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1、章 节 单元 知识群 知识簇 知识点员工培训开发需求分析系统 需求，状态缺口。员工培训开发规划系统3-5年以上，从企业战略出发，在需求分析基础上，对培训开发的5W1H预先进行设计的子系统。员工培训开发实施管理系统 是培训开发系统运行的关键环节员工培训开发评估反馈系统是系统地收集有关人力资源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程。企业员工培训开发的发展趋势4点加强新技术的应用；加强对智力资本的存储和运用；加强与外界的合作；新型培训方式的实施与开发。学院模式 部门负责人与专家共同领导。专家负责开发、管理和修改培训项目。客户模式 优点：具有针对性，满足特殊需要。矩阵模式 培训师具有培训专家和职能专家
2、两个职责，两条报告线。企业办学模式可以提供范围更广的培训项目和课程。客户群包括经理、员工、公司外部的相关利益者。虚拟培训组织 VTO。最大区别在于结构。企业员工培训开发规划的内容4个问题集中战略：提高市场份额，降低成本，注重市场定位。内部成长战略：市场开发，产品开发，革新，合资。外部成长战略：横向联合，纵向联合，发散组合。紧缩投资战略：节约开支，转产，玻璃，债务清算。员工自我发展期望与对企业发展期望的关系坐标系中的四种类型。培训与开发企业员工培训开发系统的构建员工培训开发系统的总体设计企业员工培训开发系统的构成培训开发规划的制定企业培训开发职能部门的组建模式制定企业培训开发规划的前提经营战略与
3、培训需求企业人力资源的质量分析 心、脑、手企业员工培训开发规划的制定9点培训组织机构的建设培训项目的运作计划资源管理计划年度培训预算培训开发机制建设年度培训计划制定的基本步骤 4点制定年度培训计划的基本要求 4点某知名IT企业年度培训计划方案高度重视培训规划的制度培训开发规划应落实到部门清晰界定培训规划的目标和内容重视培训方法的选择重视培训学员的选择重视培训师的选择培训文化的含义及其功能9点萌芽阶段 实施者；属于人力资源部的组成部分发展阶段 组织战略的促进者，培训的实施者；单独设置部门；成熟阶段培训战略的促进者，各部门作为实施者；不仅独立于人力资源部之外，而且对其也有一定的影响力。学习型组织的
4、含义指一个通过不断获取或开发新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。员工个人学习、团队学习、组织学习。创建的目的。四个维度。六个行为准则。愿景驱动型组织由若干个创造性团队组成年度培训计划的制定年度培训计划的内容制定企业培训开发规划的注意事项培训与开发企业员工培训开发系统的构建企业培训文化的营造培训文化的发展过程学习型组织的特征培训开发规划的制定制定企业培训开发规划的前提自主管理的扁平型组织组织的边界将被重新界定员工的工作和生活的平衡领导者扮演新角色善于不断学习的组织 4+4具有创造能量的组织学习型组织的功能个人、团队、组织、社会四个层面。学习型组织的构建 第五项修炼的内容自我超越；改善心智
5、模式；建立共同愿景；团队学习；系统思考。P447突发事件处理的一般对策 对未来的警觉程度，洞察是否准确对事物的认知程度，掌握认知能力对信息的传递速度，沟通是否顺畅对变化的调整能力，应变是否及时创新与创造创新能力的定义提出问题，解决问题两种能力组成。在前人的发现、发明的基础上，通过自身努力，创造性地提出新的发现、发明或者改进革新方案的能力。常见的思维障碍 8大思维障碍发散思维 扩散、辐射、多向思维发散思维的类型逆向思维；横向思维；颠倒思维 逆向与颠倒的关系。收敛思维 集中、辐集、求同、聚敛思维思维指向相反作用不同发散思维是一种求异思维，为在广泛的范围内搜索，要尽可能地放开，把各种不同的可能性都设
