲身经历或所熟知的管理模式记录下来，以便在以后的学 习中进行分析和思考：_管理权限的变化管理机构的变化，使得管理权限和决策权发生了变化。这个变化就是，各个集团或者各家酒店都把权限和决策权下放到各个酒店，集团的总部只提供信息、分析的数据和简报，权力下放给酒店总经理，酒店总经理有了更多的职责。与此同时，主店总经理也会把权力下放给部门经理，部门经理的权限也加大了，部门经理就有了增加职责的挑战。因此，这些管理权限的变化可以总结为以下三个方面： 集团权限下放 总经理权限下放 部门经理权限加大管理权限下放最典型的还是美国的一家酒店，它的对客服
12、务的权限下放到了一线员工。一线员工有两个口号：一是，不让一位顾客不满意，宾客离开酒店，不满意不让走，一定要让顾客满意；二是，要百分之百地留住客人，也就是说，住过酒店以后，下次肯定还来入住。而这家酒店对客服务权限下放的一个重要措施是，每个一线员工有 2000 美元的决策权。【案例】行李生送资料在美国有一个家喻户晓的故事，一位宾客来到一家酒店以后，他的行李迟到了，而第二天他就要赶到另外一个城市去参加会议，参加会 议 的资料都放在迟到的行李里面。当酒店的行李生接到迟到的行李时，客人已经去机场了，所以行李生赶紧追到了机 场。而等行李生到了机 场时 ，这位客人已乘坐飞机到另外一个城市去了。于是，这位行李
13、生就买了一张机票也跟着去了那个城市，把这个迟到的行李交给了那位客人。 这种对客服务的精神是值得赞扬，但是如果没有对客服务的授权，是不可能这样做的。这就是对客服务的决策权下放带来的行为。第 二 讲 酒 店 经 理 管 理 职 责 的 转 变 （ 中 ）管理功能的变化（一）传统的管理功能管理机构的变化会导致决策权限的变化，也会带来管理功能的变化。传统的管理功能有四大方面，即计划、组织、领导和控制。1计划计划就是为未来时期的经营建立一个目标，所有的管理层几乎都有计划的功能。例如，高层管理者制订战略的计划、总体的目标和长期的目标，为短期的或者有难度的目标打下基础，高层的计划指导了中层管理的短期年度计划
14、，同时也为各部门制订了部门的目标，而这些目标也有助于企业的长期总体发展目标的实施。这就是制订计划的过程。在这个计划中，最明显的表现就是每年做一次预算。预算从下往上开始，先给各个部门经理一个指标，做收入、利润和费用的预算；做完后上报给酒店，酒店的财务总监和总经理进行审核、协调，然后报到管理集团总部；总部根据集团的总体计划和总体目标进行调整。预算调整后再下发到酒店，总经理把这个预算指标下发给部门经理，部门经理再根据新的指标要求进行收入、利润和费用的调整，然后再报到集团。集团决策以后就变成了一个执行的计划。所有的酒店经理都有计划的职责，这是从比较宏观的集团计划来讲，但是在部门的日常工作中，经理每天都
15、要做计划，如给员工排班，安排一个比较大的活动等都属于做计划。对于细小的计划，往往不需要做笔录，而只是通过思考来确定。在做计划的时候，可能要问自己一些问题，把这些问题都回答了的过程，就是做计划的过程。例如，可以问自己：总体任务清楚吗？计划的核心和最重要的部分是什么？在做计划之前，有没有搜集所需要的资料？想不想让员工参与这个计划的过程？一项计划制订出来后，有没有后备的计划？在计划过程中，有没有有效地运用员工、设备和时间的资源？计划的完成期限是怎么定的？等等。【案例】花卉博览会外卖任务的计划某政府举办春季的花卉博览会，因为博览会办得非常成功，所以要 举 行一个大型的闭幕晚宴，晚宴中的一部分就由一家酒
16、店来承担。这家酒店的餐 饮部接到这个外卖的任 务以后，就要做 计划，需要知道参加这个晚宴的人数是多少，每个人的标准是多少，菜单怎么定，用餐的时间是多长，出菜的时间是几点，是否是 现场制作， 贵宾和服 务的规格是什么，要多少服务员，要多少厨师，多少餐具，多少酒水，等等。回答这些问题的过程， 实际上是制 订计划的过程。这些问题回答清楚了，计划也就制订出来了。2组织组织就是如何来完成工作目标和计划的过程。企业的计划或者预算下来以后要分配到各个部门去完成，各个部门就要在自己内部组织计划或者预算的落实工作。例如，花卉博览会的晚宴就要考虑采购，如食品、酒水等，必须按照规定的菜单上的菜品来进行采购，这就牵涉到库管和人员配置，如需要