6、想到。想象思维 形象思维的具体化。 是人脑借助表象进行加工操作的最主要形式。无意想象 不受意识主体支配的想象。再造型想象创造型想象幻想型想象想象思维的障碍 3种环境障碍；内部心理障碍；内部智能障碍。组织学习力的培养思维创新培训与开发企业员工培训开发系统的构建企业培训文化的营造学习型组织的特征创新：主体为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对事物的整体或者某些部分进行变革，使其得到更新和发展的活动。具有目的性、规律性、变革性、新颖性、发展性。创新能力的培养发散思维与收敛思维的区别想象思维的分类 有意想象联想思维 定义联想思维的分类 4种接近联想；相似联想；对比联想；因果联想。想象思维与联想思维的共
7、同点3点都可以呈现为非逻辑思维；都属于形象思维的范畴，可以借助形象展开；可以互为起点。想象思维与联想思维的区别6点逻辑思维在创新中的积极作用6点 发现问题；直接创新；筛选设想；评价成果；推广应用；总结提高逻辑思维在创新中的局限性3点 常规性；严密性；稳定性。辩证思维在创新中的作用3点 统帅作用；突破作用；提升作用。设问检查法的定义设问检查法的特点 性程范目理场责提问的方式，适用于改善管理和产品开发；从不同角度多个方面进行设问检查，思维变换灵活，利于突破框框设问检查法的适用范围材料、结构、功能、工艺过程群众性的合理化建立活动，技术上的小发明、小革新，也可使大问题明确化，缩小目标。智力激励法的基本
8、原则 又称头脑风暴法。自由畅想原则；延迟批判；以量求质；综合改善；限人限时原则。智力激励法的组织形式奥斯本核检表法 他用；借用；改变；扩大；缩小；替代；调整；颠倒；组合。5W1H法和田十二法 加、减、扩、缩、变、改、联、学、代、搬、反、定主体附加法 洗衣机的功能二元坐标法 笔筒、瓶子；照明、滑行。焦点法 发散式或集中式。形态分析法 先将课题分解成要素，找出各个要素的可能方案，再加以组合。逆向转换型技法 常用的是缺点逆用法 逆向管理之末日管理特性列举法思维创新方法创新培训与开发创新能力的培养设问检查法的类型组合技法分析列举型技法缺点列举法希望点列举法成对列举法 将某个范围的事物，成对结合，列举特
9、征智力激励法依葫芦画瓢； 情景模拟培训举一反三； 示范关键行为，强调基本原则的多种适用场合。融会贯通； 完全不同时，建立联系。自我管理 不但能用，而且会思考。同因素理论 培训环境与工作环境完全相同激励推广理论 一般原则运用于多种不同的工作环境。即所谓的远程转化。认知转换理论 有意义的材料和编码策略可增强培训内容的存储和记忆管理者支持同事支持受训者的配合将学习成果应用到工作中的机会技术支持激励机制 由激励因素转向保健因素。在培训中任教 作为培训指导者参与培训计划，督促最大限度的转移目标管理与受训者共同制定转移目标，提出待解决的项目或课题，提供必需的各项资源，明确进度要求强化与受训者讨论培训成果应
10、用情况，对成功应用加以弘扬，对失误加以引导解决。实践技能 提供工作中的现有机会让受训者应用新知识和技能参与 全程关心了解培训的进展、受训者的收获鼓励 通过重新安排工作日程让员工安心参加培训接受 承认培训的重要性，同意员工参加培训培训成果转化的方法 5种建立学习小组；行动计划；多阶段培训方案；应用表单；营造支持性的工作环境。关注培训讲师的授课风格方法创新培训与开发分析列举型技法企业员工培训开发成果的转化培训成果转化的四个层面培训转换理论培训成果转化机制环境支持机制管理者对培训的支持水平培训成果转化的技巧培训技巧及相关内容在工作中立即应用。 使用它或者丢失它。培训讲师建立适当的学习应用目标。培训之
11、前对受训者的期望管理非常重要。在培训过程中，讨论在工作中如何运用培训内容。建立合理的考评奖励机制。制定配套的合理考核机制；组织配套的评比活动；提供配套的激励措施。职业生涯管理的概念组织职业生涯管理的目标4点实现员工的组织化；实现员工的发展与组织的发展的统一；实现员工能力和潜力的发展；促进组织事业的长久发展利益整合原则 员工利益与组织利益的整合机会均等原则 三公，是维护员工整体积极性的保证协作进行原则 各项活动都要由组织与员工双方共同制定、实施、参与完成，互相信任。时间梯度原则 时间梯度原则是由不同的时间阶段构成，每个阶段都有起点和终点。发展创新原则 发挥员工的创造性全面评价原则 组织、员工个人
12、、上级管理者、家庭成员；社会有关方面。组织职业生涯管理的任务6点 研究组织职业发展需求与员工职业发展之间的关系及相互作用。组织职业生涯管理中的角色7点组织最高领导者；人力资源管理部门；职业生涯委员会；职业生涯指导顾问；直接上级；直接下级；同级组织职业生涯发展规划制定的注意事项6点传统职业生涯路径网状 建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上。工作族。横向 其实就是工作调动或轮岗。基础同上双重具有专业技能，既不期望在自己的业务领域中长期从事专业工作，又不希望随着职业的发展而离开自己的专业领域。组织职业生涯管理的制度与措施4点建立职业记录及职业公告制度；职业生涯规划方案的设计；提供职业生涯发展通
13、道；组织职业生涯年度评估培训与开发培训成果转化的技巧职业生涯管理组织的职业生涯管理组织职业生涯管理的原则职业生涯路径设计组织为员工提供职业发展通道应注意的问题3点给予组织前途建立员工的职业发展愿景；明晰组织职业生涯发展路径；注重工作与职业的弹性化职业选择与职业准备阶段组织的主要任务：招聘、选拔和配置工作，组织上岗培训，考察评定新员工，达成可行的心理契约，接纳整合职业生涯早期阶段 相互认识，试用和新工作的挑战，发现员工的才能，确立长期贡献区职业生涯中期阶段 个人职业发展基本定型，个人特征表现明显，容易引发中期危机。职业生涯后期阶段 3点员工职业生涯早期的组织管理个人与组织之间相互接纳决定留在组织
14、中；发挥出高水平的内激励和承诺；关注组织的发展，具有团队意识和参与意识；接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级，将其视为暂时的情况，相信和期待组织的承诺一定可以兑现。正面的绩效评定分享组织的“机密”流向组织内核提升增加薪资分配新工作仪式活动4点 对新员工第一次的正面实绩考察与测评，缺乏准确的反馈信息传达。尽早向新员工分配由其负责的、有意义的工作。组织和新员工都不能完全相信彼此的交换的信息，造成心理上的隔阂。将相互接纳过程中建立起来的心理契约固化。提拔晋升，职业路径畅通安排有挑战性的工作或探索性的任务实施工作轮换继续教育和培训赋予良师益友的角色，提供适宜的职业机会改善工作环境和条件，增加报酬福利
15、培训与开发职业生涯管理组织的职业生涯管理分阶段的职业生涯管理员工职业生涯的不同阶段相互接纳的表示新员工接纳组织组织接纳新员工相互接纳过程中的问题与解决员工职业生涯中期的组织管理实施灵活的处理方案做好细致的思想工作做好退休后的计划与安排做好退休之际的工作衔接分配给员工以挑战性的工作，为其提供建帮助和指导员工寻觅职业锚指导员工确认职业锚和职业发展通道层次系统 3个 企业层面、团队层面、个人层面过程系统 招聘、培养、考评、晋升与提高保障系统 3个 思想建设、组织建设、制度建设组织职业生涯系统化管理策略9点组织职业生涯系统化管理方法5点培训与开发职业生涯管理分阶段的职业生涯管理员工职业生涯后期的组织管
16、理组织对职业锚的开发职业生涯的系统管理员工职业生涯中期的组织管理需求：一个组织预期应该发生的事情和实际发生的事情之间的差距，这一差距就是状态缺口。培训需求分析的关键是找出产生培训需求的真正原因，并确定能否通过培训开发来解决。规划必须满足企业和员工两方面的需求，兼顾企业资源条件和员工素质基础，并充分考虑企业人才培养的超前性和培训结果的不确定性。包括：开发模式的选择和职能部门的设计；各项管理制度的制定与执行；实施计划、细则、方案的制定、贯彻与落实；现场的组织与管理；经费的预算、核算与决算；4教等培训资源的配置；培训相关人员的考评和奖惩等。是总体系统周期性运行的终点，又是下一个新周期的基础和起点。本周期收集到的经验与教训，将对下一个周期的运行具有极其重要的导向作用。优点：培训师是领域内的专家；部门培训计划很容易拟定，计划的内容和进度主要根据受训者的空闲时间和专业水平而定。不足：容易与实际经营状况脱节，使受训者失去学习动力。多做调研。缺点：培训师话时间研究经营部门的业务职能；培训项目有效性可能会有很大差异。优点：培
